你絕對(duì)無(wú)法避免開會(huì)，但你可以讓會(huì)議更有效率。
開會(huì)這事幾乎是惡名昭彰。有一派管理學(xué)者認(rèn)為經(jīng)理人逃不過(guò)開會(huì)這一關(guān)。
曾有人做過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人將超過(guò)50%的時(shí)間用在了開會(huì)上，并且暗指這是浪費(fèi)時(shí)間。管理大師德魯克也曾說(shuō)，如果一個(gè)經(jīng)理人將超過(guò)25%的時(shí)間用在開會(huì)上，這個(gè)組織就有問(wèn)題；威廉·懷特在他所著的《組織人》( The Organization Man)一書中，也將會(huì)議描述為經(jīng)理人必須忍受的、沒有絲毫貢獻(xiàn)的勞力工作。
但也有一派學(xué)者對(duì)開會(huì)持不同看法。早先我們提到過(guò)，中層經(jīng)理人工作中很重要的一部分是提供信息與技術(shù)，并且將較理想的行事方法傳授給受他管理或影響的人；另外，經(jīng)理人也必須制定決策，或者幫助別人制定決策。而這兩種職責(zé)，都必須面對(duì)面開個(gè)會(huì)才能履行。
因此，我必須重申：會(huì)議是從事管理工作必需的媒介。你絕對(duì)無(wú)法避免開會(huì)，但你能讓會(huì)議更有效率。
以上提到兩種不同經(jīng)理人的職責(zé)，也因而造就出兩種不同性質(zhì)的會(huì)議。第一種是關(guān)于知識(shí)技能與信息交流的，我們稱之為“過(guò)程導(dǎo)向”會(huì)議，通常屬于例行性的；第二種則是為了解決某些特定的問(wèn)題，我們稱之為“任務(wù)導(dǎo)向”會(huì)議在這樣的會(huì)議中，通常會(huì)有一些決策產(chǎn)生。后一種會(huì)議舉行的時(shí)間不定期，因?yàn)槲覀兒茈y預(yù)測(cè)在什么時(shí)間、什么環(huán)節(jié)會(huì)出問(wèn)題。
1 過(guò)程導(dǎo)向會(huì)議
“規(guī)律化”是提升此類會(huì)議效率最好的方法。換句話說(shuō)與會(huì)的人都已經(jīng)明白會(huì)議運(yùn)作的方式、需要討論的議題以及需要達(dá)成的目標(biāo)。會(huì)議的設(shè)計(jì)，應(yīng)該能讓經(jīng)理人將同種性質(zhì)的管理工作聚集在一起，以減少準(zhǔn)備時(shí)間。
當(dāng)會(huì)議形成規(guī)律之后，參與會(huì)議的人就能預(yù)測(cè)會(huì)議所需的時(shí)間，在每個(gè)經(jīng)理的生產(chǎn)控制系統(tǒng)上（在他們的日程表上）也就能有明確的記載，不會(huì)因?yàn)樘嗟牟淮_定性或變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)造成太大影響。
在英特爾，過(guò)程導(dǎo)向會(huì)議又可分為以下三類：一對(duì)一會(huì)議、部門會(huì)議以及運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議。
1.1 一對(duì)一會(huì)議
在英特爾，一對(duì)一會(huì)議通常是由經(jīng)理人召集他的下屬召開的，這也是維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法。一對(duì)一會(huì)議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)。經(jīng)過(guò)對(duì)特定事項(xiàng)的討論，上司可以將其技能以及經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬，并同時(shí)建議他切入問(wèn)題的方式；而下屬也能就工作中碰到的問(wèn)題向上司進(jìn)行匯報(bào)。就我所知，其他公司很少定期舉行一對(duì)一會(huì)議。
我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)其他公司的經(jīng)理有關(guān)一對(duì)一會(huì)議的頻率，通常得到的答案是：“我和下屬(上司)開會(huì)不需要特別安排時(shí)間……我們?cè)诠纠镫S時(shí)都能見面?！钡粚?duì)一會(huì)議和上司與下屬在公司里偶爾碰個(gè)面，或應(yīng)對(duì)特定議題的任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議，是大不相同的情境。
我在英特爾草創(chuàng)之初，負(fù)責(zé)管理工程部門和制造部門。由于之前的工作經(jīng)驗(yàn)都在半導(dǎo)體研制上，因此，我對(duì)公司中最主要的產(chǎn)品線--內(nèi)存設(shè)備的一些制造竅門幾乎一無(wú)所知。
所以我請(qǐng)受我管理的工程部和制造部門主管私下幫我惡補(bǔ)一番。在這樣的會(huì)議中，下屬努力地教，上司也拼命地學(xué)。隨著英特爾的成長(zhǎng)，這種會(huì)議的精神也被發(fā)揚(yáng)光大。
誰(shuí)應(yīng)該開這種一對(duì)一會(huì)議呢?在某些情況下，一個(gè)經(jīng)理人也許應(yīng)該要求每一個(gè)受他管理的下屬都出席會(huì)議，但這不在我們現(xiàn)在討論的范圍內(nèi)。我現(xiàn)在談的是上司和直接向他報(bào)告的下屬之間的會(huì)議。
對(duì)一會(huì)議該多久開一次，或者換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，你該如何決定與某甲或某乙多久開一次一對(duì)一會(huì)議?答案在于這個(gè)下屬對(duì)工作的熟悉度。他對(duì)手上這項(xiàng)特定工作到底有多少經(jīng)驗(yàn)?要特別注意，這里所指的經(jīng)驗(yàn)并不是一般概括性的經(jīng)驗(yàn)。有效率的管理是根據(jù)下屬對(duì)工作的熟悉度進(jìn)行不同程度的掌控。如果他處理的是新項(xiàng)目，你應(yīng)該提高和他開會(huì)的頻率（也許一周一次）；反之，如果他對(duì)這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)游刃有余，你可能一個(gè)月和他開一次會(huì)就夠了。
另外一個(gè)你必須考慮的因素，則是在這項(xiàng)特定工作中事情變化的速度。
舉個(gè)例子，營(yíng)銷部門的開會(huì)頻率可能要高于研發(fā)部門，因?yàn)槭袌?chǎng)瞬息萬(wàn)變；而研發(fā)人員在有了一定的工作熟悉度后，通常較能獨(dú)立作業(yè)。
對(duì)一會(huì)議應(yīng)該開多久我沒有明確的答案，但你必須讓下屬覺得時(shí)間充足到能提出一些棘手的問(wèn)題。試想，如果你碰到一個(gè)問(wèn)題想和上司討論，他對(duì)這個(gè)問(wèn)題的關(guān)心度應(yīng)該僅次于你，但會(huì)議預(yù)計(jì)只開15分鐘，在這樣的狀況下，下屬大概連提都不想提。我覺得一對(duì)一會(huì)議最少要開1小時(shí)，短于1小時(shí)的會(huì)，將使你的下屬只能提一些容易解決的問(wèn)題。
這種會(huì)議該在你的辦公室還是下屬的辦公室舉行呢，還是你們應(yīng)該另找一間會(huì)議室?我的建議是在他的辦公室，或至少離他比較近的地方。借著到他的辦公室，你可以順便了解其他情況，例如他做事是不是很有條理?他會(huì)不會(huì)花很多時(shí)間找東西?他在開會(huì)時(shí)是不是一直有人或電話干擾?他做事切入的方式如何?
你必須將一對(duì)一會(huì)議視為下屬的會(huì)議，應(yīng)該由他負(fù)責(zé)會(huì)議議程以及掌控會(huì)議的氣氛。會(huì)議總得有人負(fù)責(zé)準(zhǔn)備。如果一個(gè)經(jīng)理人有8個(gè)下屬，而準(zhǔn)備的責(zé)任在他，他便必須準(zhǔn)備8次；但責(zé)任若在下屬，他們每一個(gè)人只要準(zhǔn)備一次。
因此下屬是負(fù)責(zé)準(zhǔn)備一對(duì)一會(huì)議的最佳人選。除此之外，下屬還應(yīng)準(zhǔn)備一份會(huì)議綱要，這很重要，因?yàn)檫@會(huì)促使他事先仔細(xì)考慮一下要提出來(lái)討論的議題；而且有了綱要，上司也可以在一開始就知道要討論哪些事項(xiàng)，以便設(shè)定好會(huì)議的步調(diào)。這份綱要還能讓下屬知道有哪些相關(guān)資料必須事先準(zhǔn)備好，并在會(huì)議中讓上司了解。
◆上司的角色
有哪些問(wèn)題應(yīng)該在一對(duì)一會(huì)議中討論?會(huì)議可以從一些績(jī)效數(shù)字，或是下屬用來(lái)作為指標(biāo)的訂單量、生產(chǎn)量、項(xiàng)目進(jìn)度等開始。
有問(wèn)題的指標(biāo)應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)。會(huì)議應(yīng)該同時(shí)涵蓋前次會(huì)議之后發(fā)生的任何重要事情，無(wú)論是人員招聘還是一般人事、組織的問(wèn)題，或是關(guān)乎未來(lái)的規(guī)則等都可以拿出來(lái)討論。
重要的是下屬應(yīng)負(fù)責(zé)提出潛在的問(wèn)題。雖然問(wèn)題可能不明顯，但下屬只要感覺事情有可能出錯(cuò)，就應(yīng)該讓上司知道。因?yàn)榻?jīng)理人可以趁機(jī)在組織的黑箱上開幾扇窗，一探究竟。那些讓下屬覺得心煩或是不知如何著手的事，便是會(huì)議中需要討論的事。通常這種問(wèn)題都不明顯，要花些時(shí)間才會(huì)擺上桌面。
上司在一對(duì)一會(huì)議中應(yīng)該扮演什么樣的角色?他應(yīng)該是個(gè)協(xié)調(diào)者，讓下屬能暢言自己的工作狀況或有什么不順的情形。上司集學(xué)生和教練的角色于一身。德魯克曾對(duì)經(jīng)理人在這方面的職責(zé)下過(guò)很好的定義：“善用時(shí)間的經(jīng)理人不必告訴下屬他們的問(wèn)題—但他知道怎么讓下屬將他們的問(wèn)題告訴他?！?/p>
這要如何做到呢?你可以套用我的秘訣：再多問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。
當(dāng)經(jīng)理人覺得下屬已經(jīng)講完他想說(shuō)的話時(shí)，應(yīng)該再多問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，通過(guò)發(fā)問(wèn)，讓雙方的思想進(jìn)行交流，直到彼此都覺得已經(jīng)“知無(wú)不言，言無(wú)不盡”。
我還要提供另一些讓一對(duì)一會(huì)議更有效率的招數(shù)：
1.上司和下屬都應(yīng)該握有會(huì)議綱要，并且都應(yīng)在會(huì)議中做筆記。這有幾個(gè)目的。我?guī)缀踉谌魏螆?chǎng)合都會(huì)做筆記，而且經(jīng)常是做完了就不再看第二遍。這主要是為了讓我在會(huì)議中集中精神，并消化我所吸收的信息。通過(guò)在會(huì)議上做筆記，我強(qiáng)迫自己將信息按照邏輯方式分類，因而能更有效地吸收信息。
2.同樣重要的是“寫下來(lái)”這個(gè)動(dòng)作代表的意義。當(dāng)你的下屬在你提出建議之后馬上動(dòng)筆記下時(shí)，這個(gè)動(dòng)作其實(shí)表示的是一種承諾。就像握手一樣，你可以確定你會(huì)看到事情的進(jìn)度。而上司也可以通過(guò)記筆記，在下次會(huì)議時(shí)追蹤進(jìn)度。開會(huì)須記錄。
3.“建立存檔”是一種很有效的節(jié)省時(shí)間的方式。不管是上司或下屬，都可以將一些重要但不太緊急的事項(xiàng)列入此檔案中，留待下次討論。這是生產(chǎn)管理原則中分批處理”的再應(yīng)用。借此，我們可以減少突發(fā)狀況對(duì)我們產(chǎn)生的干擾。
4.上司應(yīng)該鼓勵(lì)下屬在一對(duì)一會(huì)議中講些“心里話”。借此會(huì)議，上司可以了解下屬平常不愿意講的工作問(wèn)題。他是不是對(duì)他的績(jī)效滿意?他是不是遭遇了挫折或碰到了阻礙?他是不是對(duì)未來(lái)產(chǎn)生了懷疑?但這種“交心談話”必須慎選時(shí)機(jī)。如果很不巧你們?cè)跁?huì)議快結(jié)束時(shí)才談到這種話題，你的下屬可能只會(huì)告訴你他工作不順想離職，而你卻只剩下5分鐘處理這個(gè)棘手的問(wèn)題。
5.隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，通過(guò)長(zhǎng)途電話舉行一對(duì)一會(huì)議越發(fā)重要。但這樣的開會(huì)方式唯有事前妥善準(zhǔn)備才能奏效。上司仍舊必須在會(huì)議之前拿到會(huì)議綱要，而雙方也還必須做筆記。因?yàn)槟銦o(wú)法看見對(duì)方的動(dòng)作，當(dāng)場(chǎng)做筆記的意義便比不上面對(duì)面會(huì)議中的，但你們不妨在會(huì)議后交換筆記，讓彼此了解對(duì)方許下的一些行動(dòng)承諾。
在每一次會(huì)議結(jié)束前，都應(yīng)該計(jì)劃下一次開會(huì)的時(shí)間。借此可避免因?yàn)榕c其他事撞到一起而必須取消會(huì)議。例如，你可能設(shè)定每隔一個(gè)周三和某甲開一次會(huì)，但他可能因?yàn)槟晷菁俣仨毟钠凇Ｈ绻诿看螘?huì)議結(jié)束前定好下一次開會(huì)的時(shí)間，便可以減少這類困擾
◆一對(duì)一會(huì)議的杠桿率
至于一對(duì)一會(huì)議的杠桿率，可以通過(guò)以下例子來(lái)解釋。假設(shè)你和你的下屬每隔一周開一次會(huì)，每次的時(shí)間為90分鐘。也許，你花的90分鐘不僅能提升這個(gè)下屬接下來(lái)兩周——也許超過(guò)80個(gè)小時(shí)的工作品質(zhì)，還能增進(jìn)你對(duì)他工的了解。毋庸置疑，一對(duì)一會(huì)議有巨大的杠桿率，而這都是通過(guò)上司和下屬間建立起共同的信息基礎(chǔ)，以及相似的處事方式來(lái)達(dá)成的。就像我先前所提，這也是要達(dá)到“成功授權(quán)”的唯一途徑。
與此同時(shí)，如果上司想做好決策，那么他在會(huì)議中“從下屬身上學(xué)到的東西”絕對(duì)很重要。我曾和英特爾的業(yè)務(wù)部門主管舉行一對(duì)一的會(huì)議，我們核查了訂單的趨勢(shì)指標(biāo)。我對(duì)這些事并不是非常在行，但他提供了數(shù)據(jù)以及資料，告訴我某條產(chǎn)品線的生意已經(jīng)停止增長(zhǎng)。
雖然在夏天生意本來(lái)就不太好，但他向我證明了這不僅是淡旺季的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)一番思考之后，我們心不甘情不愿地接受了這個(gè)事實(shí)。這表示之后我們對(duì)此產(chǎn)品線的投資要轉(zhuǎn)向保守-—這可不是一樁小事。
通過(guò)信息分享，我們建立起共同的信念以及結(jié)論：擴(kuò)張計(jì)劃轉(zhuǎn)為保守。業(yè)務(wù)部門的主管決定控制自己部門的成長(zhǎng)而我決定把我和他開會(huì)的結(jié)論轉(zhuǎn)達(dá)給其他部門主管。這個(gè)一對(duì)一會(huì)議，因?yàn)閷?duì)整個(gè)公司都有影響，實(shí)際上等于創(chuàng)造了極大的杠桿率。
雖然有點(diǎn)離題，但我想一對(duì)一會(huì)議對(duì)你的家居生活也會(huì)有所幫助。我有兩個(gè)正值青春期的女兒。我發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們一對(duì)一交流的時(shí)候，所談的話題及談話氣氛和在其他場(chǎng)合都不樣。一對(duì)一讓我們可以較嚴(yán)肅地談一些細(xì)微且復(fù)雜的事情。因?yàn)槭窃诩依铮粚?duì)一會(huì)議通常是在餐廳舉行，因而沒有筆記，但這種父女聚會(huì)和公司的一對(duì)一會(huì)議極為相像。以上兩者我都極力推薦。
1.2 部門會(huì)議
部門會(huì)議的與會(huì)人員包括部門主管及其下屬，因此部門會(huì)議提供了一個(gè)同事間互相交流的機(jī)會(huì)。之后我們將會(huì)談到，同事間的互動(dòng)并不是件容易的事，尤其是涉及制定決策時(shí)更是難上加難，然而這又是做好管理工作的關(guān)鍵之一。
通過(guò)部門會(huì)議，你可以了解下屬之間的互動(dòng)關(guān)系，并且促進(jìn)這種關(guān)系好好發(fā)展；同事之間能加深認(rèn)識(shí)，經(jīng)理人也能借此學(xué)會(huì)角色互換，他必須知道和其他經(jīng)理人共事時(shí)，如何才能更有效率。
部門會(huì)議也讓上司能夠在會(huì)議的沖突或是交換意見中更加了解事情的真相。就我而言，在開這種會(huì)時(shí)，如果有兩個(gè)人對(duì)同一議題持不同意見，我通常能在他們的爭(zhēng)論中，更清楚地了解這件事情。
我第一次的部門會(huì)議經(jīng)驗(yàn)是在好多年前，那時(shí)我是一群半導(dǎo)體設(shè)備研究工程師的主管。這群工程師要么研究不同的項(xiàng)目，要么各以不同的切入點(diǎn)研究同樣的問(wèn)題。我是部門主營(yíng)，但我發(fā)現(xiàn)這群人對(duì)彼此工作的了解經(jīng)常勝過(guò)我對(duì)他們工作的了解。于是我們?cè)陂_部門會(huì)議時(shí)氣氛通常比較熱烈。我覺得這遠(yuǎn)比他們單獨(dú)向我報(bào)告要好得多，而我在部門會(huì)議中也因下屬之間的討論而收獲頗豐。
有哪些事是應(yīng)該在部門會(huì)議中談的呢?只要問(wèn)題牽涉兩個(gè)以上的下屬，就應(yīng)該是會(huì)議討論的議題。但如果一不小心，會(huì)議變成只有兩個(gè)下屬之間的對(duì)談時(shí)，經(jīng)理人要趕緊站出來(lái)打斷他們，告訴他們私下或以后再談，然后進(jìn)行下一個(gè)議題，讓更多的人參與討論。
部門會(huì)議的結(jié)構(gòu)又該如何呢?是天馬行空的頭腦風(fēng)暴，還是井然有序地按議程進(jìn)行?我的建議是，這種會(huì)議必須有計(jì)劃地進(jìn)行，而且與會(huì)人員應(yīng)該事先知道要討論什么，這樣他們?cè)陂_會(huì)前就能做好準(zhǔn)備。但同時(shí)部門會(huì)議還是應(yīng)該保留段開放時(shí)間，讓大家能暢所欲言。這段時(shí)間與會(huì)者可以談些工作上的細(xì)節(jié)，甚至提出一些還未成形的提案。如果你覺得可行，便可以將此列入下一次部門會(huì)議的議程中。
上司該在這樣的會(huì)議中扮演什么樣的角色?是引導(dǎo)會(huì)議進(jìn)行，還是在旁觀戰(zhàn)?是密切關(guān)注會(huì)議的進(jìn)展，還是直接參與發(fā)問(wèn)并決策制定?答案是“以上皆是”。但請(qǐng)注意：我并沒有將當(dāng)個(gè)“主講人”包括在內(nèi)。開部門會(huì)議并不是讓經(jīng)理人扮演一個(gè)高高在上的角色。部門會(huì)議最主要的目的在于自由討論，如果經(jīng)理人借此機(jī)會(huì)運(yùn)用權(quán)勢(shì)開始“一言堂”，無(wú)異于違背了會(huì)議的基本式
圖4-1告訴我們，經(jīng)理人在會(huì)議中最主要的角色是協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)控制會(huì)議的進(jìn)度和化解紛爭(zhēng)。會(huì)議的議題應(yīng)該讓下屬負(fù)責(zé)，經(jīng)理人的責(zé)任則是控制會(huì)議不要偏離議題。召開部門會(huì)議是制定決策的理想途徑，因?yàn)榕c會(huì)者多半已在一起工作了一段時(shí)間，大家對(duì)彼此都有一定程度的了解，知道誰(shuí)經(jīng)常離題或是在開會(huì)時(shí)做白日夢(mèng)，或是誰(shuí)在某一方面是專家……部門會(huì)議其實(shí)就像一家人在餐桌上的對(duì)話。而在企業(yè)其他類型的會(huì)議上，與會(huì)人士通常不是很熟，那感覺就像是一群陌生人聚在一起但要做出一些決定。
圖4-1上司在部門會(huì)議中的作用應(yīng)在于讓討論不偏離主題，讓下屬能多表達(dá)意見，說(shuō)到重點(diǎn)
1.3 運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議
這種會(huì)議為一群不常合作的同事提供了互動(dòng)的機(jī)會(huì)。因此，在會(huì)議議程的設(shè)計(jì)上，應(yīng)該讓與會(huì)者有機(jī)會(huì)向同事介紹的工作內(nèi)容，使大家能對(duì)公司有更深的了解。
在英特爾，運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議最主要的目的是，讓因組織關(guān)系而沒有機(jī)會(huì)開一對(duì)一或部門會(huì)議的人，也能有機(jī)會(huì)彼此學(xué)習(xí)及分享經(jīng)驗(yàn)。這對(duì)新進(jìn)和資深的經(jīng)理人都有好處。
初級(jí)經(jīng)理人可以從資深經(jīng)理人的批評(píng)、意見或建議中獲益；而資深經(jīng)理人也能通過(guò)初級(jí)經(jīng)理人深入了解細(xì)節(jié)，對(duì)問(wèn)題有另一層的認(rèn)識(shí)。這種會(huì)議同時(shí)也有激勵(lì)的作用：這群與會(huì)經(jīng)理人在提出提案時(shí)會(huì)力求表現(xiàn)，一方面期望獲得上司的注意，另一方面也想從同事中脫穎而出。
在運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議中有哪些重要的角色呢?大致上可分為以下4種：會(huì)議召集人、總結(jié)負(fù)責(zé)人、提案人以及其他與會(huì)者。為讓會(huì)議取得成功，每個(gè)角色都極為重要。
1.會(huì)議召集人
提案人的上司是當(dāng)然的會(huì)議召集人。我們以英特爾的營(yíng)銷部門為例，如果是產(chǎn)晶經(jīng)理提出提案，產(chǎn)品群經(jīng)理就該負(fù)責(zé)組織這場(chǎng)會(huì)議，包括幫助這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理決定什么該講、什么不該講、什么該強(qiáng)調(diào)、什么該深入細(xì)節(jié)。這個(gè)上司還得負(fù)責(zé)布置會(huì)場(chǎng)，包括借會(huì)議室、準(zhǔn)備視聽器材、發(fā)會(huì)議通知等。除此之外，他還得扮演計(jì)時(shí)員、安排議程并確保會(huì)按計(jì)劃進(jìn)行。雖然討論所需的時(shí)間很難控制，但作為資深經(jīng)理的上司總是比較有經(jīng)驗(yàn)的。如果在會(huì)議進(jìn)行中，他發(fā)現(xiàn)提案人可能會(huì)超時(shí)，他應(yīng)該暗示提案人注意時(shí)間，免得提案還沒談到重點(diǎn)，會(huì)議就結(jié)束了。
2.總結(jié)負(fù)責(zé)人
這個(gè)角色通常是由一個(gè)部門的總經(jīng)理或資深主管擔(dān)任，這是個(gè)重要且要懂得拿捏分寸的職位?？偨Y(jié)負(fù)責(zé)人需要總覽運(yùn)營(yíng)成效，提出問(wèn)題及意見，并同時(shí)教會(huì)下屬處理事情的方法。他要激發(fā)與會(huì)人員參與會(huì)議討論，并以身作則地帶動(dòng)自由討論。他不應(yīng)該在會(huì)議前先閱讀相關(guān)資料，因?yàn)樯頌檫@群下屬的表率，他應(yīng)該能在會(huì)議中臨場(chǎng)應(yīng)變。如果他在事先想好了招數(shù)，就會(huì)讓大家跟著他的思路走。
3.提案人
提案人應(yīng)該盡可能地利用各種視聽輔助器材，如幻燈片、投影儀等。人在接收信息時(shí)，視覺和聽覺同樣重要，如果能同時(shí)運(yùn)用兩種輔助器材，一定能幫助與會(huì)人員更容易地了解提案內(nèi)容。但注意不要喧賓奪主，畢竟幻燈片只是用來(lái)輔助的。我曾經(jīng)不止一次看過(guò)某些經(jīng)理人的提案——他用遍了他的幻燈片但聽者仍不知所云。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，4分鐘的討論或提案用一張幻燈片或投影片比較適當(dāng)。它可以是圖表或是統(tǒng)計(jì)數(shù)字，提案人可以用熒光筆或彩筆在表上標(biāo)出任何他希望強(qiáng)調(diào)的部分。在整個(gè)提出提案的過(guò)程中，提案人都必須仔細(xì)觀察與會(huì)人員的反應(yīng)。他們的面部表情或是肢體語(yǔ)言都可以反映出他們是否聽懂了，是否希望提案人重述一次，或是他們是否覺得很無(wú)聊，希望會(huì)議趕快結(jié)束。
4.其他與會(huì)者
其他與會(huì)者并不是坐在那里蹺著二郎腿，他們的參與以及發(fā)問(wèn)，對(duì)一場(chǎng)有效率的運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議不可或缺。如果一個(gè)參與會(huì)議的人從頭到尾都不正眼瞧一下提案人，或是在一旁打呵欠看報(bào)紙，那實(shí)在是比不來(lái)參會(huì)還糟糕。因?yàn)樗坏魅趿颂岚溉说淖孕?，而且也浪費(fèi)了自己的時(shí)間。你應(yīng)想辦法在這段時(shí)間里提升你及整個(gè)公司的效率，專心聽別人講并記下一些也許值得一試的事情。
如果有什么事情你聽不懂，或是有其他意見，就盡管發(fā)問(wèn)。每個(gè)與會(huì)的人都有責(zé)任在提案人說(shuō)錯(cuò)話或提供錯(cuò)誤數(shù)據(jù)時(shí)糾正他。千萬(wàn)記住，老板是付錢請(qǐng)你來(lái)開會(huì)的，而不是請(qǐng)你來(lái)午睡的。開會(huì)，也是你的工作職責(zé)之一。
2 任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議
我們先前提到的過(guò)程導(dǎo)向會(huì)議的召開頻率基本上都是事先規(guī)劃好的，會(huì)議功能以信息交流為主。但任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議則不然，這種類型的會(huì)議隨時(shí)召開，而且必須產(chǎn)生決策。在務(wù)導(dǎo)向會(huì)議成功與否的關(guān)鍵在于會(huì)議主席，但通常沒有人掛這個(gè)頭銜，不過(guò)無(wú)論如何，總會(huì)有個(gè)人最在乎這場(chǎng)會(huì)議的結(jié)果。
事實(shí)上，通常也是這個(gè)主席負(fù)責(zé)召集會(huì)議，他在會(huì)議舉行之前就開始忙了。他在會(huì)議中通常會(huì)表現(xiàn)得和其他列席人員一樣，并期望會(huì)議結(jié)果能如他所愿。如果會(huì)議無(wú)法達(dá)成預(yù)定的目的，這個(gè)主席要負(fù)全責(zé)。
因此，主席對(duì)會(huì)議該如何進(jìn)行、有哪些決策需要制定，必須了如指掌。如果你是會(huì)議主席，但不知道你想得到什么，你就什么也得不到。所以，在召開會(huì)議之前，先問(wèn)問(wèn)你自己：有什么任務(wù)要通過(guò)這場(chǎng)會(huì)議達(dá)成?是不是有開會(huì)的必要?如果你還有一點(diǎn)遲疑，或還有其他辦法可以協(xié)助你達(dá)成任務(wù)，就先別動(dòng)開會(huì)的念頭。
據(jù)我的估計(jì)，一個(gè)經(jīng)理人的時(shí)間成本(包括任何費(fèi)用)大約是每小時(shí)100美元。所以，如果一場(chǎng)會(huì)議長(zhǎng)達(dá)兩小時(shí)，并且有10個(gè)經(jīng)理人參加，這場(chǎng)會(huì)議的成本便高達(dá)2000美元。
即使身為集團(tuán)總裁，如果我的支出達(dá)到200美元不管是買臺(tái)復(fù)印機(jī)還是來(lái)一次商務(wù)旅行，都得事先征求財(cái)務(wù)主管的同意，而經(jīng)理人卻常因一時(shí)興起就開場(chǎng)價(jià)值2000美元的會(huì)。所以，即便你只是受邀列席會(huì)議，也應(yīng)該先問(wèn)問(wèn)自己：這場(chǎng)會(huì)是不是該開?我是不是該列席?如果你覺得沒必要開或你不一定要列席，趕快告訴這次會(huì)議的主席。
在你還沒投入大量時(shí)間及公司的資源之前，你就應(yīng)該確定會(huì)議的目的。沒必要的會(huì)在其附加價(jià)值尚低時(shí)就及早取消，然后找其他的替代方案(一對(duì)一會(huì)議、打電話或是留紙條)幫助你完成任務(wù)。
現(xiàn)在假設(shè)有一場(chǎng)會(huì)議是非開不可的，那么這場(chǎng)會(huì)議的主席馬上就面臨必須要辦的一連串事情。
首先就是決定誰(shuí)應(yīng)該出席會(huì)議，然后趕快通知。但絕對(duì)不是發(fā)了會(huì)議通知或打電話問(wèn)問(wèn)就了事，你必須要確定這個(gè)人能否出席。如果他正巧有其他要事，你就應(yīng)該請(qǐng)他找個(gè)能代表他的人來(lái)。
這種要做決策的會(huì)，如果與會(huì)人員是6個(gè)或7個(gè)甚至更多時(shí)，就會(huì)有點(diǎn)兒推不動(dòng)。
決策會(huì)議不容有人“隔山觀虎斗”，這種旁觀者只會(huì)阻礙決策進(jìn)程。另外，主席也必須維持會(huì)場(chǎng)的紀(jì)律，他絕不能允許有人遲到而浪費(fèi)大家的時(shí)間。記得這種會(huì)的成本是每小時(shí)100美元乘上參與會(huì)議的人數(shù)，浪費(fèi)時(shí)間就等于浪費(fèi)公司的錢。對(duì)遲到的人絕對(duì)不要客氣，就像你逮到一個(gè)人從公司偷走價(jià)值2000美元的設(shè)備，你不會(huì)給他好臉色看一樣。
當(dāng)主席終于可以把重心放到議程上時(shí)，他必須要確定所有視聽器材都已在會(huì)議室里待命，他還必須確定每個(gè)與會(huì)人員都已拿到了議程。從議程中，大家能知道會(huì)議的目的，以及每個(gè)人所要扮演的角色。以下便是一個(gè)議程的范例
致：遠(yuǎn)東廠廠長(zhǎng)、制造部經(jīng)理、集團(tuán)施工經(jīng)理、總裁
發(fā)件人：遠(yuǎn)東區(qū)施工經(jīng)理
主題：菲律賓工廠地點(diǎn)決定案
時(shí)間：10月1日星期五上午1時(shí)~下午1時(shí)
地點(diǎn)：圣克拉拉會(huì)議廳(212室)，同時(shí)與菲尼克斯會(huì)議廳(四室)聯(lián)機(jī)進(jìn)行電話會(huì)議
會(huì)議目的：決定菲律賓工廠的建立地點(diǎn)
11：00-11：30制造上的考慮(遠(yuǎn)東廠廠長(zhǎng))
11：30-12：00施工上的考慮(遠(yuǎn)東區(qū)施工經(jīng)理)
12：00-12：45總結(jié)可行方案并決定最佳方案(遠(yuǎn)東區(qū)施工經(jīng)理)
12：45-13：00:討論(全體與會(huì)人員)
這整件事看來(lái)也許有些煩瑣，但到底是“有紀(jì)律”還是“太多細(xì)枝末節(jié)”全在你怎么看。如果主席要你會(huì)前一定要準(zhǔn)備，而且一定要準(zhǔn)時(shí)，你可能會(huì)覺得他嚴(yán)苛；但換個(gè)角度想，如果你準(zhǔn)備齊全又準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，而另一個(gè)與會(huì)人員遲到又沒準(zhǔn)備，你恐怕會(huì)在心里埋怨半天。
我猜想醫(yī)院的手術(shù)室也許與此類似：在場(chǎng)醫(yī)護(hù)人員的操作有時(shí)也許并不百分之百精確，但身為一個(gè)病人，我總希望手術(shù)室里越有紀(jì)律越好。
會(huì)議一旦結(jié)束，主席便應(yīng)以發(fā)送會(huì)議記錄的方式確定決策的內(nèi)容，以及即將采用的方案。會(huì)議記錄發(fā)送的時(shí)間很重要，越快越好，最晚也要在與會(huì)人員忘記開會(huì)內(nèi)容之前送到他們手上。會(huì)議記錄應(yīng)該盡可能詳細(xì)，讓看的人知道有什么事該做、誰(shuí)負(fù)責(zé)去做以及什么時(shí)候做。這看似很麻煩，但如果這是一場(chǎng)值得開的會(huì)，做會(huì)議記錄就不過(guò)是一點(diǎn)小小的投資(高杠桿率的活動(dòng))，卻能有極大的回報(bào)。
理想狀態(tài)中，經(jīng)理人應(yīng)該從來(lái)不需要開這種應(yīng)變式的任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議，因?yàn)樗械氖露紤?yīng)該在例行性的過(guò)程導(dǎo)向會(huì)議中處理好。
但在現(xiàn)實(shí)情況中，過(guò)程導(dǎo)向會(huì)議大約只能處理80%的事情或是問(wèn)題，剩下的20%還得靠任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議來(lái)解決。德魯克說(shuō)，如果經(jīng)理人將超過(guò)25%的時(shí)間用在開會(huì)上，這個(gè)組織就可能出了問(wèn)題；我覺得這句話必須改成：“如果經(jīng)理人將超過(guò)25%的時(shí)間用在應(yīng)急的任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議上，這個(gè)組織就定出問(wèn)題了。
