《從優(yōu)秀到卓越》是柯林斯繼《基業(yè)長(zhǎng)青》后又一部管理大作。
柯林斯為企業(yè)從優(yōu)秀到卓越打造的框架就是下面這幅圖。首先是訓(xùn)練有素的人，然后是訓(xùn)練有素的思想，再是訓(xùn)練有素的行為。但都做到了這三點(diǎn)并不代表企業(yè)就可以用實(shí)現(xiàn)跨越,還要有“飛輪效應(yīng)”積累力量。
1.訓(xùn)練有素的人
訓(xùn)練有素的人包括“第5級(jí)經(jīng)理人”和“先人后事”的原則。
1.1第5級(jí)經(jīng)理人=謙遜+意志
所謂“第5級(jí)經(jīng)理人”，具有“平和而執(zhí)著，謙遜而無(wú)畏”的雙重人格，將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志的結(jié)合，他們拋開(kāi)自我的需要，為建立持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)而努力。
一個(gè)合格的第5級(jí)經(jīng)理人應(yīng)具備這些特征：
（1）令人折服的謙遜。第5級(jí)經(jīng)理人對(duì)運(yùn)氣作用的強(qiáng)調(diào)成為被作者稱之為窗口和鏡子模式的一部分：在一切都很順利的時(shí)候，第5級(jí)經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運(yùn)氣）。同時(shí)，如果事情進(jìn)行得不順利，他們會(huì)朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運(yùn)氣不好。（謙遜與自?。?/p>
（2）永不放棄的決心，為了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的決心；
（3）十分重視繼承人的培養(yǎng)。他們將雄心壯志傾注到公司上，為公司的成功培養(yǎng)接班人。公司的利益永遠(yuǎn)是第一位的，其個(gè)人的財(cái)富和名譽(yù)不是其最關(guān)心的，而是公司的永續(xù)發(fā)展，因此他們十分重視繼承人的培養(yǎng)，希望看到公司的下一代經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)下取得更大成功。
1.2先人后事
“在確定將汽車(chē)開(kāi)向何處之前，首先必須有合適的人在車(chē)上，在人員確定上要嚴(yán)格把關(guān)?！睆膬?yōu)秀邁向卓越，“誰(shuí)”的問(wèn)題要高于“什么”（愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問(wèn)題）的問(wèn)題。
而我認(rèn)為“先人后事”應(yīng)遵循以下原則：
（1）一個(gè)合適的“第5級(jí)經(jīng)理人”。合適的人在車(chē)上，激勵(lì)和管理他們就不再是問(wèn)題，合適的人是不需要嚴(yán)加管理或勉勵(lì)的，他們會(huì)因?yàn)閮?nèi)在的驅(qū)動(dòng)而自我調(diào)整，以期取得最大的成功，并成為創(chuàng)造卓越業(yè)績(jī)的一部分。如果車(chē)上是不合適的人，不論你是否找對(duì)正確的方向都無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)檫€是不能擁有最卓越的公司。
（2）“第5級(jí)經(jīng)理人+管理團(tuán)隊(duì)”。整個(gè)框架的第一部分談的就是“第5級(jí)經(jīng)理人”，但“先人”并不意味著一個(gè)“第5級(jí)經(jīng)理人”就行了，絕不是“1個(gè)天才加1000個(gè)助手”，而是“第5級(jí)經(jīng)理人+管理團(tuán)隊(duì)”。
（3）合適的激勵(lì)方式。報(bào)酬的高低不是公司卓越與否的關(guān)鍵，排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將支付給何人，并且這種支付方式（激勵(lì)方式）要能吸引合適的雇員進(jìn)入公司，并且保證他們?cè)敢饬粼诠尽?/p>
（4）嚴(yán)格的用人文化。嚴(yán)格的文化，但不是冷酷無(wú)情的文化。嚴(yán)格代表著無(wú)論在何時(shí)都嚴(yán)格按制度行事，并面對(duì)所有層級(jí)，尤其是對(duì)上層管理者。但不是將人員縮減作為一項(xiàng)主要策略這種“冷酷無(wú)情”的行為。人事決定的嚴(yán)厲，首先必須從高層做起。
如何做到嚴(yán)格：
1.若無(wú)法確定，則寧缺毋濫；保持觀望態(tài)度?！芭量ǖ露伞保簺](méi)有哪家公司能在收入增長(zhǎng)持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來(lái)實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。如果公司的收入增長(zhǎng)速度持續(xù)快魚(yú)人員的增長(zhǎng)，是不能建立起一個(gè)卓越公司的。
2.一旦發(fā)覺(jué)換人之舉勢(shì)在必行，就當(dāng)機(jī)立斷。好的部下是不需要管理的，指導(dǎo)、教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是必要的，但嚴(yán)格的看管是萬(wàn)萬(wàn)行不通的。實(shí)現(xiàn)跨越的公司靠的不是頻繁替換，而是高質(zhì)量的替換來(lái)達(dá)到目的。首先是嚴(yán)格的人員挑選，并且要給他們合適的職位，一旦發(fā)現(xiàn)不合適了就立即行動(dòng)。
3.將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。當(dāng)你著手處理問(wèn)題時(shí)，千萬(wàn)不可派出你最杰出的人才。而應(yīng)該把人才用于有最佳發(fā)展機(jī)會(huì)的事業(yè)上，只有抓住機(jī)遇圖發(fā)展，才能使公司卓越。
在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。
2.訓(xùn)練有素的思想
2.1直面殘酷的事實(shí)（但絕不失去信念）
實(shí)現(xiàn)跨越的公司表現(xiàn)出兩種與眾不同的嚴(yán)格的思維形式。首先，它們敢于面對(duì)事實(shí)，不論它有多殘酷。其次，就是，面向所有的決定，它們構(gòu)建了一個(gè)簡(jiǎn)單而又深刻的參考模式。
（1）直面殘酷的事實(shí)。不首先面對(duì)事實(shí)（無(wú)論事實(shí)殘酷與否），永遠(yuǎn)不可能作出一系列正確的決策。實(shí)現(xiàn)卓越的公司依靠殘酷的現(xiàn)實(shí)來(lái)不斷監(jiān)督它們通向成功的道路。
（2）培養(yǎng)“第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人”而不是“僅有個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)人”。一旦一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)讓他個(gè)人而非公司經(jīng)營(yíng)的實(shí)施和問(wèn)題成為人們關(guān)注的中心，那么這家公司肯定要走向敗落，或是更糟。有的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力可能是一種財(cái)富，但有時(shí)也可能是個(gè)累贅。過(guò)于強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性可能讓員工關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的想法多于關(guān)注現(xiàn)實(shí)。
（3）營(yíng)造良好氛圍，弄清問(wèn)題真相。讓員工有機(jī)會(huì)說(shuō)真話，知無(wú)不言言無(wú)不盡。
1.領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提出問(wèn)題，少要求些答案。
2.要對(duì)話、要爭(zhēng)論，但不要強(qiáng)制。崇尚頻繁對(duì)話。
3.作徹底的事后分析，不要互相指責(zé)。
4.建立“紅旗”機(jī)制。關(guān)鍵不在于更好的信息，而在于要把信息轉(zhuǎn)換成讓人無(wú)法忽視的信息。尤其是在當(dāng)今信息爆炸的時(shí)代。
（4）面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí)，保持堅(jiān)定信念。當(dāng)面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)時(shí)，實(shí)現(xiàn)跨越的公司使它們自己更加強(qiáng)大、更有彈性，而不是變得軟弱和喪失信心。
（5）斯托克代爾悖論
管理隊(duì)伍顯示出極大的心理承受能力。一方面，它們平靜地接受了殘酷的現(xiàn)實(shí)；另一方面，它們對(duì)自己堅(jiān)信不移，相信不論道路如何險(xiǎn)阻，前途一定是光明的。堅(jiān)信一定會(huì)成功的信念，同時(shí)要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的實(shí)施，不論有多大困難，把不論它們是什么。
但切記不能把信念和原則弄混，信念是你一定會(huì)成功，原則是你一定要面對(duì)現(xiàn)狀中最殘忍的事實(shí)，無(wú)論它們是什么。
如何讓人們?cè)诿鎸?duì)殘酷的事實(shí)時(shí)依舊堅(jiān)定信念，本質(zhì)上還是是否有合適的人?；〞r(shí)間與經(jīng)歷來(lái)“激勵(lì)”人就是浪費(fèi)，真正的問(wèn)題不是“如何激勵(lì)員工”。如果你有合適的人，它們就會(huì)自我激勵(lì)。
2.2刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）
把人劃分為兩個(gè)基本類型：狐貍和刺猬。狐貍同時(shí)追求很多目標(biāo)，把世界當(dāng)成一個(gè)復(fù)雜的整理了來(lái)看待。它們的思維是“凌亂或是擴(kuò)散的，在很多層次上發(fā)展”，從來(lái)沒(méi)有使它們的思想集中成為一個(gè)總體理論或統(tǒng)一觀點(diǎn)。而刺猬則是把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)化成單個(gè)有組織性的觀點(diǎn)，一條基本原則或一個(gè)基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會(huì)把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退尾骨的局面壓縮為簡(jiǎn)單的刺猬理念。任何與刺猬理念無(wú)關(guān)的觀點(diǎn)都毫無(wú)意義。
三環(huán)理論
戰(zhàn)略本身不能把實(shí)現(xiàn)跨越的公司和對(duì)照公司區(qū)別開(kāi)來(lái)。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都持有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的理念，把它作為參考模式制定決策。
實(shí)現(xiàn)跨越公司與對(duì)照公司的本質(zhì)區(qū)別：第一，實(shí)現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對(duì)三個(gè)只要方面的深刻理解上——三環(huán)；第二，實(shí)現(xiàn)跨越的公司把他們的理解轉(zhuǎn)化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來(lái)指導(dǎo)所有工作——刺猬理念。
刺猬理念是一個(gè)簡(jiǎn)單、明確的概念，它來(lái)自對(duì)以下三環(huán)交叉部分的深刻理解：
你需要全部的三環(huán)，即中間地帶。
（1）明白你能（或不能）在什么方面成為最優(yōu)秀的。即確定自己的行業(yè)領(lǐng)域。
“堅(jiān)定不移地從事我們的工作，并且決心完全專注于我們能夠超過(guò)別人的幾件事上，而不是分散精力去做我們不擅長(zhǎng)的，以滿足我們的虛榮心?！薄獙Ｗ?，聚焦
刺猬理念不同于核心經(jīng)營(yíng)。如果你不能在你的核心業(yè)務(wù)上成為世界上最好的，那么你的核心業(yè)務(wù)就不能成為你的刺猬理念的基礎(chǔ)。
刺猬理念不同于核心能力。有能力不代表有潛能成為世界上最優(yōu)秀的。明白你的組織在哪方面真正有潛能成為最優(yōu)秀的，并且要持之以恒。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司懂得，做你擅長(zhǎng)的只能讓你變得不錯(cuò)，一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。（可是我怎么區(qū)別我所擅長(zhǎng)的就做不到最好的呢？又怎么發(fā)現(xiàn)我的潛能？）聚焦差異化？
（2）對(duì)于經(jīng)濟(jì)引擎的洞見(jiàn)：你的指標(biāo)是什么。是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎。如何最有效地創(chuàng)造持久的、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤(rùn)率。尋找一個(gè)產(chǎn)生最大影響的指標(biāo)（每X利潤(rùn)，或在社會(huì)部門(mén)，每X現(xiàn)金流）確定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。
關(guān)鍵是使用這項(xiàng)指標(biāo)對(duì)你的經(jīng)濟(jì)模式進(jìn)行理解和深刻認(rèn)識(shí)。單位雇員？單位顧客？主要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體現(xiàn)了公司的導(dǎo)向。
（3）洞察你的熱情。你對(duì)什么充滿熱情。能讓你有持久的動(dòng)力和激情全力以赴。
你不能創(chuàng)造激情，也就不能“刺激”人們感覺(jué)激情
（4）獲得刺猬理念：一個(gè)反復(fù)的過(guò)程。掌握刺猬理念本質(zhì)上是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，不是一蹴而就的事。實(shí)現(xiàn)跨越的公司一般需要4年時(shí)間獲得刺猬理念。
3.訓(xùn)練有素的行為
3.1訓(xùn)練有素的文化
拉斯曼說(shuō)“如果能將訓(xùn)練有素的文化和企業(yè)家精神結(jié)合起來(lái)，公司就獲得了成功的法寶。
絕不要關(guān)注一年中已經(jīng)取得的成就，而應(yīng)關(guān)注相對(duì)于你打算完成的目標(biāo)實(shí)際完成了多少。
建立一種文化使人民在三環(huán)理論框架下行為受訓(xùn)練有素的約束，并堅(jiān)決遵守刺猬理念。
1.建立一種在框架下實(shí)現(xiàn)自由和責(zé)任的文化。
2.這種文化中的人們自律性高，原因全力擔(dān)負(fù)責(zé)任。他們將“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。
3.不要將訓(xùn)練有素的文化和暴虐的紀(jì)律維護(hù)人混為一談。
4.堅(jiān)決遵守刺猬理念，近乎堅(jiān)守宗教信仰式地關(guān)注三環(huán)理論的中間環(huán)節(jié)。另外，建立“戒律”和系統(tǒng)地清除任何無(wú)關(guān)事項(xiàng)也同等重要。
（1）這種文化既要保證紀(jì)律，又要保證團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力。是在高度完善制度框架下的自由和責(zé)任。
（2）重要的是應(yīng)首先得到思維縝密，嚴(yán)于律己的人，然后這些人在刺猬理念指導(dǎo)的制度框架，采取有訓(xùn)練有素文化約束的行動(dòng)。（訓(xùn)練有素的人——訓(xùn)練有素的思想——訓(xùn)練有素的行為）
實(shí)現(xiàn)跨越的公司的員工在履行責(zé)任方面有些極端，有點(diǎn)甚至近乎狂熱。
（3）是文化不是暴政：第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人建立的是整個(gè)公司的持久的訓(xùn)練有素的文化，而不是單純通過(guò)個(gè)人的權(quán)威來(lái)規(guī)范組織。在鐵腕領(lǐng)導(dǎo)人的管理下公司獲得了大發(fā)展，鐵腕領(lǐng)導(dǎo)人離去而又沒(méi)有持久的訓(xùn)練有素的文化，或者當(dāng)鐵腕領(lǐng)導(dǎo)人肆意違反三環(huán)理論時(shí)，公司便會(huì)大幅度衰退。
訓(xùn)練有素的文化應(yīng)該規(guī)范化、制度化下來(lái)，形成公司管理的常態(tài)，而不是因?yàn)轭I(lǐng)袖的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力。
（4）實(shí)現(xiàn)跨越的公司完全徹底遵循這樣一條原則：與刺猬理念不一致的就堅(jiān)決不用。不會(huì)涉足無(wú)關(guān)行業(yè)，不會(huì)做無(wú)關(guān)的兼并。只有不合適，我們就不做。盡全力使整個(gè)企業(yè)與這個(gè)理念相一致。
組織越是按三環(huán)理論嚴(yán)格規(guī)范，公司發(fā)展和取得成就的機(jī)會(huì)就越多。實(shí)際上，一個(gè)卓越的公司更容易毀于機(jī)會(huì)太多而不是太少。問(wèn)題不在于創(chuàng)造機(jī)會(huì)，而在于選擇機(jī)會(huì)。對(duì)待難得的機(jī)會(huì)要敢于說(shuō)“不”。因?yàn)槿绻贿m合三環(huán)理論，即便它是“一生中唯一的機(jī)會(huì)”也并相干。（學(xué)會(huì)選擇與放棄）
（5）列出不該做的事項(xiàng)比列出打算做的事項(xiàng)更重要。在從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變時(shí)期，預(yù)算用來(lái)決定哪些行業(yè)應(yīng)全力投資，哪些根本不要投資。預(yù)算過(guò)程不是估算每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)投多少錢(qián)，而是決定哪些項(xiàng)目最符合刺猬理念應(yīng)該重點(diǎn)做好，哪些應(yīng)該完全放棄。最有效的投資戰(zhàn)略是高度集中于適合你的領(lǐng)域。
3.2技術(shù)加速器
只有當(dāng)企業(yè)能夠領(lǐng)悟到如何把技術(shù)運(yùn)用在三環(huán)連貫成一體的理念時(shí)，才會(huì)成長(zhǎng)為一個(gè)卓越的公司。即使是最優(yōu)秀的公司還需要繼續(xù)調(diào)整，以適應(yīng)時(shí)代的變化。
（1）真正的問(wèn)題不是“技術(shù)起到了什么樣的作用”，而是“那些優(yōu)秀公司和卓越公司對(duì)技術(shù)的看法有何不同”。技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術(shù)才是發(fā)展的動(dòng)因。
（2）技術(shù)是發(fā)展動(dòng)力的加速器，而不是創(chuàng)造者。實(shí)際上在公司樹(shù)立刺猬理念和取得突破進(jìn)展之后，技術(shù)對(duì)于公司來(lái)說(shuō)才顯得至關(guān)重要。卓越公司一般在轉(zhuǎn)變末期而不是初期使用先進(jìn)的技術(shù)，從來(lái)不在轉(zhuǎn)變初期開(kāi)拓新技術(shù)，原因很簡(jiǎn)單——只有當(dāng)你知道自己需要什么樣的技術(shù)時(shí)，你才能更好地應(yīng)用技術(shù)。
率先使用先進(jìn)的技術(shù)是卓越公司在刺猬理念的框架下保持有條不紊的又一種方法。但是如果一種技術(shù)不能完全適應(yīng)刺猬理念中的三環(huán)理念，公司就要拋棄所有的迷茫和恐懼，以一種極其沉著冷靜的方式去經(jīng)營(yíng)。
（3）技術(shù)本身并不能產(chǎn)生持久重大的結(jié)果。在作者的調(diào)查中80%的公司主管都沒(méi)有把技術(shù)列為公司轉(zhuǎn)變期內(nèi)必備的5大要素之一。一個(gè)公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技術(shù)落后。技術(shù)本身永遠(yuǎn)不是公司卓越或是衰落的主要原因。
（4）輕率地依賴技術(shù)是一種債務(wù)，而不是資產(chǎn)。
4.飛輪和厄運(yùn)之輪
從優(yōu)秀公司向卓越公司的轉(zhuǎn)變是一個(gè)累積的過(guò)程——循序漸進(jìn)的過(guò)程，一個(gè)行動(dòng)接著一個(gè)行動(dòng)，一個(gè)決策接著一個(gè)決策，飛輪一圈接一圈地轉(zhuǎn)動(dòng)——它們的總和就產(chǎn)生了持續(xù)而又壯觀的效果。
沒(méi)有瞬間的奇跡，從優(yōu)秀公司到卓越公司的持久的轉(zhuǎn)變總是遵循從積蓄到突破這樣一種普遍模式。
“飛輪效應(yīng)”和厄運(yùn)之輪
巨大的動(dòng)力依賴于不斷的改進(jìn)和成果的取得。
“厄運(yùn)之輪”存在廢除普遍的模式：錯(cuò)誤指導(dǎo)下的收購(gòu)行為和選拔廢除前代領(lǐng)導(dǎo)者努力成果的新一代領(lǐng)導(dǎo)人。
（1）實(shí)現(xiàn)跨越公司的收購(gòu)行為，特別是一些重大的收購(gòu)行為會(huì)有相當(dāng)高的成功率，關(guān)鍵在于，他們的收購(gòu)行為通常在刺猬理念發(fā)展之后和飛輪積累起重大動(dòng)量之后才發(fā)生。他們把收購(gòu)當(dāng)作是飛輪積累動(dòng)量的推動(dòng)力，而不是飛輪動(dòng)量的創(chuàng)造者。兩個(gè)大型的平庸公司合并在一起，不可能創(chuàng)造出一個(gè)卓越的公司。
（2）保持前后連貫性。繼承人的選擇和培養(yǎng)應(yīng)能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一性和方向性。
但我的疑問(wèn)是：飛輪效應(yīng)要求保持連貫性，可怎樣保證這個(gè)飛輪最開(kāi)始轉(zhuǎn)動(dòng)的方向就是對(duì)的？
（3）雇傭合適的人在公司工作，解聘不合適的人使之離開(kāi)公司，并且把合適的人安排在合適的職位上——這些都是早期積累階段中需要采取的關(guān)鍵步驟，同時(shí)也是飛輪旋轉(zhuǎn)的重要?jiǎng)恿Α?/p>
（4）率先使用技術(shù)就是主要的推動(dòng)力之一，它又與三環(huán)直接聯(lián)系在一起。
采取訓(xùn)練有素的行為的前提條件，是要有能夠形成訓(xùn)練有素思想的訓(xùn)練有素的人。
5.從《從優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長(zhǎng)青》
已有或新創(chuàng)公司+從優(yōu)秀到卓越理念——持續(xù)卓越業(yè)績(jī)+基業(yè)長(zhǎng)青——持久卓越
