事件概述
事情發(fā)生在大概一個(gè)半月之前的一次showcase會(huì)議中，整場showcase會(huì)議可以稱得上是車禍現(xiàn)場，某位關(guān)鍵stakeholder對(duì)于團(tuán)隊(duì)開發(fā)出來的插件功能并不買賬，對(duì)團(tuán)隊(duì)接下來計(jì)劃開發(fā)的查詢功能也不認(rèn)可，并給出了“No value”的評(píng)價(jià)，而團(tuán)隊(duì)則為自己所做的產(chǎn)品特性據(jù)理力爭，試圖證明這些特性的重要性，最終的結(jié)果是showcase會(huì)議在非常尷尬的互相道別中草草收?qǐng)觥?/p>
事件復(fù)盤
當(dāng)嘗試回過頭去復(fù)盤整個(gè)事件的時(shí)候，我們才發(fā)現(xiàn)其實(shí)整件事情已經(jīng)發(fā)酵了很久了，現(xiàn)在嘗試按照時(shí)間順序復(fù)現(xiàn)整個(gè)事件：
2018年12月，與stakeholder面對(duì)面的溝通項(xiàng)目愿景和任務(wù)優(yōu)先級(jí)；
2019年1-2月，與stakeholder每兩周一次線上溝通接下來兩周的工作內(nèi)容和優(yōu)先級(jí)，期間stakeholder提到希望團(tuán)隊(duì)能提供一個(gè)開發(fā)者界面幫助最終用戶能更方便的使用系統(tǒng)；
2019年3月-5月，關(guān)鍵stakeholder休假，定期溝通中斷，團(tuán)隊(duì)根據(jù)自己對(duì)項(xiàng)目愿景的理解，排定了交付計(jì)劃和任務(wù)優(yōu)先級(jí)；
2019年5月10日，關(guān)鍵stakeholder休假歸來，假期之后第一次參與項(xiàng)目showcase會(huì)議（車禍現(xiàn)場）；
2019年5月10日 -- 2019年6月18日，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)暫停了showcase會(huì)議，由PO出面與關(guān)鍵stakeholder進(jìn)行一對(duì)一的溝通；
2019年6月19日 -- 2019年7月，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與stakeholder進(jìn)行了5輪feature list和優(yōu)先級(jí)的討論，初步制定了項(xiàng)目接下來的優(yōu)先級(jí)和開發(fā)計(jì)劃。
事件分析
通過對(duì)整個(gè)事件的時(shí)間線的梳理，我們可以得出一個(gè)結(jié)論，所有的問題就發(fā)生在3月到5月的兩個(gè)月時(shí)間里。團(tuán)隊(duì)與關(guān)鍵stakeholder的溝通處于徹底斷開的狀態(tài)。此時(shí)的stakeholder對(duì)于團(tuán)隊(duì)目前的開發(fā)進(jìn)度和狀態(tài)一無所知，因此無法準(zhǔn)確的定位出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)所處的階段。因此也就無法對(duì)于優(yōu)先級(jí)作出一個(gè)準(zhǔn)確的判斷。而團(tuán)隊(duì)這邊因?yàn)槭敲鎸?duì)眾多stakeholder的showcase，因此也無法打斷showcase的節(jié)奏去分享更多的業(yè)務(wù)上下文和作出當(dāng)時(shí)優(yōu)先級(jí)判斷的依據(jù)。
披露信息
參照披露信息的過程中我們常犯的幾個(gè)錯(cuò)誤：
團(tuán)隊(duì)在整個(gè)披露信息的過程中一共犯了如下的幾個(gè)錯(cuò)誤：
1. stakeholder休假回來之后，沒有在showcase之前及時(shí)分享團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的狀態(tài)和階段，在showcase之前沒有充分的分享業(yè)務(wù)上下文，一上來就直接談團(tuán)隊(duì)的決策；
2. 團(tuán)隊(duì)對(duì)于showcase會(huì)議的溝通目標(biāo)沒有一個(gè)清晰的定位。showcase會(huì)議并不是一個(gè)單向信息傳遞的過程，同時(shí)也是收集stakeholder的反饋，修正團(tuán)隊(duì)前進(jìn)方向的過程；
3. 會(huì)議之前沒有跟stakeholder拉通上下文，對(duì)于stakeholder可能提出的問題和可能出現(xiàn)的反應(yīng)缺乏充分的準(zhǔn)備；
4. 團(tuán)隊(duì)對(duì)stakeholder的真實(shí)訴求沒有清晰的認(rèn)識(shí)。stakeholder參加showcase會(huì)議主要是為了關(guān)注團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向，評(píng)判一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品特性的重要性并不是關(guān)鍵，stakeholder希望看到的是自己提出的需求得到重視和考慮；
5. stakeholder對(duì)于搜索功能的評(píng)價(jià)是“No value”，這顯然是一個(gè)觀點(diǎn)，而非事實(shí)；
6. stakeholder對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作成果的一系列主觀評(píng)價(jià)，已經(jīng)開始進(jìn)入指責(zé)團(tuán)隊(duì)的范疇；
7. 團(tuán)隊(duì)在被stakeholder指責(zé)的情況下，情緒化的為自己的決定辯護(hù)，進(jìn)入被動(dòng)放手模式，實(shí)際上是自降一等；
8. 團(tuán)隊(duì)在無法當(dāng)場彌合分歧的情況下，不是講分歧的焦點(diǎn)進(jìn)一步弄清楚或分享更多上下文，而是為自己的決定辯護(hù)，實(shí)際上是否定了stakeholder的判斷，當(dāng)場作出了否定的決定；
9. 團(tuán)隊(duì)在長達(dá)兩個(gè)多月的時(shí)間里，與stakeholder斷開聯(lián)系，沒有保持持續(xù)的溝通，后面直接進(jìn)入showcase的環(huán)節(jié)，雙方的關(guān)系其實(shí)沒有得到很好的鋪墊。
由此可見，此次溝通的雙方，講披露信息過程中可能會(huì)犯的幾個(gè)常見問題都犯了一遍，堪稱高效溝通的教科書一般的反面典型。
闡述意見
與此同時(shí)，根據(jù)闡述意見時(shí)的喬哈里視窗模型：
闡述問題的過程中應(yīng)該盡可能的縮小盲目區(qū)，保證一定程度的隱秘區(qū)，盡量擴(kuò)大溝通主題部分的開放區(qū)?？墒欠从^上面的那起溝通“事故”，我們可以明顯的感覺到，溝通的大部分內(nèi)容其實(shí)是處在隱秘區(qū)的，也就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)過去2個(gè)月發(fā)生的事情是清楚的，但是這一塊對(duì)于stakeholder來說是完全未知的一塊區(qū)域，由此便注定了那次溝通不會(huì)特別的成功。
高效傾聽
在我們談到高效傾聽的時(shí)候，我們說要適應(yīng)講話者的風(fēng)格，要用耳朵和眼睛一起聽，要有同理心，要控制好自己的情緒，不可以打斷別人。但是在那次showcase會(huì)議中，雙方都沒有嘗試著去理解對(duì)方，不停的打斷對(duì)方的表達(dá)，到最后雙方甚至都開始帶著情緒在溝通了，所謂的同理心更是無從說起。
處理異議
在說到處理異議的時(shí)候，我們需要管控好自己的情緒，梳理對(duì)方的情緒，要有同理心，要把自己擺在一個(gè)中立的位置。要學(xué)會(huì)使用認(rèn)可-詢問-調(diào)整的銜接技術(shù)來處理異議。
可是在那一次的showcase會(huì)議中，雙方都沒能很好的管控自己的情緒，stakeholder率先進(jìn)入指責(zé)模式，團(tuán)隊(duì)則奮起反抗，據(jù)理力爭。在自身情緒失控的情況下也不斷的刺激對(duì)方的情緒升級(jí)。整個(gè)過程中雙方都已經(jīng)給自己預(yù)設(shè)了對(duì)立的立場，沒有嘗試從對(duì)方的角度去思考這個(gè)問題，毫無同理心。認(rèn)可-詢問-調(diào)整的銜接技術(shù)難覓蹤跡。
非語言溝通
整個(gè)溝通過程中，團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)個(gè)眉頭緊鎖，爭論到激烈時(shí)甚至面紅耳赤，而stakeholder的一方，雙手環(huán)抱在胸前，止不住的搖頭，表情落寞而無助。雙方通過自己的語氣語調(diào)和身體語言不斷的將負(fù)面的信息傳遞給對(duì)方，不斷的推動(dòng)這矛盾向更進(jìn)一步升級(jí)。
說服技巧
可以看到在整個(gè)溝通過程中，什么聚焦，什么鐘擺邏輯，利益邏輯全都看不到。兩方面都是非常簡單粗暴的通過列舉對(duì)方的漏洞來證明自己的正確性，場面一度非常的尷尬。
危機(jī)處理
這次溝通對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說確實(shí)算是一個(gè)不小的危機(jī)，從上面的事件復(fù)盤中可以看到，showcase之后團(tuán)隊(duì)采取了一些列的措施來處理此次危機(jī)：
1. 取消了后面stakeholder會(huì)與團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生大面積接觸的會(huì)議，改由項(xiàng)目的PO與stakeholder進(jìn)行一對(duì)一的溝通，介紹了過去兩個(gè)月團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容以及決策的相關(guān)上下文，一定程度上緩和了一度緊張的關(guān)系。
2. 與stakeholder一起開始重新梳理產(chǎn)品的特性列表，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)給定所有產(chǎn)品特性的優(yōu)先級(jí)。
3. 此后在每一個(gè)大的epic story開始之前，會(huì)與stakeholder一起kickoff這些epic story。
對(duì)應(yīng)危機(jī)處理的幾個(gè)要點(diǎn)我們可以看到：
1. 第一時(shí)間：在發(fā)現(xiàn)分歧無法調(diào)和的情況下，及時(shí)的中止?fàn)幷摚袛嗔苏虑橄蚋鼔牡姆较虬l(fā)展的趨勢(shì)。
2. 打消擔(dān)心：在安撫好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部情緒的同時(shí)，與stakeholder建立了一對(duì)一的溝通，也打消了stakeholder對(duì)于團(tuán)隊(duì)合作度上的擔(dān)心。
3. 給點(diǎn)甜頭：邀請(qǐng)stakeholder一起重新制定項(xiàng)目的特性列表。
4. 集思廣益：團(tuán)隊(duì)成員與stakeholder一起制定項(xiàng)目的產(chǎn)品特性列表，充分的解釋每一條特性的業(yè)務(wù)價(jià)值。
5. 牽線搭橋：引入與stakeholder關(guān)系密切充分信任的第三方stakeholder參與產(chǎn)品特性列表的重新制定。
6.尋求共鳴：基于產(chǎn)品特性清單，重新制定產(chǎn)品的愿景，并與整個(gè)TechOps的愿景保持一致。
7. 建立信任： 通過重新制定產(chǎn)品特性清單的過程，讓stakeholder看到團(tuán)隊(duì)尋求合作的開放程度和意愿，開始逐步的建立互信。
8. 尋求共贏： 在重新制定產(chǎn)品特性清單的過程中，充分考慮來自stakeholder和團(tuán)隊(duì)的訴求，并按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)給定優(yōu)先級(jí)排序，使得雙方的訴求都得到了考慮和反映。
結(jié)論
現(xiàn)在回過頭去思考整個(gè)事件的醞釀-爆發(fā)-處理的過程，我們可以看到高效的溝通是多么的重要。溝通過程如果處理得好，將會(huì)是一個(gè)融合多方利益，增進(jìn)互信，加強(qiáng)理解，互利共贏的過程，最終的結(jié)果就會(huì)是win-win。如果不能很好的掌握和運(yùn)用高效溝通的技巧，不僅無法使得多方利益得到良好的融合，而且會(huì)傷害雙方的互信和理解，最終面臨的一定是lose-lose的結(jié)局。
在我們努力將項(xiàng)目做到最好的同時(shí)，也需要通過高超的溝通技巧使得stakeholder能夠與我們達(dá)成利益的一致，從而將stakeholder變成我們項(xiàng)目的助力而不是阻力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利??。
