要事優(yōu)先

先后次序的考慮

重將來而不重過去

重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難

選擇自己的方向，而不盲從

目標(biāo)要高且要有新意，不能只求安全和方便

在管理者面前擺著許多值得去做的工作，但管理者的時(shí)間卻非常有限

未來機(jī)會(huì)還有很多，但能抓住機(jī)會(huì)的人卻很少，而且管理者還難免會(huì)遇到不少問題和危機(jī)。

因此這就涉及了哪些事情需要優(yōu)先處理，而哪些事情可以緩一緩再辦的決策了，那么到底根據(jù)什么來做這一決策呢？是由管理者來決定，還是由壓力來決定？但是不論如何決定工作量，總得配合我們可用時(shí)間的多和少，也只有在我們確實(shí)有足夠的人力去做的時(shí)候，才能為我們帶來機(jī)會(huì)。

如果按壓力來決定優(yōu)先級(jí)結(jié)果，必然將會(huì)犧牲許多重大的要?jiǎng)?wù)

這樣的話，我們肯定沒有時(shí)間來完成一件任務(wù)中最耗時(shí)間的部分，也就是把決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程

除非我們能把一件任務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的行為，否則任何任務(wù)都無法完成。也就是說，除非組織中人人都能以某一任務(wù)為己任，除非人人都能以新的方式來處理其原有的工作，除非人人都確認(rèn)有承擔(dān)新工作的必要。也除非人人都能將主管的經(jīng)濟(jì)化變成他們?nèi)粘５墓ぷ鳌７駝t任何任務(wù)都肯定無法完成。

如果因?yàn)闆]有時(shí)間而忽略了這些準(zhǔn)備，這就必然導(dǎo)致一事無成。而一事無成，就正是因?yàn)樯頌楣芾碚邲]能把主要精力集中起來，沒有抓住首要任務(wù)的結(jié)果。

按照壓力來確定優(yōu)先級(jí)，還會(huì)產(chǎn)生另一種結(jié)果

組織中的高層必然會(huì)不肯做任何決定，一般來說一件新的任務(wù)肯定不是為了解決昨天的困難，而是為了一個(gè)新的明天，所以總是可以慢慢辦的，而且說到壓力，往往就是為了昨天，高層既然讓壓力來決定優(yōu)先級(jí)，那么對(duì)于非現(xiàn)有人力所能做的任務(wù)，自然就會(huì)不免被忽略掉

高層必然會(huì)疏于注意組織之外，必然將和組織的外界現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，而只有外部世界才可能產(chǎn)生成果，因?yàn)樗^的壓力總是偏愛機(jī)構(gòu)內(nèi)部的事物，偏愛已經(jīng)發(fā)生的事情，而忽視未來，總是喜歡危機(jī)而忽視機(jī)遇，總是傾向于急功近利，而對(duì)真正的現(xiàn)實(shí)世界視而不見，總是看重緊急事務(wù)，而對(duì)關(guān)系重大的事務(wù)反應(yīng)卻很茫然遲鈍

我們要做的并不只是弄清哪些是必須優(yōu)先去做，那事很容易做到的，且每個(gè)人都可以做得到，很多管理者不能做到集中精力于某項(xiàng)工作，其主要的困難在于他們確定不了，哪些事情可以緩一緩，也就是說要能確定哪些事情可以暫時(shí)不去做，并且能把這一決定堅(jiān)持到底

許多管理者都知道，所謂暫行緩辦，實(shí)際上就是永遠(yuǎn)不辦

許多管理者都知道一個(gè)計(jì)劃，如果該辦時(shí)不辦，日后再恢復(fù)辦理，恐怕就不一定合適了

進(jìn)行一項(xiàng)計(jì)劃，時(shí)機(jī)的把握何等重要，本來在五年前就剛開始的工作延后了五年，幾乎就必然是最大的失策

19世紀(jì)末，英國(guó)的小說案例

由于被擱置實(shí)際上等于被取消，所以管理者都不敢輕易的延緩任何工作

他們明白，被延緩的工作雖然不是他們最優(yōu)先要做的事情，不過一旦被延緩這也是有風(fēng)險(xiǎn)的

自己緩辦的結(jié)果說不定競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)就趕到前頭去了，政治家或政府機(jī)構(gòu)的首長(zhǎng)對(duì)此尤其敏感，某一項(xiàng)政策決定緩慢，誰也不能保證，不會(huì)因此掀起政壇的軒然大波

比如有關(guān)民權(quán)的問題，艾森豪威爾總統(tǒng)沒有視為優(yōu)先，肯尼迪總統(tǒng)也沒有視為優(yōu)先

又比如約翰遜總統(tǒng)在就任之初很明確的指出越戰(zhàn)問題及其有關(guān)外交事務(wù)是屬于優(yōu)厚的事項(xiàng)，

后來情況變化，連當(dāng)初支持約翰遜總統(tǒng)，以跟貧窮作戰(zhàn)為優(yōu)先政策的自由派人士，也掀起了激烈的反應(yīng)

決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事。因?yàn)槲覀兊膬?yōu)厚，往往是別人的優(yōu)先

列舉一份第一優(yōu)先的工作單，每一件事情都辦，可每一件都淺嘗輒止顯然就容易很多，這樣經(jīng)常能使人人皆大歡喜，然而結(jié)果卻是一事無成

如何決定優(yōu)先研究起來，確實(shí)很復(fù)雜，不過我們可以說在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先，哪些可以延緩這個(gè)問題上，最重要的并不是分析，而是拿出應(yīng)有的勇氣來

以下是幾條可以幫助確定優(yōu)先順序的重要原則，每條都跟勇氣密切相關(guān)

重將來而不重過去

重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難

選擇自己的方向，而不盲從

目標(biāo)要高且要有新意，不能只求安全和方便

且看許多在研究方面卓然有成的科學(xué)家的成就，與其說是他們的研究能力決定了其研究的成果，倒不如說是他們尋求機(jī)會(huì)的勇氣決定了研究的成果。（不過像愛因斯坦創(chuàng)造相對(duì)論，波爾創(chuàng)造原子結(jié)構(gòu)或普朗克創(chuàng)立量子論，這樣的天才是除外的）

凡是從事研究的科學(xué)家，選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，他的成功也相當(dāng)有限。

他們的成功也許可以讓他們的名字在別人的論文中出現(xiàn)，但是卻不能創(chuàng)造出一條以他們的名字命名的什么什么定律來。

所以真正的成就只屬于那些善于抓住機(jī)會(huì)選定研究課題的人，屬于那些能把別人確立的原則準(zhǔn)則，只當(dāng)作制約因素而不當(dāng)作決定因素的人。

同樣的道理，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面成功的事，也不是遷就現(xiàn)有的產(chǎn)品線來開發(fā)新產(chǎn)品的事業(yè)，而是以開發(fā)新技術(shù)或開發(fā)新事業(yè)為終止的事業(yè)。

當(dāng)然如果說創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，有艱辛且有不確定性，那么不管創(chuàng)新是大是小，同樣是有風(fēng)險(xiǎn)和艱辛以及不確定性?；瘷C(jī)會(huì)為成果，肯定比解決舊問題更有生產(chǎn)性。解決舊問題，總不過是恢復(fù)昨天的平衡而已。

優(yōu)先與延緩的問題不是一成不變的。根據(jù)事實(shí)情況的變化，經(jīng)常需要對(duì)這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。

比如哪位美國(guó)總統(tǒng)都不會(huì)有一成不變的優(yōu)先處理某些事項(xiàng)的計(jì)劃。其實(shí)在完成必須優(yōu)先處理的事項(xiàng)的過程中，哪些應(yīng)該優(yōu)先，哪些可以挪后，也總是在不斷變化的。

換句話說，一個(gè)有效的管理者會(huì)把主要精力集中在當(dāng)前正在進(jìn)行的工作上，而不會(huì)再去兼辦其他工作。

完成一件事情之后，他會(huì)根據(jù)情況的變化再?zèng)Q定下一步的優(yōu)先事項(xiàng)。

要想集中精力全神貫注于某一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。

只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的主宰，而不是成為他們的奴隸。