如何才能擁有大局思維？
當(dāng)你定期騰出了時(shí)間來思考宏觀問題時(shí)，你要如何為這些問題想出最可行的答案，同時(shí)不斷進(jìn)行改善呢？以下是我總結(jié)的一些建議：
- 從消極的角度進(jìn)行選擇。每當(dāng)你決定想要某件事物（一個(gè)特定的市場定位、一項(xiàng)對于新產(chǎn)品的投資、一種新的能力）的時(shí)候，你要考慮你會(huì)因此而做不到什么。這會(huì)強(qiáng)迫你考慮每個(gè)選擇的利弊，從而使你認(rèn)真考量每個(gè)選擇所帶來的后果。
- 永遠(yuǎn)假設(shè)資金不足。當(dāng)企業(yè)資金不足的時(shí)候，企業(yè)就必須做出艱難抉擇，對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行取舍。往往會(huì)在這種情況下，最能彰顯領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。如果把冰箱鎖上，就很容易節(jié)食，那么當(dāng)鑰匙拿回來了，情況將會(huì)怎樣？當(dāng)資金再次流動(dòng)起來的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者又會(huì)開始“選擇一切”了。這種事常常會(huì)發(fā)生，而正是這種自相矛盾的局面，才會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者埋下未來不良局面的種子。擁有太多的優(yōu)先考量，意味著你什么優(yōu)先考量都沒有，而這會(huì)讓企業(yè)在落實(shí)工作時(shí)遭遇考驗(yàn)。另外，這種做法也會(huì)縮小你自己的領(lǐng)導(dǎo)范圍，從而削弱你的宏觀管理能力。因此，你要假裝自己資金不足，這種做法能完完全全地克制你“選擇一切”的欲望。
- 和圈子之外的人討論。這些人可能是企業(yè)內(nèi)或企業(yè)外的任何人，但是不管他們是誰，之所以要選擇他們，是因?yàn)樗麄兒芸赡軙?huì)反對你、質(zhì)問你或者告訴你一些未知的事情。為了確保此類人才資源充足，你可能需要再次審視一下自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：它可能已經(jīng)非常陳舊，無法讓你接觸到這樣的人。如果是這樣的話，你就要積極地招攬不同領(lǐng)域、能力與背景的人才，讓他們幫你檢驗(yàn)宏觀答案的好壞。你可以向他們詢問的問題包括：“這個(gè)為什么不會(huì)有效？”“我需要有什么樣的想法，才不會(huì)有這樣的結(jié)果？”當(dāng)別人質(zhì)問你，而你又獲得新信息的時(shí)候，你的答案可能會(huì)改變；即使答案沒有變化，這樣的過程也會(huì)讓你現(xiàn)有的答案更具說服力。
- 宏觀和微觀同時(shí)兼顧。我最佩服的一位CEO 能夠做到這一點(diǎn)：他能在30秒內(nèi)從1萬英尺的高度轉(zhuǎn)到地面——將自己的宏觀想法（商業(yè)目的、品牌定位、客戶報(bào)價(jià)）應(yīng)用在企業(yè)的微觀運(yùn)營上。但他的最可貴之處，在于轉(zhuǎn)回高處。從宏觀走向微觀，實(shí)在太具誘惑力，因此很有可能一旦你轉(zhuǎn)到微觀層面，就一直停留在那里了。要明白，轉(zhuǎn)向微觀層面的主要目的，是要檢驗(yàn)?zāi)愕暮暧^想法是否有效。
一旦領(lǐng)導(dǎo)者對宏觀問題有了足夠清晰的認(rèn)知，給出的答案又具有足夠的規(guī)范性，中層管理者就會(huì)獲益良多：他們直接開始實(shí)施工作就行了。事實(shí)上，這給領(lǐng)導(dǎo)者自身帶來的好處要更多：他們可以不必再為企業(yè)的日常管理而煩惱了，能夠把時(shí)間和精力用在真正體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的工作上。也就是說，他們可以去思考戰(zhàn)略而非戰(zhàn)術(shù)，聚焦于未來而非當(dāng)下。想一想，這不正是他們當(dāng)初想要成為領(lǐng)導(dǎo)者的抱負(fù)所在嗎？
