刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)
薩提亞·納德拉
86個(gè)筆記
序1

他賦予公司大膽的新使命。他總是處于一種對(duì)話狀態(tài)，不斷與客戶、頂尖研究人員和高管溝通交流。而至關(guān)重要的是，他在一些關(guān)鍵技術(shù)上加大投入，比如人工智能和云計(jì)算等，這將會(huì)打造一個(gè)全新的微軟。

序2

這本書的主題是“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”。其中薩提亞著重講述了兩個(gè)詞，給我印象極為深刻。一個(gè)詞是“Empathy”，中文意思是換位思考或同理心。

另一個(gè)詞是“Mindset”，中文翻譯為思維模式。他在書中提到了斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授卡羅爾·德的暢銷書《終身成長(zhǎng)：重新定義成功的思維模式》，其中區(qū)分了兩種心智模式：成長(zhǎng)型思維模式（growth mindset）和固化型思維模式（fixed mindset）。

薩提亞認(rèn)為，一個(gè)人無(wú)法去準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)科技變化，但是成長(zhǎng)型思維模式可以使他更好地對(duì)不確定性做出反應(yīng)，并且在技術(shù)快速變化的情況下，去糾正自己所犯的錯(cuò)誤，因此需要不斷“刷新”。

序3

記得我當(dāng)時(shí)在想：“究竟是什么，讓薩提亞成為擔(dān)此重任的不二人選？”我的腦海里閃現(xiàn)出兩個(gè)詞：激勵(lì)型導(dǎo)師和強(qiáng)悍的學(xué)習(xí)能力。

對(duì)我來(lái)說(shuō)，這次面談是一個(gè)簡(jiǎn)單而真切的例子，它讓我了解到薩提亞成為卓越領(lǐng)導(dǎo)人和導(dǎo)師的關(guān)鍵所在。他具備獨(dú)特的能力，能將大家緊密團(tuán)結(jié)在一起，啟發(fā)和激勵(lì)人們?nèi)プ鏊麄儚奈聪胂筮^的事情。

我相信，薩提亞“以人為本”的方法論的核心是他“打破砂鍋問到底”的好奇心。就學(xué)習(xí)能力來(lái)講，沒有多少人能與薩提亞相提并論。你只需要和他開一次會(huì)，就可以了解到他對(duì)事物思考的深度和對(duì)事物了解的廣度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的想象。他具有超乎尋常的能力，能迅速對(duì)復(fù)雜的事物抽絲剝繭，直觸本源，同時(shí)又能耐心地引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。這種兼具深入淺出、化繁為簡(jiǎn)和團(tuán)結(jié)他人、以同理心領(lǐng)導(dǎo)公司的能力實(shí)屬罕見，也讓薩提亞在眾多優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者中脫穎而出。

馬克思、梵文學(xué)者以及板球英雄與我的童年

但在遙遙領(lǐng)先所有對(duì)手多年之后，情況發(fā)生了變化，然而并不是朝著更好的方向發(fā)展——?jiǎng)?chuàng)新被官僚主義所取代，團(tuán)隊(duì)協(xié)作被內(nèi)部政治所取代。我們落后了。

在2014年2月被任命為微軟第三任首席執(zhí)行官時(shí)，我對(duì)公司員工表示，重塑企業(yè)文化將是我的首要任務(wù)

高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)由部分極具才華的人組成，包括工程師、研究人員、管理人員和市場(chǎng)人員。這是一個(gè)多元組合，成員有男有女，各有不同背景，他們加入微軟是因?yàn)樗麄儫釔奂夹g(shù)，并且相信他們的工作會(huì)給世界帶來(lái)改變。

該團(tuán)隊(duì)成員包括佩姬·約翰遜（Peggy Johnson），曾在通用電氣公司軍用電子事業(yè)部擔(dān)任工程師，亦在高通公司做過高管，現(xiàn)為微軟業(yè)務(wù)開發(fā)方面的負(fù)責(zé)人；凱瑟琳·霍根（Kathleen Hogan），曾在甲骨文公司擔(dān)任應(yīng)用開發(fā)者，現(xiàn)為微軟人力資源方面的負(fù)責(zé)人，同時(shí)也是和我一起改變公司文化的搭檔；庫(kù)爾特·德爾貝恩（Kurt Delbene），一名微軟老兵、經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，在奧巴馬政府期間曾離開公司，負(fù)責(zé)政府網(wǎng)站Healthcare.gov的相關(guān)工作，后又返回微軟，擔(dān)任公司戰(zhàn)略方面的負(fù)責(zé)人；陸奇，曾在雅虎工作10年，持有20項(xiàng)美國(guó)專利，擔(dān)任微軟應(yīng)用和服務(wù)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人；首席財(cái)務(wù)官埃米·胡德（Amy Hood），曾在高盛公司擔(dān)任投資銀行家；公司總裁兼首席法務(wù)官布拉德·史密斯（Brad Smith），曾是科文頓和柏靈律師事務(wù)所的合伙人，在這家有著近百年歷史的事務(wù)所中，他是第一個(gè)要求公司為自己配備個(gè)人計(jì)算機(jī)，并將其作為入職條件的律師，那時(shí)還是1986年；斯科特·格思里（Scott Guthrie），從杜克大學(xué)畢業(yè)后即加入微軟，后接替我擔(dān)任微軟云和企業(yè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人；湊巧的是，微軟Windows和設(shè)備方面的負(fù)責(zé)人特里·邁爾森（Terry Myerson）也畢業(yè)于杜克大學(xué)，他畢業(yè)后創(chuàng)建Intersé公司，這也是最早的Web軟件公司之一；首席營(yíng)銷官克里斯·卡波塞拉（Chris Capossela），從小在波士頓北區(qū)長(zhǎng)大，家里經(jīng)營(yíng)意大利餐館，從哈佛學(xué)院畢業(yè)后即加入微軟，比我早入職一年；凱文·特納（Kevin Turner），沃爾瑪?shù)那案吖?，?dān)任我們的首席運(yùn)營(yíng)官，并負(fù)責(zé)全球銷售業(yè)務(wù)；沈向洋，卡內(nèi)基–梅隆大學(xué)機(jī)器人專業(yè)的博士，負(fù)責(zé)微軟著名的人工智能與研究事業(yè)部，也是計(jì)算機(jī)視覺與圖像領(lǐng)域的世界級(jí)權(quán)威。

海鷹隊(duì)的教練皮特·卡羅爾（Pete Carroll）聘請(qǐng)專注于“正念”（mindfulness）

“正念”聽起來(lái)頗有心靈禪修的意味，但其實(shí)二者是截然不同的。在海鷹隊(duì)，熱爾韋博士通過訓(xùn)練球員和教練員在場(chǎng)內(nèi)外完全專注于追求卓越，使他們達(dá)到最高水準(zhǔn)。同運(yùn)動(dòng)員一樣，我們也處于高壓環(huán)境中，所以我想我們團(tuán)隊(duì)也可以從熱爾韋的方法中學(xué)到一些什么。

我們坐在舒適的沙發(fā)上，圍成一個(gè)大圈，彼此沒有任何的隱藏。會(huì)議開始后，我要求在場(chǎng)的各位先不要發(fā)表意見，靜待片刻。我滿懷希望，但多多少少也有一些緊張。

我們分享了個(gè)人愛好與人生哲學(xué)。我們被要求思考這樣的問題：我們?cè)诠ぷ骱图彝ブ惺钦l(shuí)？我們?nèi)绾伟压ぷ鹘巧蜕罱巧B在一起？大家談到了精神寄托、天主教信仰、儒家教育，還分享了各自作為父母的種種艱辛，以及為打造人們?cè)诠ぷ骱蛫蕵分邢矏鄣漠a(chǎn)品所付出的不懈努力。

我告訴他們，我們花太多的時(shí)間在工作上，所以工作應(yīng)該有更深刻的意義

“如果你看到一個(gè)嬰兒躺在馬路上哭，你會(huì)怎么做？”他問道。
“撥打911?！蔽也患偎妓鞯卣f(shuō)。
理查德送我走出辦公室，然后攬著我的肩膀說(shuō)：“小伙子，你需要更有同理心。如果一個(gè)嬰兒躺在馬路上哭，你應(yīng)該把這個(gè)嬰兒抱起來(lái)?！?/p>

在接下來(lái)的幾年里，我們了解到了更多有關(guān)胎兒宮內(nèi)窒息所造成傷害的信息，而由于重度大腦性癱瘓，扎因?qū)?lái)會(huì)需要一輛輪椅，會(huì)依靠我們生活。我受到極大的打擊。但我更傷心為什么我和安努會(huì)遇上這樣的事情。慶幸的是，安努幫我認(rèn)識(shí)到重點(diǎn)不是我受到什么打擊，而是要深入理解扎因的遭遇，對(duì)他的痛苦和處境抱以同理心，同時(shí)肩負(fù)起我們作為父母的責(zé)任。

我發(fā)現(xiàn)佛陀一開始的動(dòng)機(jī)并不是創(chuàng)建一種世界宗教，而是去理解為什么人生會(huì)有這么多痛苦。我認(rèn)識(shí)到，只有經(jīng)歷過人生起伏，才能培養(yǎng)起同理心；要想不受苦受難，或者少受苦受難，就必須接納無(wú)常。我還清楚地記得早年扎因的“永遠(yuǎn)不會(huì)變好”給我?guī)?lái)的困擾。然而，事情總是在變化的。如果你能夠深刻地體會(huì)無(wú)常，那么你會(huì)獲得更多的寧?kù)o，你不會(huì)因?yàn)槿松械钠鹌鹇渎涠磻?yīng)過于激烈。而只有到那時(shí)，你才能對(duì)周圍的事物產(chǎn)生深深的同理心和慈悲心。我內(nèi)心住著的科學(xué)家熱愛這種簡(jiǎn)潔扼要的人生設(shè)定。

不要誤會(huì)我的意思。我無(wú)論如何也談不上完美，而且毫無(wú)疑問，也沒有到達(dá)接近大徹大悟或涅槃的境界。只是人生的歷練幫我慢慢建立起同理心，我學(xué)會(huì)以同理心面對(duì)我遇到的每個(gè)人。我對(duì)殘疾人抱以同理心，對(duì)在城市貧民區(qū)和銹帶謀生的人們抱以同理心，對(duì)亞非拉發(fā)展中國(guó)家的人們抱以同理心，對(duì)努力獲取成功的小企業(yè)主們抱以同理心，對(duì)任何因膚色、信仰或戀愛對(duì)象而遭受暴力和仇恨攻擊的人抱以同理心。我希望將同理心置于我所追求的一切的中心——從我們發(fā)布的產(chǎn)品到新進(jìn)入的市場(chǎng)，再到員工、客戶和合作伙伴。

一位領(lǐng)導(dǎo)者不再僅僅是微軟的員工，他們有了更崇高的使命，即在微軟實(shí)現(xiàn)自己的熱情，進(jìn)而賦能他人，讓別人更有能力，享有更大的自由。這是一個(gè)既激動(dòng)人心又令人精疲力竭的日子，但它定下了新的基調(diào)，促使一個(gè)更加團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)起來(lái)。當(dāng)天結(jié)束時(shí)，我們都有了一個(gè)深刻認(rèn)識(shí)：沒有任何一名領(lǐng)導(dǎo)者、任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)或任何一名首席執(zhí)行官能夠成為微軟復(fù)興的英雄。微軟要實(shí)現(xiàn)復(fù)興，靠的是我們所有人以及我們所有人的努力。文化轉(zhuǎn)型是緩慢而艱難的，但也是值得的。

這是一本關(guān)于轉(zhuǎn)型的書，既包括現(xiàn)在我個(gè)人的轉(zhuǎn)型，也包括當(dāng)下我們公司的轉(zhuǎn)型，而背后的驅(qū)動(dòng)因素則是同理心以及賦能他人的意愿。但最重要的，這是一本關(guān)于變革的書，它涉及生活的方方面面；我們將見證有史以來(lái)最具顛覆性的技術(shù)變革浪潮，它涵蓋人工智能、混合現(xiàn)實(shí)和量子計(jì)算等。這是一本關(guān)于人、組織和社會(huì)在不斷追求新能量、新理念、新的連接和突破的過程中如何轉(zhuǎn)型且必須轉(zhuǎn)型的書，就是我們所說(shuō)的“點(diǎn)擊刷新”

這本書的核心是人，以及人獨(dú)有的品質(zhì)同理心；在一個(gè)技術(shù)激流以前所未有之勢(shì)顛覆現(xiàn)狀的世界里，同理心比以往任何時(shí)候都顯得珍貴

奧地利神秘主義詩(shī)人賴內(nèi)·馬利亞·里爾克（Rainer Maria Rilke）曾經(jīng)寫道：“未來(lái)走到我們中間，為了能在它發(fā)生之前，就先行改變我們。

里爾克在20世紀(jì)就告訴我們，未來(lái)早就存在于我們中間，就取決于我們現(xiàn)在選擇的路線。這個(gè)路線和這個(gè)選擇就是我接下來(lái)要在書中描述的。

在本書中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)三條明顯的敘事主線。在作為開場(chǎng)白的第一條主線中，我將分享我從印度到美國(guó)的轉(zhuǎn)變歷程，包括我在美國(guó)中西部、硅谷，然后進(jìn)入當(dāng)時(shí)正在快速成長(zhǎng)的微軟。第二條主線著重?cái)⑹鑫易鳛槔^比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默之后的第三任首席執(zhí)行官，在微軟采取的“刷新”行動(dòng)。在我的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟的變革還未完成，但我為我們所取得的進(jìn)步感到自豪。在第三條也就是最后一條主線中，我將論述即將到來(lái)的第四次工業(yè)革命，在這次工業(yè)革命中，機(jī)器智能將會(huì)匹敵人類智能。我還將探討一些令人激動(dòng)的大問題，例如：人類的角色會(huì)變成什么？不平等是會(huì)得到解決還是趨于惡化？政府如何提供幫助？跨國(guó)公司及其領(lǐng)導(dǎo)者的角色是什么？我們的社會(huì)如何點(diǎn)擊刷新？

這是一個(gè)突破性技術(shù)劇烈改變社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。云計(jì)算、傳感器、大數(shù)據(jù)、機(jī)器學(xué)習(xí)、人工智能、混合現(xiàn)實(shí)和機(jī)器人技術(shù)等高科技的結(jié)合，預(yù)示著科幻小說(shuō)中描述的社會(huì)經(jīng)濟(jì)變革的到來(lái)。

對(duì)于這波智能技術(shù)浪潮的隱藏含義，目前尚存在廣泛爭(zhēng)議。一方面，皮克斯影片《機(jī)器人總動(dòng)員》（WALL-E）描述了機(jī)器人承擔(dān)辛苦工作而人類獲得徹底解放的故事；但另一方面，史蒂芬·霍金（StephenHawking）等科學(xué)家又發(fā)出了人類可能走向滅亡的警告。

寫這本書最有說(shuō)服力的一個(gè)理由，就是我想寫給我的同事也就是微軟的員工看，寫給我們的幾百萬(wàn)客戶和合作伙伴看。畢竟，在2014年2月的那個(gè)寒冷日子里，微軟董事會(huì)宣布我將出任首席執(zhí)行官后，我把改造公司文化列為首要任務(wù)。我說(shuō)我們要重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，重新發(fā)現(xiàn)我們存在的理由。我認(rèn)識(shí)到我的主要任務(wù)是管理我們的文化，唯有如此，微軟10萬(wàn)名充滿創(chuàng)造力的員工才能更好地塑造我們的未來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者寫書通常是在任期結(jié)束之后，而不是在“大戰(zhàn)的迷霧中”。但是，如果我們能一同分享這一歷程，分享一名尚處于大轉(zhuǎn)型中的在任首席執(zhí)行官的個(gè)人思考，那會(huì)怎么樣？微軟的根、微軟最初存在的理由，就是推動(dòng)計(jì)算技術(shù)的大眾化，讓每一個(gè)人都能使用它?！白屆總€(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦”是我們最初的使命。它定義了我們的文化。但很多事情已經(jīng)發(fā)生了變化。現(xiàn)在幾乎每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有了電腦，大多數(shù)人也都有了智能手機(jī)。我們?cè)诤芏囝I(lǐng)域取得了成功，但也在太多方面落后。我們的個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量增速放緩，在移動(dòng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域也被拋在后面。我們?cè)谒阉鳂I(yè)務(wù)上落后，亦需重振游戲業(yè)務(wù)。我們要建立起對(duì)客戶的同理心，滿足他們未提及的和未被滿足的需求?，F(xiàn)在，是時(shí)候點(diǎn)擊刷新了。

但我心里清楚，要實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)，就必須搞清楚幾個(gè)問題，并最終讓所有在微軟工作的人都搞清楚這些問題。微軟為什么存在？我為什么擔(dān)任這個(gè)新的角色？這是任何一個(gè)組織中的任何一個(gè)人都應(yīng)該自問的問題。我擔(dān)心的是，如果不問這些問題，不真實(shí)回答這些問題，我們可能會(huì)延續(xù)之前的錯(cuò)誤，甚至?xí)フ嬲\(chéng)。每一個(gè)人、每一個(gè)組織乃至每一個(gè)社會(huì)，在到達(dá)某一個(gè)點(diǎn)時(shí)，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。如果這像點(diǎn)擊瀏覽器上那個(gè)小小的“刷新”按鈕那么簡(jiǎn)單就好了。

我的母親盡職盡責(zé)，一方面努力維持著她的教職工作，另一方面照顧著家庭，做一個(gè)盡心的母親和賢淑的妻子。在我6歲的時(shí)候，我5個(gè)月大的妹妹夭折了。這對(duì)我和我們的家庭都產(chǎn)生了巨大的影響。之后，我母親不得不放棄自己的工作。我覺得我妹妹的死是壓倒她的最后一根稻草。失去了女兒，再加上要撫養(yǎng)我，還要工作，而我父親又在異地，這對(duì)母親來(lái)說(shuō)壓力太大了。她從來(lái)沒有向我抱怨過這些，但我經(jīng)?；叵肫鹚墓适?，尤其是在當(dāng)下技術(shù)行業(yè)眾聲喧嘩的背景下。同所有人一樣，她希望擁有這一切，而且她也應(yīng)該擁有這一切。但她所處的職場(chǎng)文化，再加上當(dāng)時(shí)印度的社會(huì)規(guī)范，使得她無(wú)法平衡家庭生活與職業(yè)追求。

父親希望激發(fā)我的求知欲，而母親則希望我過得快樂，不拘泥于任何教條。我的反應(yīng)呢？我唯一想掛的就是板球英雄、海得拉巴巨星M. L. 賈伊西姆哈（M. L. Jaisimha）的海報(bào)，他有一張帥氣的娃娃臉，場(chǎng)上場(chǎng)下都十分優(yōu)雅。

我需要改變一下角度。板球是我的愛好，但計(jì)算機(jī)是緊隨其后的愛好。在我15歲的時(shí)候，父親從曼谷給我買了一臺(tái)辛克萊ZX光譜（Sinclair ZX Spectrum）計(jì)算機(jī)套件

關(guān)于母親的人生哲學(xué)，我有很多話要說(shuō)。這種哲學(xué)影響到了我如何思考自己的未來(lái)和機(jī)遇。她始終認(rèn)為，人要依照自己的意愿去做事，并遵循自己的節(jié)奏。當(dāng)你依照自己的意愿做事時(shí)，節(jié)奏就上來(lái)了。只要是你喜歡的事，用心去做，把它做好，而且保持正當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，生活就不會(huì)辜負(fù)你。

我特別感謝當(dāng)時(shí)的系主任瓦拉萬(wàn)（Vairavan）博士和我的碩士生導(dǎo)師侯賽尼（Hosseini）教授，他們向我灌輸?shù)睦砟钍?，在?jì)算機(jī)科學(xué)中，不要追求那些容易做到的事情，而要致力于克服那些最大的難題。

夏去冬來(lái)。對(duì)一個(gè)來(lái)自印度南部的人來(lái)說(shuō)，威斯康星的寒冬是不容小覷的。那個(gè)時(shí)候我還吸煙，而所有的吸煙者都必須到室外吸。學(xué)生們來(lái)自世界不同地區(qū)。印度學(xué)生無(wú)法忍受這種嚴(yán)寒，于是我們就戒煙了。然后，我的中國(guó)朋友也戒了。但俄羅斯人不怕嚴(yán)寒，他們?nèi)匀坏绞彝馕鼰煛?/p>

在美國(guó)，1965年的《移民及歸化法案》（Immigration and Naturalization Act）廢止了國(guó)家配額的限制，使得技術(shù)人才有機(jī)會(huì)移民美國(guó)，并貢獻(xiàn)自己的力量。在此之前，每年只有大約100名印度人被允許移民美國(guó)。歷史學(xué)家特德·威德默（Ted Widmer）在移民法案通過50周年之際給《紐約時(shí)報(bào)》寫過一篇文章，指出該法案讓大約5900萬(wàn)人移民美國(guó)。但這一移民潮并不是不受限制的。該法案優(yōu)先考慮的是那些接受過技術(shù)訓(xùn)練的人，以及家人已在美國(guó)的移民。

那時(shí)，公司中有一種真正的使命感，充滿了能量。天空是極限，一切皆有可能。

安努申請(qǐng)了赴美簽證。但她被拒簽了，因?yàn)樗藿o了美國(guó)的一個(gè)永久居民。

我們的律師艾拉·魯賓斯坦（Ira Rubinstein）說(shuō)了一個(gè)很有趣的事情：“嗨，或許你可以放棄你的綠卡，轉(zhuǎn)而申請(qǐng)H1B簽證。”他的建議是，我放棄永久居留權(quán)，然后重新申請(qǐng)臨時(shí)的專業(yè)人員簽證

透過微軟“視窗”去看“云”

在我極其短暫的板球生涯中，有三個(gè)故事與商業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)原則有著直接關(guān)系。而今天即便作為一名首席執(zhí)行官，這些原則也是我一直堅(jiān)持的

第一個(gè)原則是不遺余力地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，在面對(duì)不確定性和威脅時(shí)要充滿激情

你必須尊重你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但不要膽怯，要敢于競(jìng)爭(zhēng)。

第二個(gè)原則是要把團(tuán)隊(duì)放在優(yōu)于個(gè)人地位和個(gè)人榮譽(yù)的位置上

一個(gè)有才華的人如果不把團(tuán)隊(duì)放在首要位置，就會(huì)毀掉整個(gè)團(tuán)隊(duì)

我要講的第三個(gè)原則是領(lǐng)導(dǎo)力的重要性

這就是領(lǐng)導(dǎo)力的要義，讓每個(gè)人都展現(xiàn)出最優(yōu)秀的一面。這是一堂巧妙的、重要的領(lǐng)導(dǎo)力課，告訴你什么時(shí)候該對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行干預(yù)，以及什么時(shí)候該重建個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的信心。我覺得領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的事情就是：激發(fā)所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中成員的信心

1996年8月，我們的兒子扎因來(lái)到這個(gè)世界，成為我和安努生活的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。由于宮內(nèi)窒息，扎因患有重度大腦性癱瘓。他以我們從未預(yù)料到的方式改變了我們的生活。我們開始認(rèn)識(shí)到，

生活中的問題并不總是能以我們所希望的方式解決。相反，我們要學(xué)會(huì)面對(duì)

在印度的安得拉邦和美國(guó)華盛頓州的塔科馬，有太多的孩子退學(xué)，導(dǎo)致這一問題的原因是缺乏資源，而不是缺少抱負(fù)。云技術(shù)正幫助孩子和家庭改善結(jié)果，因?yàn)橥ㄟ^云數(shù)據(jù)，現(xiàn)在已經(jīng)可以預(yù)測(cè)哪些學(xué)生最有可能退學(xué)，然后依據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，集中資源幫助他們渡過難關(guān)。

到2008年時(shí)，暴風(fēng)雨已經(jīng)聚集在微軟上空。微軟的個(gè)人計(jì)算機(jī)出貨量和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)。其間，蘋果、谷歌的智能手機(jī)和平板電腦銷量呈上升趨勢(shì)，搜索和在線廣告收入持續(xù)增長(zhǎng)，這是微軟難以匹敵的。亞馬遜悄悄推出亞馬遜云服務(wù)（AWS），在高利潤(rùn)、迅速增長(zhǎng)的云服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起領(lǐng)導(dǎo)地位。

“不過，你可要想好了?！笔返俜蜓a(bǔ)充說(shuō)，“這可能是你在微軟的最后一份工作，如果失敗了，那可沒有降落傘，你可能會(huì)和它一起墜毀。”

當(dāng)時(shí)，我在微軟Dynamics負(fù)責(zé)一項(xiàng)新興業(yè)務(wù)，前任是道格·比爾甘（Doug Burgum），他后來(lái)出任北達(dá)科他州州長(zhǎng)。道格是一位激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者，亦幫助我成為一名更好的領(lǐng)導(dǎo)者。他認(rèn)為商業(yè)和工作并不是孤立的，而是社會(huì)的一部分，也是一個(gè)人生命中的重要部分。

我們需要四種基本技能來(lái)打造在線的、基于云平臺(tái)的業(yè)務(wù)，而該業(yè)務(wù)的主要訪問設(shè)備將是手機(jī)而不是臺(tái)式電腦。
第一，我以為我很了解分布式計(jì)算系統(tǒng)，但由于云的存在，我突然意識(shí)到我需要完全重學(xué)這些系統(tǒng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，分布式系統(tǒng)是指軟件如何在聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)上交流與協(xié)調(diào)。設(shè)想數(shù)十萬(wàn)人在同一時(shí)間搜索詞條。如果這些搜索查詢都到達(dá)了西海岸某個(gè)房間的某一臺(tái)服務(wù)器上，那么這臺(tái)服務(wù)器就崩潰了。但現(xiàn)在再設(shè)想，這些搜索查詢被平均地分配到了一個(gè)服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)中，龐大的計(jì)算能力可以將相關(guān)搜索結(jié)果即時(shí)發(fā)送給消費(fèi)者。如果有更大的流量，只需增加更多的服務(wù)器即可。彈性是云計(jì)算架構(gòu)的核心特征。
第二，我們必須加強(qiáng)消費(fèi)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)力。我們知道我們需要一流的技術(shù)，但我們也知道我們需要一流的體驗(yàn)，這樣用戶才會(huì)不斷去使用。傳統(tǒng)軟件設(shè)計(jì)會(huì)用一年時(shí)間詳細(xì)籌劃開發(fā)者提出的產(chǎn)品設(shè)想，然后將產(chǎn)品最終推向市場(chǎng)?，F(xiàn)代軟件設(shè)計(jì)則涉及通過持續(xù)試驗(yàn)來(lái)更新在線產(chǎn)品。設(shè)計(jì)師提供正在開發(fā)的網(wǎng)頁(yè)，必應(yīng)的舊版本會(huì)發(fā)送給一部分搜索者，而未經(jīng)測(cè)試的新版本則會(huì)發(fā)送給其他搜索者。用戶記分卡將告訴你哪個(gè)版本更受歡迎。有時(shí)候，看似細(xì)微的差別會(huì)產(chǎn)生極大的不同。顏色或字體大小等細(xì)節(jié)可能會(huì)對(duì)消費(fèi)者的參與意愿產(chǎn)生重大影響，引發(fā)價(jià)值或達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元收入的行為變量?，F(xiàn)在，微軟在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中必須掌握這一新的方法。
第三，我們必須深刻理解和著力打造雙邊市場(chǎng)。這是一種新的在線業(yè)務(wù)模式。一邊是在線尋求搜索結(jié)果的消費(fèi)者，另一邊是希望推廣業(yè)務(wù)的廣告商，兩邊都需要取得成功。這就產(chǎn)生了我前面所說(shuō)的競(jìng)價(jià)拍賣效應(yīng)。業(yè)務(wù)雙方同等重要，而針對(duì)雙方的體驗(yàn)設(shè)計(jì)亦至關(guān)重要。顯然，吸引的搜索者越多，就越容易吸引更多的廣告商。在提供相關(guān)搜索結(jié)果方面，顯示正確的廣告至關(guān)重要。所以，優(yōu)化在線拍賣機(jī)制和提升搜索結(jié)果的相關(guān)性是關(guān)鍵挑戰(zhàn)。
第四，我們必須精于運(yùn)用機(jī)器學(xué)習(xí)。機(jī)器學(xué)習(xí)是數(shù)據(jù)分析非常重要的形式，也是人工智能的基礎(chǔ)。我們需要深刻了解如何同時(shí)做兩件事情：識(shí)別網(wǎng)絡(luò)搜索用戶的意圖，然后再用網(wǎng)絡(luò)上獲取的準(zhǔn)確信息與之匹配。
最終，必應(yīng)將會(huì)成為打造時(shí)下遍及微軟的超大規(guī)模的云為先服務(wù)的偉大訓(xùn)練場(chǎng)。我們不只是在開發(fā)必應(yīng)，還在打造驅(qū)動(dòng)微軟未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)技術(shù)。在開發(fā)必應(yīng)的過程中，我們學(xué)到了規(guī)模化、試驗(yàn)型設(shè)計(jì)、應(yīng)用機(jī)器學(xué)習(xí)和拍賣式定價(jià)。這些技能對(duì)我們踐行公司使命至關(guān)重要，同時(shí)也是時(shí)下技術(shù)領(lǐng)域所竭力追求的。

我發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵就在于敏捷、敏捷、敏捷。在消費(fèi)體驗(yàn)方面，我們需要保持速度、靈活性和競(jìng)賽精神，這不是一時(shí)的，而是長(zhǎng)期的。我們需要設(shè)定和不斷實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，以一種更現(xiàn)代的快節(jié)奏交付代碼。

我們聘請(qǐng)陸奇博士擔(dān)任微軟所有在線服務(wù)的負(fù)責(zé)人。這之后，我的學(xué)習(xí)能力得到了飛速提升。陸奇是雅虎的一位高管，也是整個(gè)硅谷極力招攬的人才。史蒂夫、現(xiàn)任微軟人工智能與研究事業(yè)部的負(fù)責(zé)人沈向洋，還有我，一起去灣區(qū)拜訪他。我們和他談了一個(gè)下午。在回來(lái)的航班上，史蒂夫?qū)ξ艺f(shuō)：“我們得請(qǐng)他來(lái)，但如果你不想在他手下工作，那就成問題了?！背跖c陸奇會(huì)面之后，我就知道我可以從他身上學(xué)到很多東西，微軟也會(huì)受益。所以，我毫不猶豫地支持聘請(qǐng)陸奇，雖然在某種意義上，這會(huì)阻礙我自己的晉升。我知道，在在線業(yè)務(wù)部門為陸奇工作，我會(huì)從他身上學(xué)到東西，我的專業(yè)能力也會(huì)因此得到提升。后來(lái)，在我擔(dān)任首席執(zhí)行官最初的幾年里，陸奇是我們的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的重要成員。后來(lái)陸奇離開了微軟，但他仍是一位值得信賴的朋友和顧問。

眾所周知，作為一家公司，我們已經(jīng)錯(cuò)過了移動(dòng)革命，但我們不想再錯(cuò)過云革命

這個(gè)世界上沒有比打造一個(gè)永續(xù)的組織更加艱難的任務(wù)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，通過命令達(dá)成的共識(shí)并不是真正的共識(shí)。任何機(jī)構(gòu)建設(shè)都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推動(dòng)進(jìn)步的愿景與文化。

《年輕人與火》講的是1949年發(fā)生的一場(chǎng)致13名空降消防員死亡的森林大火悲劇及其后續(xù)調(diào)查的故事。我記憶深刻的是一個(gè)被忽視的教訓(xùn)：建立團(tuán)隊(duì)共識(shí)，培養(yǎng)信任與信用是最緊迫的課題。死里逃生的消防隊(duì)長(zhǎng)知道，要想逃過這場(chǎng)大火，他們需要再點(diǎn)一道小的火線。但沒有人聽從他的領(lǐng)導(dǎo)。他有能力讓其他消防員逃離火海，但他沒有建立起有效發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)力的共識(shí)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)其他成員付出了生命的代價(jià)。

同那位消防隊(duì)長(zhǎng)一樣，我也必須說(shuō)服我的團(tuán)隊(duì)采取一種有違直覺的戰(zhàn)略，將重點(diǎn)從規(guī)模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務(wù)。為贏得他們的支持，我需要建立共識(shí)。我決定不帶必應(yīng)的舊團(tuán)隊(duì)過去。轉(zhuǎn)型必須由內(nèi)部發(fā)起，從核心向外擴(kuò)散，這也是唯一能確保變革可持續(xù)的方式。

有一次，我們?nèi)硡^(qū)拜訪幾家初創(chuàng)公司。會(huì)議中我們意識(shí)到，微軟需要支持Linux操作系統(tǒng)，而且我們?cè)谶@方面已經(jīng)通過Azure采取了一些初步的措施。但下定決心在Azure中為L(zhǎng)inux提供一流支持，是在斯科特·格思里和我們的團(tuán)隊(duì)結(jié)束當(dāng)天的那些會(huì)議之后。在前往停車場(chǎng)的路上，我們做出了這個(gè)決定。

微軟長(zhǎng)期堅(jiān)持的一個(gè)信條是，Linux等開源軟件是公司的敵人。現(xiàn)在我們已經(jīng)無(wú)力為這樣的態(tài)度買單。我們必須滿足客戶的需求，而更重要的，是確保我們以一種前瞻的方式而不是透過后視鏡尋找機(jī)遇。我們將Windows Azure更名為Microsoft Azure，就是為了明確表示我們的云并不僅僅與Windows有關(guān)。

云業(yè)務(wù)讓我得到了一系列以后要謹(jǐn)記在心的教訓(xùn)。其中，最重要的一條就是：領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)看到外部的機(jī)會(huì)和內(nèi)部的能力與文化，以及它們之間的所有聯(lián)系，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應(yīng)，搶占先機(jī)。這是一種藝術(shù)，而不是科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)者未必總能做到正確，但平均成功率將會(huì)決定他或她在行業(yè)中的資歷。作為一名首席執(zhí)行官，在面臨更大的挑戰(zhàn)時(shí)，我認(rèn)為這是一個(gè)很好的洞見

重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂

董事會(huì)的問題讓我思考了很多。我的愿景是什么？實(shí)現(xiàn)這一愿景的戰(zhàn)略是什么？我們要取得什么樣的成功，以及我們要從哪里出發(fā)？現(xiàn)在，幾個(gè)月過去了，我重新思考我寫下的那些內(nèi)容，思考走到今天的這個(gè)過程。

世界觀是一個(gè)有趣的術(shù)語(yǔ)，植根于認(rèn)知哲學(xué)。簡(jiǎn)而言之，它是指一個(gè)人對(duì)跨越政治的、社會(huì)的和經(jīng)濟(jì)的整個(gè)世界總的看法

我的方法是，通過工作的使命感和自豪感實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先，而不是通過嫉妒或好斗。

雖然我們的競(jìng)爭(zhēng)者定義了產(chǎn)品的移動(dòng)性，但我們可以定義人類體驗(yàn)的移動(dòng)性，我們的云技術(shù)可以讓這種移動(dòng)性成為可能。移動(dòng)性和云這兩種趨勢(shì)合在一起，構(gòu)成了我們轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

領(lǐng)導(dǎo)者可以從諾基亞并購(gòu)交易中學(xué)到很多教訓(xùn)。收購(gòu)低市場(chǎng)份額公司一向充滿風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)軍移動(dòng)計(jì)算領(lǐng)域，我們最需要的是一種全新的、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔的戰(zhàn)略。我們所犯的錯(cuò)誤在于，一開始就沒有認(rèn)識(shí)到我們最強(qiáng)大的實(shí)力已經(jīng)是我們公司靈魂的一部分：為Windows開發(fā)新硬件，讓計(jì)算更趨于個(gè)性化，以及讓我們的云服務(wù)橫跨任何設(shè)備和任何平臺(tái)。只有在我們掌握了真正不同的技術(shù)之后，我們才能進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

在上任之初的幾個(gè)月里，我兌現(xiàn)了在感恩節(jié)期間寫的那份提交給董事會(huì)的備忘錄中的承諾，將很多時(shí)間拿出來(lái)傾聽各方面的聲音。我同公司所有負(fù)責(zé)人見面，并強(qiáng)調(diào)走出去的重要性，告訴他們要像我一樣去拜訪合作伙伴和客戶。在聽取客戶意見和建議的同時(shí)，我也一直試圖回答兩個(gè)問題。第一個(gè)問題，我們?yōu)槭裁磿?huì)在這里？這個(gè)問題的答案對(duì)公司今后多年的發(fā)展至關(guān)重要。第二個(gè)問題，我們接下來(lái)要做什么？在影片《候選人》（The Candidate）中就有這樣一個(gè)美妙的劇終場(chǎng)景：贏得最終選舉的羅伯特·雷德福（RobertRedford）將他的顧問拉進(jìn)一個(gè)房間，然后問：“我們現(xiàn)在做什么？”首先，我決定去聽。

對(duì)于我的第二個(gè)問題，也就是我們何去何從的問題，我認(rèn)為微軟新的首席執(zhí)行官在上任第一年時(shí)，需要盡快做好以下幾件事情。
?就使命感、世界觀和商業(yè)及創(chuàng)新愿景進(jìn)行明確的、定期的溝通。
?自上而下驅(qū)動(dòng)文化變革，讓合適的團(tuán)隊(duì)做合適的事。
?建立耳目一新、出人意料的伙伴關(guān)系，共同做大蛋糕，并做到客戶滿意。
?時(shí)刻準(zhǔn)備趕上下一波創(chuàng)新和平臺(tái)變革浪潮，在“移動(dòng)為先，云為先”的世界里尋求機(jī)遇，并快速執(zhí)行。
?堅(jiān)守永恒的價(jià)值觀，為普通大眾重建生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

我在微軟的第一個(gè)頭銜是“技術(shù)布道者”，這是技術(shù)領(lǐng)域的一個(gè)常見術(shù)語(yǔ)，喻指推動(dòng)某一標(biāo)準(zhǔn)或產(chǎn)品達(dá)到臨界規(guī)模的人?，F(xiàn)在，我在傳播有助于我們重新發(fā)現(xiàn)微軟靈魂的理念。在很大程度上，一家公司的使命是它的靈魂的表述，而這也是我最先著手的地方。

我們是一家全球性公司，思考也要國(guó)際化。“為加快創(chuàng)新步伐，我們必須重新發(fā)現(xiàn)我們的靈魂，即我們獨(dú)一無(wú)二的核心。我們必須理解并擁抱只有微軟才能帶給世界的東西，以及我們?nèi)绾尾拍茉俅胃淖兪澜?。我認(rèn)為，我們當(dāng)前所做的事情比以往更大膽，也更富有野心。微軟是‘移動(dòng)為先，云為先’世界里提供生產(chǎn)力和平臺(tái)的專家。我們將重塑生產(chǎn)力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡?！?/p>

生產(chǎn)力遠(yuǎn)不只是文檔、電子表格和幻燈片那么簡(jiǎn)單。越來(lái)越多的人被移動(dòng)設(shè)備、應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)和社交網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的海洋淹沒，我們將致力于幫助智能時(shí)代的人們。我們將開發(fā)更具前瞻性、更具個(gè)性化和更具輔助功能的軟件。我們將把客戶視為“雙重用戶”，這是因?yàn)槿藗兗葧?huì)將技術(shù)用于工作和學(xué)習(xí)，也會(huì)將技術(shù)用于個(gè)人數(shù)字生活。在這封郵件中，我插入了一張靶圖，中心位置的文字是“數(shù)字工作和生活體驗(yàn)”，周圍是我們的云平臺(tái)和計(jì)算設(shè)備。很快，這個(gè)世界上接入互聯(lián)網(wǎng)、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)（IoT）的人就會(huì)達(dá)到30億。是的，個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量正在下滑，所以我們要把尼采所說(shuō)的“直面現(xiàn)實(shí)的勇氣”改成“直面機(jī)遇的勇氣”。我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的市場(chǎng)。

這背后的精神又是什么？是的，是為他人賦能。“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”，至今仍激勵(lì)著我們前行

在登上演講臺(tái)時(shí)，我說(shuō)我們是一家想幫助別人做更多的企業(yè)，我們不僅要賦能美國(guó)西海岸的初創(chuàng)公司和技術(shù)愛好者，還要賦能全球的每個(gè)人。助力人們以及他們的組織成就不凡是我們的理想。這是我們決策的出發(fā)點(diǎn)，也激發(fā)著我們的熱情，它讓我們變得與眾不同。我們做事是為了幫助其他人做事、做成事。

為兌現(xiàn)這一賦能承諾，我表示我們必須圍繞三個(gè)息息相關(guān)的愿景調(diào)動(dòng)我們所有的資源。

第一，我們必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程。我們需要進(jìn)化，將不再僅僅局限于開發(fā)個(gè)人生產(chǎn)力工具；我們將基于協(xié)作、移動(dòng)、智能和信任四大原則，著手設(shè)計(jì)針對(duì)計(jì)算的智能架構(gòu)。人們?nèi)砸詡€(gè)人方式從事重要工作，但協(xié)作是新常態(tài)，所以我們開發(fā)賦能團(tuán)隊(duì)的工具。我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無(wú)論他們身在何處，也無(wú)論他們使用何種設(shè)備。數(shù)據(jù)、應(yīng)用程序和設(shè)置等所有內(nèi)容，都必須能在不同的計(jì)算體驗(yàn)間移動(dòng)。智能是一種神奇的力量倍增器。要想在數(shù)據(jù)爆炸時(shí)代取得成功，人們需要利用智能幫助他們管理最稀缺資源即時(shí)間的分析工具、服務(wù)和智能助理。最后，信任是我們打造一切事物的基石。正因?yàn)槿绱耍覀冊(cè)诎踩秃弦?guī)方面加大投資，讓我們成為業(yè)界標(biāo)桿。

第二，我們將構(gòu)建智能云平臺(tái)，這與第一個(gè)愿景緊密相關(guān)。今天，每一個(gè)組織都需要新的云基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用程序，通過運(yùn)用先進(jìn)的分析工具、機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能，將海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為預(yù)測(cè)和分析能力。從基礎(chǔ)設(shè)施的角度來(lái)看，我們將堅(jiān)守承諾，在世界各地建立數(shù)十個(gè)獨(dú)一無(wú)二的數(shù)據(jù)中心，打造全球性的、超大規(guī)模的云平臺(tái)。在接下來(lái)的幾年里，我們每年將投入數(shù)十億美元建設(shè)更多基礎(chǔ)設(shè)施，以便我們的客戶擴(kuò)展解決方案，而無(wú)須擔(dān)心他們自己的云平臺(tái)的能力或在透明性、可靠性、安全性、隱私性和合規(guī)性方面的復(fù)雜需求。我們的云服務(wù)是完全開放的，并提供不同選擇，可以支持各式各樣的應(yīng)用程序平臺(tái)和開發(fā)工具。我們將把我們的服務(wù)器產(chǎn)品打造成云服務(wù)的利器，使之真正支持混合計(jì)算。屆時(shí)，它將不僅僅是驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，還將是我們?cè)谒袘?yīng)用程序中注入的智能。我們將為視覺、語(yǔ)音、文本、推薦，以及人臉和情緒檢測(cè)提供認(rèn)知服務(wù)。開發(fā)者可以在他們的應(yīng)用中使用應(yīng)用程序接口（API）提供看、聽、說(shuō)，以及判斷周圍環(huán)境的多元解決方案，提升用戶體驗(yàn)。我們的智能云可以讓初創(chuàng)公司、小企業(yè)和大公司都能運(yùn)用這些功能。

第三，我們需要?jiǎng)?chuàng)造更個(gè)性化的計(jì)算，推動(dòng)人們從需要Windows到選擇Windows進(jìn)而愛上Windows。正如我們將通過云計(jì)算改變商業(yè)和社會(huì)一樣，我們也需要推動(dòng)工作場(chǎng)所革命，幫助組織和人們提升工作效率。我們以一種新的理念推出Windows 10，那就是讓W(xué)indows成為一種服務(wù)，支持跨產(chǎn)品傳遞價(jià)值。我們?cè)O(shè)計(jì)開發(fā)的Windows 10可以以更新、更自然的方式實(shí)現(xiàn)與設(shè)備的互動(dòng)和接觸——你可以提問題，書寫筆記，用笑臉或觸摸板手勢(shì)確保最重要資料的安全。所有這些體驗(yàn)都以用戶至上為原則，所以他們可以進(jìn)行跨設(shè)備的無(wú)縫銜接——從個(gè)人計(jì)算機(jī)、Xbox、手機(jī)和Surface Hub到微軟HoloLens和Windows混合現(xiàn)實(shí)設(shè)備。

在個(gè)人計(jì)算機(jī)和手機(jī)業(yè)務(wù)不斷下滑的情況下，我們從一種守勢(shì)思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣?shì)思維，并讓我們從偏離軌道重新回到了正軌，再度把未來(lái)握在手中。

重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，重新定義我們的使命，并闡述我們的商業(yè)愿景，這對(duì)投資者和客戶是有利的，對(duì)我們公司的成長(zhǎng)也是有利的。而在成為首席執(zhí)行官之后，這也是我的優(yōu)先考慮事項(xiàng)。我們要制定正確的戰(zhàn)略，這是重中之重

在過去的許多年里，比爾和史蒂夫面向員工發(fā)表過很多這樣的年度演講。比爾通常會(huì)把重點(diǎn)放在未來(lái)，預(yù)測(cè)技術(shù)趨勢(shì)以及微軟如何引領(lǐng)趨勢(shì)；史蒂夫善于提振士氣，讓每個(gè)人都處于極度的興奮中。我則不同。在演講的前半部分，我闡述了我們新的使命，它源于我們對(duì)公司靈魂的重新發(fā)現(xiàn)。我講到了一系列新的商業(yè)愿景。但正如在感恩節(jié)期間寫給董事會(huì)的備忘錄中所預(yù)示的，真正的變革依賴于文化變革

文化或許是一個(gè)模糊、難以捉摸的詞匯。文學(xué)理論家特里·伊格爾頓（Terry Eagleton）在他極具洞察力的《文化》（Culture）一書中寫道，文化的概念是多面向的，是“一種社會(huì)無(wú)意識(shí)”。他對(duì)文化進(jìn)行精準(zhǔn)概括，并給出了四種不同的含義，但對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，與文化最相關(guān)的是人們?nèi)粘Ｉ钪兴鶊?jiān)守的價(jià)值觀、風(fēng)俗、信仰和具有象征意義的實(shí)踐。文化是由行為組成，這些行為成為習(xí)慣，并累積成某種一致且有意義的東西。現(xiàn)居愛爾蘭的伊格爾頓指出，他們國(guó)家的郵箱是文明的證據(jù)，但所有郵箱都被涂成了綠色，就成了文化的體現(xiàn)。我認(rèn)為文化是一個(gè)由個(gè)體思維組成的復(fù)雜體系，比如在我前面的這些人的思維。文化是一個(gè)組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個(gè)人。

卡羅爾·德韋克（CarolDweck）博士寫的書，名為《終身成長(zhǎng)：重新定義成功的思維模式》（Mindset: The New Psychology of Success）。德韋克博士研究的是如何通過自信來(lái)克服失敗?！澳闼扇〉挠^點(diǎn)將深刻影響你所過的生活?！彼堰@個(gè)世界分為學(xué)習(xí)者和非學(xué)習(xí)者兩種，表示固化型思維會(huì)限制你的發(fā)展，而成長(zhǎng)型思維則會(huì)推動(dòng)你前進(jìn)。先天條件只是一個(gè)起點(diǎn)。激情、努力和訓(xùn)練才能幫助你快速進(jìn)步。（她甚至還寫了頗具說(shuō)服力的“首席執(zhí)行官病”，即不具備成長(zhǎng)型思維的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的問題。）

我發(fā)現(xiàn)，正視這些普遍存在的困境會(huì)讓人產(chǎn)生普遍的同理心——孩子、大人、父母和教師彼此之間更容易相互理解。我們從中學(xué)到，同理心是不可分割的，是全世界共享的價(jià)值。我們從中還學(xué)到，同理心對(duì)于解決任何地方的問題都至關(guān)重要，無(wú)論是微軟的問題還是家中的問題，也無(wú)論是美國(guó)國(guó)內(nèi)的問題還是全球性的問題。這是一種思維，也就是我們所說(shuō)的文化。

我呼吁大家行動(dòng)起來(lái)，只不過這次呼吁有著截然不同的心境和目的。我要求員工想想他們內(nèi)心深處對(duì)什么最有熱情，并將這種熱情與我們的使命和文化聯(lián)系起來(lái)。這樣一來(lái)，我們就會(huì)實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型，就會(huì)改變這個(gè)世界

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