借助互聯(lián)網(wǎng)運營大咖的視角，我們來了解一下運營團隊背后不為人知的內(nèi)容。

一 、什么是運營

經(jīng)常有人提到運營崗位與HR崗位一樣，就是一個筐，什么都往里裝，運營究竟是什么？

韓敘在《超級運營術(shù)》提到互聯(lián)網(wǎng)中的“運營”，有兩個比較有代表性的觀點是——產(chǎn)品負責“生孩子”，運營負責“養(yǎng)孩子；運營為產(chǎn)品賦予靈魂。

張亮在《從零開始做運營》認為，“運營”的定義：一切能夠進行產(chǎn)品推廣、促進用戶使用、提高用戶認知的手段都是運營。運營的核心目的只有一個：讓產(chǎn)品活得更好、更久。

黃有璨在《運營之光：我的互聯(lián)網(wǎng)運營方法論與自白》提到運營的概念，有兩個理解：

（1）產(chǎn)品負責界定和提供長期用戶價值，運營負責創(chuàng)造短期用戶價值+協(xié)助產(chǎn)品完善長期價值。

（2）所謂運營，其實就是為了幫助產(chǎn)品與用戶之間更好地建立起來關(guān)系，我們所需要使用的一切干預手段。

運營到底提供什么價值呢？我們繼續(xù)圍繞產(chǎn)品和運營的關(guān)系進一步分析。

1、運營的價值

跟產(chǎn)品開發(fā)和上線明顯不同的是，運營側(cè)重關(guān)注的是用戶群體，需要通過運營手段吸引用戶，并提高用戶使用產(chǎn)品的頻次，甚至愛上這一產(chǎn)品。

簡而言之，運營就是在產(chǎn)品和用戶之間起到連接紐帶的作用，并且促進產(chǎn)品和用戶互相拉動。（這個描述有沒有像HRBP的作用，在組織與員工之間搭起橋梁？）

運營總是服務與產(chǎn)品的，圍繞著產(chǎn)品而進行用戶、內(nèi)容、品牌等一系列行為的展開，因此，運營核心價值就是為了實現(xiàn)用戶和產(chǎn)品更好的連接，達到產(chǎn)品的最終目的。

比方說，團購的核心優(yōu)勢是價格，滴滴的核心優(yōu)勢是快捷，知乎的優(yōu)勢是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，運營人員的核心價值，就是分別把低價、快捷和優(yōu)質(zhì)內(nèi)容這些信息傳遞給用戶。

2、運營工作的本質(zhì)

李明軒在《運營有道：重新定義互聯(lián)網(wǎng)運營》提到運營的本質(zhì)，有三句話：

第一，以“人”為中心。

運營人員都是“戀愛”高手，他們知道用戶們那些懸而未決的神奇選擇是如何發(fā)生的。他們明白用什么樣的語言、塑造什么樣的場景去戰(zhàn)勝消費者心智。和“多個用戶談戀愛”也許算是對運營工作的最好詮釋。

第二，極強個性化和非路徑依賴。

運營具有極強的個性化，甚至相同產(chǎn)業(yè)下的產(chǎn)品之間都有可能采用完全不一樣的運營方法。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運營更多需要做的是“破局”，在實際經(jīng)驗中摸索出一套可套用且行之有效的方法。

第三、連接的程度決定了運營的寬度。

所謂的連接不只是搭上關(guān)系，而是在塑造一個隱形生態(tài)，真正有價值的連接不是互相搶占利益的零和博弈，而是保證大家都是受益者。

這三句話，都是抽象的表達“運營”對用戶、產(chǎn)品，甚至生態(tài)起到一個超級鏈接的作用。

3、運營崗位的分類

接下來我們看看運營的分類，目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尚未形成一個權(quán)威和統(tǒng)一的認識，主要有兩大分類：

一是按照產(chǎn)品類型，運營可以分為用戶產(chǎn)品運營、商業(yè)產(chǎn)品運營和電商運營；

二是按照職能類型，運營可以分為用戶運營、內(nèi)容運營、活動運營、品牌運營等。

崗位分工是精細還是粗獷，取決于公司規(guī)模、發(fā)展階段和業(yè)務構(gòu)成，沒有絕對的好壞之分。精細分工有利于員工在明確的范圍內(nèi)深耕細作，也是把產(chǎn)品做到更大量級的重要條件，但與此同時，也增加了人力、溝通和管理方面的成本。

二 、運營是如何開展工作的？

黃有璨認為，一家互聯(lián)網(wǎng)公司的“運營”部門主要工作，大致分為以下四個步驟。

1、制定策略

根據(jù)產(chǎn)品形態(tài)，產(chǎn)品當前所處的階段，以及當前一些核心相關(guān)數(shù)據(jù)上面的表現(xiàn)，來制定運營策略。

2、分解指標，規(guī)劃工作

根據(jù)運營策略，開始進行目標拆分，并根據(jù)目標完成向內(nèi)向外的資源（如運營經(jīng)費、渠道等）爭取和分配，以及制定具體的工作計劃。

3、執(zhí)行落地，達成目標

有了策略和具體的規(guī)劃、資源配備后，接下來要做的，就是通過文案、活動、事件傳播、產(chǎn)品機制設(shè)計、用戶維系、BD拓展等具體運營手段來達成目標。

4、監(jiān)測數(shù)據(jù)、調(diào)整方向。

所有計劃執(zhí)行后，作為一個合格的運營，要學會收集數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)和相關(guān)用戶反饋，并評估運營工作成效，再根據(jù)數(shù)據(jù)和用戶反饋尋找潛在問題、潛在產(chǎn)品方向和用戶需求等，并將結(jié)論代入新一輪的運營工作中去，回到第一步進入下一個循環(huán)。

簡言之，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，一個真正意義上的“好的運營”，是需要可以主導和掌控住這個流程中的全部4個環(huán)節(jié)的。

但是，就目前行業(yè)中的現(xiàn)狀來看，大部分運營從業(yè)者其實都只能關(guān)注到和完成好第三個執(zhí)行階段中的工作，而缺乏意識和能力去完成好策略制定、工作規(guī)劃、數(shù)據(jù)分析等方面的工作。眼界、思維都高度受限。

三 、運營核心能力是什么？

李明軒提出，運營人才有四大核心素養(yǎng)和五力能力模型。

1、運營人才的四大核心素養(yǎng)

（1）對已知和未知的整合能力

對內(nèi)跨部門協(xié)作，讓運營成為底層邏輯，把各部門的KPI和資源都串聯(lián)到一起；對外讓產(chǎn)品成為輸氧機，開放入口給產(chǎn)品、用戶、合作伙伴，讓利益體互相牽制、互相受益。運營人始終要去做“連接”。

（2）上升全局視角，沉淀業(yè)務細節(jié)

優(yōu)秀的運營人員需要擺脫平行視野，站在全局的視角來反推運營工作。每個運營人員需要思考的一個重要的問題是，如何在組織中扮演“多面手”的角色，將各方資源進行有效整合，

（3）充滿服務意識，用戶體驗至上

移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是連接虛擬和現(xiàn)實世界的鑰匙，而用戶體驗的好壞決定了產(chǎn)品對于這個使命的完成度如何，因此對于用戶體驗的把握是需要運營人員重點關(guān)注的。

（4）數(shù)據(jù)分析能力是基礎(chǔ)素質(zhì)

運營工作一半感性一半理性，使用數(shù)據(jù)為運營工作指路，是每個運營人員必須具備的素養(yǎng)。數(shù)據(jù)的客觀存在一方面有利于運營人量化運營效果，另一方面也有利于指導運營決策和方向規(guī)劃。

2、運營專業(yè)人才的五力模型

（1）專業(yè)素養(yǎng)

專業(yè)的人做專業(yè)的事，組內(nèi)的專業(yè)人才需要具備足夠的專業(yè)度，在對不同崗位的運營人進行選拔時，我們要有不一樣的標準，例如，對于內(nèi)容運營和活動運營這兩個崗位，需要的專業(yè)能力就有很大差異。

（2）跨界視角

對所有單一崗位的專業(yè)運營人都應該有跨界的要求，做內(nèi)容的如果只知道做內(nèi)容那么容易越做越局限，如果我們希望專業(yè)人才能夠在自己的領(lǐng)域更進一步，就必須考量他們對跨界運營的能力和意愿。

（3）學習能力

專業(yè)人才需要具備更強勢的學習能力和速度，對業(yè)務發(fā)展和市場競爭有極高的敏感度，快速變化。

（4）洞察能力

對于專業(yè)人士的一個高要求就是要越來越好，在自己的領(lǐng)域不斷深入，做精做深。這就需要這類人才具備對自己專業(yè)的洞察能力，不斷地找到突破口。

（5）溝通能力

很多運營人喜歡埋頭苦干，但是這是對自己和別人都不是完美的方式，要善于表述自己。

四、運營人員怎么考核？

李明軒認為運營人員的考核，不要做單純的KPI考核，純KPI對特定的運營崗會產(chǎn)生一定程度的束縛，容易讓運營陷入機械化的境地。

他提倡雙向考核：數(shù)據(jù)維度和開放維度。

主要公式：整體KPI績效=30%×開放指標（包含過程評分）+70%×數(shù)據(jù)結(jié)果指標

1、數(shù)據(jù)維度（結(jié)果指標）

數(shù)據(jù)維度指標指一切可以通過數(shù)據(jù)追蹤量化運營效果的KPI指標，下面來泛舉各行業(yè)通用的一些數(shù)據(jù)維度指標。

上面只是常見的一些數(shù)據(jù)維度，不代表所有的數(shù)據(jù)。不同行業(yè)和不同的產(chǎn)品也需要根據(jù)自己的實際情況來設(shè)定數(shù)據(jù)指標。

2、開放維度（過程評分）

開放維度指標指——具備主觀判斷或基于策略目標，具有效果基準線的綜合指標。

運營工作有很大一部分都是難以用實際數(shù)據(jù)衡量的軟性結(jié)果，抑或需要很長一段時間才能看到結(jié)果，所以在階段性的指標中，加入開放維度的評判有助于緩解硬性指標帶來的壓力。

開放維度的KPI指標包含但不僅限于下面的幾方面：

（1）運營進度：體系搭建進度、整體效果評估。

（2）活動數(shù)量：階段時間內(nèi)完成的活動數(shù)量。

（3）用戶質(zhì)量：用戶整體質(zhì)量（消費頻次、消費能力、活躍度等）。

（4）產(chǎn)品形態(tài)：內(nèi)容和用戶體驗：產(chǎn)品設(shè)計、互動評估、用戶體驗反饋。

（5）主觀指標：運營調(diào)性、創(chuàng)意、業(yè)務匹配度、項目管理過程評分。

3、考核的常見問題

（1）運營指標應該和其他部門的指標掛鉤嗎？

理論上，各部門在每個階段都需要有一個共同目標捆綁，如訂單量、新客數(shù)等。產(chǎn)品和運營的部分指標（如產(chǎn)品內(nèi)功能的使用率、轉(zhuǎn)化效果等）、運營和市場的部分指標（如傳播效果、流量等）需要強相關(guān)。

（2）哪些類型的運營崗位對數(shù)據(jù)KPI有硬性要求？

產(chǎn)品運營、推廣運營、內(nèi)容運營崗位對數(shù)據(jù)類的KPI都有硬性要求。對于用戶運營和活動運營，需要看具體運營的成熟度來進行判斷。

（3）如何科學地選定KPI指標？

需要反過來問幾個問題：

-運營的是什么類型的產(chǎn)品，核心的業(yè)務是什么？

-所在的運營部門和其他部門之間的關(guān)系和聯(lián)系是什么？

-運營工作階段總目標是什么？如何拆分？

-競爭對手的產(chǎn)品在相同問題上是如何設(shè)定指標的？同行業(yè)內(nèi)的指標又是什么？

五、 運營部門設(shè)計與人才配置？

運營部門在公司的狀態(tài)，對團隊的角色分配以及人才配置有較大的影響，下面從匯報關(guān)系角度，梳理運營部門幾種形態(tài)，然后再考慮如何搭配人才。

1、CEO直接帶運營部門

如果CEO具備良好的運營才能，很可能選擇親自帶隊，這家企業(yè)的產(chǎn)品注定是以運營為核心向?qū)?，統(tǒng)一對內(nèi)發(fā)號施令的。這樣的部門設(shè)計適合運營的內(nèi)容類、O2O類、共享經(jīng)濟類等產(chǎn)品。

在這樣的團隊，資源將十分充足，組織內(nèi)的核心人才需要和CEO的能力互補，充當“軍師”和助手的作用，其他人員根據(jù)業(yè)務需求招募垂直的一線人才。

2、運營作為獨立部門，向CEO匯報

如果運營在組織內(nèi)是一個直接匯報CEO的獨立部門，它會是整個公司的戰(zhàn)略核心?？紤]到運營的跨部門屬性，團隊需要保證強勢、專業(yè)度以及跨界能力，做到戰(zhàn)略清晰、能力多面、運營經(jīng)驗豐富。

這樣的團隊只需要兩種人——運營老將和經(jīng)驗豐富的一線垂直運營人才。在這種架構(gòu)下，部門的領(lǐng)頭人是非常重要的，建議找近幾年在移動產(chǎn)品上具備3～5年經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)人才，在這個問題上不要相信所謂的“時間經(jīng)驗”，因為PC時代和傳統(tǒng)的運營經(jīng)驗都難以復用。

3、運營部門隸屬市場部門

運營組織隸屬于市場線的情況常出現(xiàn)在銷售導向性公司或者傳統(tǒng)公司，運營角色會相對局限和被動，這時候的團隊角色可以是互補的角色，達到“角度化運營”的能力，從市場的核心訴求出發(fā)制定運營方向。

在這樣的情況下，需要有對應視角或者相關(guān)經(jīng)驗的人加入，并且需要有一個橫向串接人，讓隸屬形態(tài)更平穩(wěn)。

4、運營部門隸屬產(chǎn)品部門

隸屬于產(chǎn)品部門的運營組織相對來說比隸屬于市場部門更加靈活，運營的工作也比較容易得到理解和認可，這樣的組織形態(tài)常出現(xiàn)在產(chǎn)品和技術(shù)導向的公司。

運營團隊在這樣的組織下，可以側(cè)重補充數(shù)據(jù)、用戶、內(nèi)容、渠道推廣幾個角度的運營崗位，配合產(chǎn)品大方向和功能需求進行崗位設(shè)計。

六、 運營團隊怎么管理？

類延昊《運營筆記：如何成為一個優(yōu)秀的運營人》，提出運營團隊管理的六點經(jīng)驗，值得HR關(guān)注。

1、運營團隊中得有一個靈魂人物

武俠小說常有一個“帶頭大哥”，他是一個幫派主心骨，直接影響著整個團隊的氣質(zhì)。運營團隊也是如此，如果你找到合適的人選，很多事情自然迎刃而解。

什么樣的人最合適做“帶頭大哥”呢？答案是一線工作經(jīng)驗至少在3年以上、有過帶隊經(jīng)驗且在一家公司有非常健康的成長曲線（業(yè)績突出、職位變化明顯），這樣的運營人員才是潛力股。

反之，什么樣的人不合適？靠頻繁跳槽漲工資、升職的；人品有問題的；一線經(jīng)驗不足2年的；工作了好多年，業(yè)績毫無亮點，連自己最自豪的事情都講不清楚的。

2、對于普通運營人員：可塑性更重要

運營工作特質(zhì)，其實就是做事的責任心、態(tài)度、細心程度、耐性、時間觀念、靈活性、視野和大局觀等，除此之外還有逆商，這些都非常重要。

如果是做社區(qū)運營的，一個關(guān)鍵點是需要情懷的。無情之人，永遠做不好社區(qū)。

3、運營團隊是慢慢搭建起來的，不是搞人海戰(zhàn)術(shù)

一個有經(jīng)驗的運營總監(jiān)、VP都會清楚一點——運營的模塊有很多，比如內(nèi)容運營、用戶運營、活動運營、新媒體運營、數(shù)據(jù)運營等，產(chǎn)品處于不同的時期，需要不同模塊的合理搭配。

所以，運營工作絕不是上來就搞人海戰(zhàn)術(shù)。你得先搭好架子，看你當前究竟需要哪些模塊，再找與之對應的各類人才。

4、用戶出身轉(zhuǎn)運營的，需要注意的一些問題

早期的社區(qū)，運營人員大部分都是從用戶里面選拔出來的?，F(xiàn)在的渠道很多，微博達人、社區(qū)達人都有很多不錯的，可以考慮。

用戶出身轉(zhuǎn)運營的優(yōu)勢：

第一，能夠很快熟悉社區(qū)，并能很快跟用戶打成一片。

第二，做事不會死守流程，有一定的創(chuàng)新能力。

第三，做事專注，注重結(jié)果。

用戶出身轉(zhuǎn)運營的劣勢是：

第一，用戶思維過重，經(jīng)常把自己當普通用戶對待，而忘記了自己的身份。

第二，易疲勞。所有人玩社區(qū)的壽命都是有限的。

第三，總結(jié)能力差。他們工作能力都很出色，但不少人很少會把自己的工作總結(jié)成一個體系、流程。

5、工作兩三年的運營最好帶

工作兩三年的人，平時的時間相對來說比較充裕，沒有太多的負擔。因為運營必須用大量瑣碎的時間進行練習，培養(yǎng)基本功。試想他如果每天都不夠?qū)Ｗ?，總是忙于各種自己的私事、瑣事、雜事，哪有時間練基本功呢？工作超過七八年的，其工作思維已經(jīng)形成定式，很難被改變。

6、別指望用實習生來實現(xiàn)運營工作的最好預期

主要原因在于他們的流動性太大，穩(wěn)定性不夠，對工作的本質(zhì)認識也不夠深刻，又沒有任何實戰(zhàn)經(jīng)驗，這點不怪人家。

運營真的沒有很多人想象的那么簡單，建議公司不要在這方面刻意省成本，你要知道“一分價錢一分貨”。當然你可以采取老人帶新人的方式，這樣是能培養(yǎng)出比較合格的“繼承人”，但概率一般很小。

記住，不懂運營的產(chǎn)品不是好產(chǎn)品，作為當下的產(chǎn)品必須懂得運營，那么后續(xù)將更新活動運營的基本策略和實踐方法，希望大家持續(xù)關(guān)注哦～