?斗士之一：托夫勒
未來學(xué)家阿爾文?托夫勒（Alvin Toffler生于1928年）因1970年出版的《未來的沖擊》（Future Shock）成名。在他看來，“未來的沖擊”就是“類似于文化沖擊的概念。在未來的沖擊下，你停留原地，但你自己所屬的文化變革極度迅速，使你產(chǎn)生了如同置身另一種文化之中的迷惑感?！蓖蟹蚶赵O(shè)想一個(gè)充滿變化和不確定的世界。20世紀(jì)70年代初，美國企業(yè)達(dá)到了事業(yè)頂峰，托夫勒卻沒有被這一時(shí)代表現(xiàn)的過渡自信所蒙蔽，他思考的出發(fā)點(diǎn)是，事情必將發(fā)生巨大變化，同時(shí)，托夫勒對(duì)技術(shù)潛力有著異常敏感的認(rèn)識(shí)，他設(shè)想的未來受技術(shù)和知識(shí)所推動(dòng)。
斗士之二：明茨伯格
亨利?明茨伯格（1939年生）通過挑戰(zhàn)正統(tǒng)學(xué)說奠定了自己的事業(yè)基礎(chǔ)。他發(fā)現(xiàn)，管理者們很少花時(shí)間考慮長期問題，而是受限于短暫的瞬間，在不同的任務(wù)中換來換去，平均每件事只能干上9分鐘。他認(rèn)為，管理者工作時(shí)的特點(diǎn)是：以毫不松懈的步伐完成大量的工作；
從事的活動(dòng)具有多樣性、短暫性和瑣碎化為特點(diǎn)；
優(yōu)先處理當(dāng)前的、具體的和非常規(guī)的事務(wù)；
傾向于口頭溝通，而非書面交流；
在內(nèi)外聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)中活動(dòng)；
受到重重的制約，但仍能對(duì)工作實(shí)現(xiàn)一定程度的控制。
基于這些觀察，明茨伯格確定了管理者的“工作角色”：
人際關(guān)系角色
名義領(lǐng)袖：對(duì)外代表組織或單位
領(lǐng)導(dǎo)者：激勵(lì)下屬，團(tuán)結(jié)各方力量
聯(lián)絡(luò)官：保持橫向聯(lián)系
信息傳遞角色
監(jiān)控者：跟蹤信息流
傳播者：向下屬傳達(dá)信息
發(fā)言人：向外界傳遞信息
決策制定角色
創(chuàng)業(yè)者：發(fā)起和設(shè)計(jì)變革
故障排除者：處理非常規(guī)事件
資源調(diào)配者：什么人獲得什么東西，什么人做什么事情
談判者：通過與組織內(nèi)外各階層人士討論，提升組織優(yōu)勢(shì)
明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，表面上，管理者們關(guān)注的是重大戰(zhàn)略問題，專業(yè)地制定決策是他們的職責(zé)所在，可實(shí)際上，他們?cè)谝豁?xiàng)又一項(xiàng)的任務(wù)里疲于奔命。1974年的一項(xiàng)研究顯示，75%的員工不喜歡自己的工作。
? ? ? ??路在何方
管理者們不知道該轉(zhuǎn)向何方，也不知道該找誰請(qǐng)教。麥肯錫公司的咨詢顧問湯姆?彼得斯（Thomas J.Peters，1942年生）推出了三項(xiàng)實(shí)踐，試圖揭示戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和管理有效之間的關(guān)系是什么性質(zhì)。1976年春，麥肯錫派彼得斯去尋找最佳的組織實(shí)踐，美國的管理第一次被迫到歐洲尋找靈感。彼得斯考察了斯堪的納維亞工業(yè)民主實(shí)驗(yàn)的奧斯陸阿拜西科羅基研究所，當(dāng)時(shí)挪威郵輪的工作小組嘗試自治的概念。彼得斯還參觀了沃爾沃的汽車廠，車間里由技術(shù)人員負(fù)責(zé)控制作業(yè)的進(jìn)度以及采用全新的技術(shù)設(shè)計(jì)工廠的變化。斯堪的納維亞這一系列工作組織實(shí)驗(yàn)，旨在尋找新的組織方式，激發(fā)人的才能，讓組織變得更加人性化，效率更高。
以1948年到1965年英國的冰川金屬公司為例，它的改革措施有：
成立工作委員會(huì)，提高工人代表權(quán)威，工作委員會(huì)決定公司的政策的改變；
取消了“打卡”的工作考勤手段；
賦予工人責(zé)任，讓工人了解團(tuán)隊(duì)的工作狀態(tài)；
注重企業(yè)文化建設(shè)，以及公平互利方式經(jīng)營管理組織；
改造組織的官僚組織，提出“自由時(shí)間度”解決管理的效率。
? ?20世紀(jì)20年代，曾在劍橋大學(xué)的卡文迪什實(shí)驗(yàn)室和5位諾貝爾獎(jiǎng)得主一起工作過的英國杰出思想家雷格?瑞文斯提出了一套更為獨(dú)特對(duì)的管理理論?！搬t(yī)生注意聽護(hù)士的意見，病人會(huì)恢復(fù)得更快；采礦工程師多留心礦工而不是機(jī)器，礦坑的工作效率也會(huì)更高。跟田徑及核能研究一樣，管理人員學(xué)到大部分知識(shí)的地方不是在書里，也不是在研討班上，而是與業(yè)務(wù)人員的現(xiàn)場(chǎng)交流?！?? ?
瑞文斯認(rèn)為，聘請(qǐng)專家指導(dǎo)團(tuán)毫無必要：“員工團(tuán)隊(duì)成功的終極力量不在于團(tuán)隊(duì)里單個(gè)成員的才華，而在于集體能力的相互交流。”
英國煤礦工人成了涌現(xiàn)有趣洞見的源泉，塔維斯托克人際關(guān)系研究所（Tavistock Institute of Human Relations）研究員埃默里認(rèn)為，組織是由社會(huì)和技術(shù)雙重系統(tǒng)所組成的。構(gòu)成社會(huì)系統(tǒng)的是勞動(dòng)分工、工作協(xié)調(diào)方式，以及工作的滿意度等問題。構(gòu)成技術(shù)系統(tǒng)的則是將生產(chǎn)輸入轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)輸出所需的工具和技術(shù)。塔維斯托克研究表明兩套系統(tǒng)之間的關(guān)系是成功的關(guān)鍵。需要在提高工作效率和改善工作生活之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。
梅雷迪思?貝爾賓（Meredith Belbin,1926年生）根據(jù)從亨利學(xué)院獲得的第一手觀察資料，確定了構(gòu)成理想團(tuán)隊(duì)的9種典型職能：
尖子（plant）：有創(chuàng)造性，富于想象力，不受傳統(tǒng)約束，能解決難題。
可容忍的缺點(diǎn)：不擅長和普通人相處。
協(xié)調(diào)者（coordinator）：成熟、自信、值得信任；善于主持會(huì)議；能闡明目標(biāo)，推動(dòng)決策制定。
可容忍的缺點(diǎn)：不必是最聰明的人。
塑造者（shaper）：充滿活力，性格外向，好交際，好斗，能對(duì)他人施加壓力，能找到繞過障礙途徑。
可容忍的缺點(diǎn)：容易發(fā)牌氣。
團(tuán)隊(duì)成員（teamworker）：擅長人際交往，性情溫和，感覺敏銳，樂于助人；擅長傾聽、建設(shè)，能避免摩擦。
可容忍的缺點(diǎn)：碰到棘手局面常舉棋不定。
完成者（completer）：刻苦，兢兢業(yè)業(yè)，心急；能找出失誤，能按時(shí)完工。
可容忍的缺點(diǎn)：可能愛過分擔(dān)心，不愿把事情委托他人。
執(zhí)行者（implementer）：紀(jì)律性強(qiáng)，可靠，保守，高效；能將想法付諸于行動(dòng)。
可容忍的缺點(diǎn)：不太靈活。
資源調(diào)查者（resource Investigator）：性格外向，熱情，好溝通；擅長尋求機(jī)會(huì)。
可容忍的缺點(diǎn)：不能長久地保持熱情，新鮮勁兒一過就沒興趣了。
專家（specialist）：專注，有主動(dòng)精神和獻(xiàn)身精神；能帶來稀有的知識(shí)和技能。
可容忍的缺點(diǎn)：貢獻(xiàn)范圍狹窄。
監(jiān)測(cè)者和評(píng)估者（monitor and evaluator）：清醒，有戰(zhàn)路眼光，辨識(shí)力強(qiáng)。能看清全盤選項(xiàng)后作出判斷。
可容忍的缺點(diǎn)：缺乏激勵(lì)他人的動(dòng)力和能力。
? ? ? ??沃爾沃之道
沃爾沃在20世紀(jì)70年代的表現(xiàn)很不錯(cuò)。在公司新總裁培爾?吉林哈默的領(lǐng)導(dǎo)下，沃爾沃開始嘗試新的作業(yè)方式。員工列席公司董事會(huì)，提高工業(yè)民主化水平；創(chuàng)新生產(chǎn)流程，提高技術(shù)的自動(dòng)化水平；工廠還專門為方便工人開展小團(tuán)隊(duì)合作做了設(shè)計(jì)。
