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領(lǐng)導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)術(shù)型團(tuán)隊(duì)，教練型團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)管理工具。
CMI是第一個真正屬于我們自己的部門，從構(gòu)思，組建，磨合，到后來持續(xù)改進(jìn)，偽敏捷轉(zhuǎn)型，共同經(jīng)歷了很多痛苦和快樂，我相信這份感情才是維持0離職率的根本原因，薪資，激勵，公司文化，個人發(fā)展都是其次。就像10年在eStation的時候，劉帥對每個人，對團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品都投入了相當(dāng)?shù)母星?，以至于八年過去了，他一句簡單的叮囑我一直記得。
一個團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是人與人的聯(lián)結(jié)，其他的制度，結(jié)構(gòu)，獎懲都是輔助，不可能指望做個制度，規(guī)定個結(jié)構(gòu)，就能維系部門。只輸入制度，蘿卜和大棒，得到的團(tuán)隊(duì)是沒有韌性的。
在CMI的生命周期里，我們在成立之初就對團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)發(fā)展做了一個展望，可惜最后都沒有對這個展望進(jìn)行回顧，這里補(bǔ)上這份文件，聊以慰藉。
領(lǐng)導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)
這是CMI最初的結(jié)構(gòu)，我覺得也是大部分團(tuán)隊(duì)的選擇。由于當(dāng)時公司是強(qiáng)矩陣，PM是項(xiàng)目經(jīng)理的同時也是部門經(jīng)理。這種結(jié)構(gòu)是PM集權(quán)式管理，優(yōu)勢在于信息集中，決策效率高，沒有多余過程。PM對需求，進(jìn)度，質(zhì)量，資源，風(fēng)險等所有信息全面把握，事情來了自己考慮清楚，分解掉就能指派任務(wù)開始做，團(tuán)隊(duì)成員做好螺絲釘就行了。缺點(diǎn)在于對PM要求較高，對團(tuán)隊(duì)成長沒有幫助。感覺這種結(jié)構(gòu)適合小型項(xiàng)目。
當(dāng)時絕大部分部門也是采用這個結(jié)構(gòu)，但是我觀察到有些部門犯了非常嚴(yán)重的錯誤，就是PM讓項(xiàng)目組外的干系人直接對接到項(xiàng)目成員，這個外部干系人可能是產(chǎn)品經(jīng)理，可能是測試，UI設(shè)計(jì)師，甚至可能是客戶。
這樣一來就尷尬了，某個主程需要分配精力對接隨時可能找過來的干系人，項(xiàng)目信息分散在PM和主程身上，并且信息不一定一致，主程可能對干系人說一些不該說的話，總之這種做法絕對弊端很多。我想，他們這么做的目的是為了并行多個項(xiàng)目，犧牲項(xiàng)目質(zhì)量，換取更高的績效。實(shí)際上這種做法前期確實(shí)績效更高了，但是長久下去，會導(dǎo)致欠下的質(zhì)量債越來越多，最終每個項(xiàng)目驗(yàn)收周期都拖長了，甚至驗(yàn)收風(fēng)險也高了。
正確的做法是PM作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部信息交換的唯一接口。我們當(dāng)時就是這樣，帶來的好處是信息統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)成員可以不受打擾地專注在業(yè)務(wù)上。對于測試生命周期的設(shè)計(jì)PM一個人跟質(zhì)量部門溝通，什么時候開發(fā)，什么時候測試，測試分幾輪，什么時候解bug，什么時候回歸，哪些bug要解，哪些bug不管，只在PM手里調(diào)配，最終開發(fā)和測試的工作量都小了很多，對于需求管理PM一個人跟客戶和產(chǎn)品溝通，起碼可以阻擋70%的變更，流轉(zhuǎn)到開發(fā)手里的變更其實(shí)都是影響很小的東西，除非真的是前期設(shè)計(jì)不合理或者需求工程失誤了。我想這個原理應(yīng)該是溝通渠道的減少，帶來的消耗減少吧。
戰(zhàn)術(shù)型團(tuán)隊(duì)
在領(lǐng)導(dǎo)型結(jié)構(gòu)跑了一段時間后，缺陷慢慢顯現(xiàn)出來了，就是團(tuán)隊(duì)成員得不到鍛煉，而且隨著項(xiàng)目復(fù)雜度增加，PM漸漸感覺有壓力了。這時，當(dāng)確認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員都準(zhǔn)備好的時候，PM就開始不再獨(dú)占項(xiàng)目信息，而是把信息分享，讓所有人參與設(shè)計(jì)，不單單包括業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，也包括測試設(shè)計(jì)，原型設(shè)計(jì)優(yōu)化等，這樣一來，所有人就像是一個球隊(duì)，大家商量一個戰(zhàn)術(shù)來應(yīng)對比賽。但是PM一定還是要作為唯一的信息接口。這種結(jié)構(gòu)的好處在于把項(xiàng)目變成了大家的，而不是PM一個人的，每個人都有設(shè)計(jì)和參與感，有更多學(xué)習(xí)機(jī)會，相應(yīng)的缺點(diǎn)在于決策成本變高了，更關(guān)鍵的是對項(xiàng)目管理流程有了要求。在這種結(jié)構(gòu)下，如果沒有對項(xiàng)目管理流程進(jìn)行固化和優(yōu)化，很容易造成混亂，一旦混亂開始，項(xiàng)目可視度，進(jìn)度和質(zhì)量基本就要崩。好在我們在第一個階段已經(jīng)對項(xiàng)目流程進(jìn)行過固化和幾輪改進(jìn)了。所以在這個階段比較順利，團(tuán)隊(duì)的工作情緒也比較高。在跑了幾個項(xiàng)目之后，我們團(tuán)隊(duì)的測試水平和業(yè)務(wù)能力提高很快，也是在這個時期CMI開始不再依賴測試人員，蔡毅也同意CMI的項(xiàng)目不用經(jīng)過測試部了，直接準(zhǔn)出給客戶。
教練型團(tuán)隊(duì)
最終我們實(shí)現(xiàn)了這種教練型結(jié)構(gòu)的雛形，PM幾乎可以做到旁觀，團(tuán)隊(duì)圍繞核心成員自主運(yùn)行，PM需要的，就是團(tuán)隊(duì)給幾個版本交付時間，然后提交給PMO審下就完事了，那段時間我整天就去找宇哥打嘴炮。
當(dāng)時計(jì)劃的下一步是開始擴(kuò)張部門，把現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的核心成員升到PM崗，還是跟最初的團(tuán)隊(duì)做項(xiàng)目，只是補(bǔ)充個別新人進(jìn)去，PM就另外再帶一個新的小組。為了這個計(jì)劃，CMI還在兩個項(xiàng)目上施行內(nèi)部PM輪崗，由核心成員直接擔(dān)任PM。
但是當(dāng)時有個很大的問題，就是敏捷方法建議團(tuán)隊(duì)在5到9人，怎么在十多個人的團(tuán)隊(duì)里跑敏捷，同時又保持結(jié)構(gòu)扁平，這個問題一直沒解決，后來發(fā)現(xiàn)在CSM的認(rèn)證課程里有專門講到這個話題，當(dāng)時特別想去學(xué)。但是由于很多事情，CMI的生命周期就到一段落了，非?？上У@也是很早就能推算出來的事情，有市場的原因，有公司的歷史原因，也有我自身的原因，總之，我忽然體會到eStation項(xiàng)目里，劉帥把它當(dāng)孩子一樣的心情，CMI就像我的孩子。
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