小米公司自創(chuàng)辦以來，持續(xù)保持著高速增長，除了手機業(yè)務(wù)之外，它獨特的生態(tài)鏈模式也創(chuàng)造了令人驚訝的成績：3年時間，小米生態(tài)鏈孵化了70多家公司。其中，4家估值超過10億美元，3家年收入超過10億元人民幣，預(yù)計小米生態(tài)鏈2017年收入超過1000億元。而且，圍繞著一個人、一個家庭，小米的生態(tài)鏈產(chǎn)品互聯(lián)正在形成一張很大的網(wǎng)，未來，小米會成為一家怎樣的公司？

今天，我把其中一些精彩內(nèi)容整理后，獨家分享給大家，讓你們可以更深入地理解小米這家公司背后的商業(yè)邏輯。

1. “遙控器電商”

小米的智能家居有很多設(shè)備，電視機、路由器、門禁、電飯煲、掃地機器人、空氣凈化器等等，它們都可以用一個統(tǒng)一的APP來控制。這個APP就相當(dāng)于所有小米家居產(chǎn)品的遙控器。于是，這個遙控器就變成了一個非常大的入口。

這個入口到底可以創(chuàng)造什么價值呢？

它會提示你家居產(chǎn)品的現(xiàn)狀，并且可以直接在上面購買耗材。

比如你家空氣凈化器的濾芯需要更換了，或者掃地機的刷子需要更換了，它就會實時提醒你，你可以直接在上面一鍵購買。如果將來有了小米智能冰箱，可能它還可以幫你訂雞蛋、訂牛奶，等等等等。通過這個遙控器，就可以產(chǎn)生很多購買行為。

2. “動車組”——小米生態(tài)鏈

2013年小米開始做生態(tài)鏈，現(xiàn)在已經(jīng)擁有非常龐大的生態(tài)鏈企業(yè)群，截止2017年7月，已經(jīng)投資了89家，目標(biāo)是100家。

那小米生態(tài)鏈和小米之間的關(guān)系是合作呢，還是投資？小米的聯(lián)合創(chuàng)始人，小米生態(tài)鏈的負(fù)責(zé)人劉德說，小米投資了這些企業(yè)，持股比例從5%~20%不等。那么，為什么小米要投資這些公司，而不是找最好的企業(yè)來合作呢？

劉德打了一個比方：合作和投資，相當(dāng)于火車和動車組的差別。什么意思？

我們常聽說一句話“火車跑得快，全靠車頭帶”?；疖囌械膭恿Χ际莵碜杂谲囶^的。但動車組就不一樣了，每節(jié)車廂都有自己的動力。也就是說不管是10節(jié)車廂還是100節(jié)車廂，連在一起都能保持單節(jié)車廂的速度。而火車呢，一個火車頭帶10節(jié)車廂還是100節(jié)車廂，速度肯定是不一樣的。

每一個小米投資的生態(tài)鏈企業(yè)，大部分都是創(chuàng)始人自己的，就相當(dāng)于一個動車，100家公司，就是100節(jié)動車，一起往前跑，速度就會非?？臁?/p>

3. “烤紅薯生意”

在小米的生態(tài)鏈中，有很多既不“高科技”，也不“智能”的產(chǎn)品，沒有傳感器，沒有軟件，有的干脆就是日用品，比如毛巾、床墊等等。

小米不是要做“科技界的無印良品”嗎？怎么真的做起無印良品的產(chǎn)品來了呢？說好的科技呢？

劉德說，這類生意對小米來說，是“烤紅薯生意”。什么意思？

小米發(fā)展到今天，已經(jīng)有3億用戶了，其中2.5億是活躍用戶。他們除了需要小米手機、充電寶、手環(huán)等等科技產(chǎn)品之外，也需要毛巾、床墊等高品質(zhì)的日用品。

所以與其讓這些流量白白耗散掉，不如利用這些流量來轉(zhuǎn)化一些營業(yè)額。就像一個火熱的爐子，它的熱氣散就散了，不如借助余熱順便來烤一些紅薯。這就是“烤紅薯生意”。

4. “生活耗材”

至于到底烤哪些紅薯呢？劉德又有一個比方，叫做“生活耗材”。

你會發(fā)現(xiàn)小米的日用品，尤其是服裝，是一些比較標(biāo)準(zhǔn)化，差別小的產(chǎn)品，比如毛巾、襪子、T恤等，沒有差別比較大的產(chǎn)品，比如時尚服裝、童裝等。這是為什么？

劉德說，我理解的服裝，分為生活配飾，和生活耗材。配飾是生活的裝飾品，它是為了適應(yīng)不同場合，追求的是差異化；而耗材，是標(biāo)準(zhǔn)化的，就像打印機的墨盒，一次可以買一打，它追求的是實用性和品質(zhì)。

襪子、毛巾之類的產(chǎn)品，就是服裝里面的耗材，這個市場的需求正在增長。比如，美國人平均每年用12條毛巾，而中國人平均每年用1~2條。在消費升級的大背景下，14億人可能會出現(xiàn)140億條毛巾的年增量，這樣巨大的市場，這個行業(yè)是完全可能出現(xiàn)一個巨頭的。所以，小米要做這種生活耗材的市場。

5. “螞蟻市場”

小米為什么要做拉桿箱、插線板等產(chǎn)品呢？這個行業(yè)因為過去大家效率都不高，大家只能做身邊的市場，導(dǎo)致這個市場是沒有巨頭的，公司都不大。所以，劉德將它比喻為“螞蟻市場”，就是指比較小、很難長大的分散市場。

沒有做大的原因，可能是效率不高，可能是生產(chǎn)能力不夠，可能是觸達用戶的能力不強。在這類市場，小米就可以切入進去，通過收編一些企業(yè)，用前面說的動車邏輯，運用小米倒逼產(chǎn)品升級的方法論，小米的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、以及小米的流量紅利，來烤好這個“紅薯”，就有機會將這個螞蟻市場的銷量收集起來，讓小米成為這個市場的巨頭。

拉桿箱、毛巾、充電寶、手環(huán)，這類“螞蟻市場”都已經(jīng)被小米收集起來，成為了一個個的巨頭。

6. “尾貨生意”

小米生態(tài)鏈最早的一款爆品，是小米充電寶，在一萬毫安時充電寶市場售價100~200元的時候，小米推出了69元的充電寶，一下子占領(lǐng)了市場，當(dāng)年就達到了驚人的5500萬只的銷量，成為了全球第一。

其實，大家不知道的是，在做這款爆品充電寶之前，小米還做過100~200元的充電寶，最后發(fā)現(xiàn)沒法做下去，賣了20000只之后，停掉了。

這個時候，有人跟劉德聊，說他們能做很便宜的充電寶，可以賣在100元以內(nèi)。一個充電寶最主要的成本就是電芯，劉德問，你這么便宜的價格，電芯該不會是假的吧？

其實，不是因為假電芯，而是因為那個人拿到了一批本來供給其他廠家、產(chǎn)能富余所生產(chǎn)的三星電芯的尾貨，所以很便宜。

小米馬上就明白了這個邏輯，原來，充電寶這個生意，應(yīng)該去找富余產(chǎn)能，價格才有競爭力。

鋰電池有個標(biāo)準(zhǔn)電芯，型號是18650，大多數(shù)鋰電池都是用這個電芯做出來的，包括大多數(shù)筆記本電腦和特斯拉model S的鋰電池。于是小米派了一個創(chuàng)業(yè)團隊，全球去找18650的富余產(chǎn)能，用富余產(chǎn)能所產(chǎn)生的超低價電芯，生產(chǎn)出了69元一萬毫安時的爆品充電寶。

這個很像服裝行業(yè)中的尾貨邏輯，在服裝行業(yè)無論在生產(chǎn)、批發(fā)還是零售環(huán)節(jié)，尾貨都是極其便宜的，拿到尾貨的人，天然地具備了價格優(yōu)勢。

7. “國家文化勢能”

國家和國家之間，存在著“國家文化勢能”，比如我們學(xué)英語、喝咖啡、吃美式快餐、看美劇，是因為歐美文化相對發(fā)達，他們的文化形成了勢能，向我們流動。

公司也一樣。

小米在早期是想做智能手表的，為什么沒做呢？那個時候，大家還沒有用過智能手表，你需要去教育市場，讓大家理解智能手表有什么價值。這是一件非常困難的事情。

而蘋果作為智能手機行業(yè)最偉大的公司，在智能設(shè)備領(lǐng)域已經(jīng)建立起了自己的文化勢能。同一件事，蘋果開始做，教育市場、教育產(chǎn)業(yè)鏈就會輕松許多。小米跟在這個勢能后面做，就像雁陣飛在后面的大雁一樣，就會比較容易。

總結(jié)：“遙控器電商”、“動車組”、“烤紅薯生意”、“生活耗材”、“螞蟻市場”、“尾貨生意”、“國家文化勢能”，劉德用這幾個比方，簡單、透徹又鮮活地講清楚了小米的幾個商業(yè)邏輯，讓我深深嘆服。

在他深入淺出的類比之下，是他對事情本質(zhì)深刻的洞察功夫，因為只有挖掘到事情的真正本質(zhì)之后，才會聯(lián)系到一系列大家熟知的事物，打出精妙的比方，四兩撥千斤地講清楚背后的邏輯。(2018.3.22晚整理)