大家好！我是D組組長鮑瑩Bonnie，來自上海一家藥業(yè)公司，從事組織及人才發(fā)展工作。因?yàn)樽哉J(rèn)為自己不具有OD的核心能力和完整的理論基礎(chǔ)，對目前工作有些措手不及，所以參加此次趙老師親自帶班的OD訓(xùn)練營。我的目標(biāo)就是把學(xué)到的馬上應(yīng)用到工作上，讓我的價值體現(xiàn)出來！
老師的第一章課程我反復(fù)聽了5遍以上，每次聽都會有新的收獲和更深的理解，而且愈發(fā)的發(fā)現(xiàn)我距離一名合格的OD實(shí)在有些遙遠(yuǎn)。
以下是我第一周的作業(yè)，包括每日閱讀的思考。
每日閱讀思考：
【問】今日閱讀變革步驟一：增加緊迫感中的幾個故事，你有看到你的組織當(dāng)中發(fā)生過的影子嗎，回歸到你當(dāng)下的組織當(dāng)中，你有變革的緊迫感嗎？來自哪些方面？
【答】通過增加緊迫感中的幾個故事，我看到我所在的公司存在的情況：1）我們公司就是“得到老板的批準(zhǔn)”的翻版，老板通常是用“蒼白無力”的語言給大家施加壓力，比如老板會說我們是創(chuàng)業(yè)公司，大家要有敬業(yè)精神，要奮斗，向華為學(xué)習(xí)，現(xiàn)在大環(huán)境不好，如果不奮斗以后的工作和生活會很艱難...等等，但是大家貌似并不為此所動，狀態(tài)沒有什么變化，沒有緊迫感。2）我們公司組織架構(gòu)變動非常頻繁，當(dāng)然大多是根據(jù)業(yè)務(wù)需要調(diào)整，但都是老板直接要求，并沒有調(diào)動大家的積極性群策群力，各部門只是被動接受，隨之而來的是工作量的增加，比如人力資源部要在系統(tǒng)內(nèi)調(diào)整架構(gòu)、財務(wù)部要更新成本中心、風(fēng)險部要更新流程，都有很多怨言。因?yàn)榇蠹也⒉幻靼诪楹我@么變動，對公司對部門有什么意義和價值。
【問】今日閱讀變革步驟一：增加緊迫感中，樹立緊迫感有哪些行得通的方式可以增加內(nèi)部的緊迫感，書中還有一些行不通的方式，你對比之后有發(fā)現(xiàn)什么？
【答】書中行得通的方式都是采取了“目睹-感受-改變”的邏輯，而行不通的方式都采取了“分析-思考-改變”的邏輯，試圖通過語言改變大家的理念和想法，從而促進(jìn)行為的變化，但是這種方式的效果確實(shí)是最無力的?；叵肓艘幌伦约旱墓ぷ鳎朐谡f服他人的時候更多的時候是在使用邏輯，就是在用分析-思考的方式說服，而應(yīng)當(dāng)使用目睹-感受，比如講故事、舉事例等靈活的帶給人感受的方式說服。有一項(xiàng)研究表明，人在做決策的時候，其實(shí)使用的是主導(dǎo)感受的右腦而不是主導(dǎo)邏輯的左腦，所以利用情緒和感受讓人發(fā)生改變才是有效的。
以下是我的具體差距：
具體描述如下：
一、五個情境
以上五個情境的工作我基本都沒有主導(dǎo)過，這是我在實(shí)踐方面最大的差距。因?yàn)镺D一定要回歸現(xiàn)實(shí)，不從實(shí)戰(zhàn)中實(shí)施OD，是永遠(yuǎn)學(xué)不會的。老師的課上舉了很多例子，就是告訴我們，OD不是停留在理論層面，我們不是學(xué)究，我們一定要落在企業(yè)中，落在實(shí)際的工作中才能體現(xiàn)我們的價值。所以，我目前的崗位給了我這個環(huán)境和條件，我一定要學(xué)以致用，真正應(yīng)用理論，提升自己。
二、勝任模型
1.理解社會系統(tǒng)的運(yùn)作與動力，在這個方面還需要了解更廣闊的知識，比如說社會變化，經(jīng)濟(jì)形勢，歷史沿革，那需要我們有更寬的視野，在這個方面自己始終是在不斷的學(xué)習(xí)當(dāng)中。我的一個感受就是知識始終是無底的，現(xiàn)在本身就是一個知識到爆炸的時代，那怎么樣在知識當(dāng)中了解底層邏輯，看到變化背后的最根本的元邏輯才是我們在這個勝任力方面的最高要求。
2.要理解如何變革以及為何變革，這一點(diǎn)是要建立在我們對企業(yè)這樣的一個組織運(yùn)作了解的基礎(chǔ)上，而且在經(jīng)濟(jì)對經(jīng)濟(jì)變化當(dāng)今形勢，行業(yè)信息都要有分析處理和敏感度才能夠做到。雖然我現(xiàn)在在學(xué)習(xí)MBA的系統(tǒng)的課程，但是我自己也知道，在這個方面，如果沒有具體工作的支撐，沒有經(jīng)歷過變革以及整個變革的過程，還是屬于空中樓閣。所以我認(rèn)為這一部分的圣人里需要真正的實(shí)踐過才能夠提升。
3.要理解第三方變革推動者的角色，我想這個角色應(yīng)該說的就是OD的這個崗位老師在課上也反復(fù)的強(qiáng)調(diào)奧迪是要站在更高的層次來看組織是否具備變革的能力或者是否具備達(dá)成未來戰(zhàn)略的能力。
三、綜上所述
根據(jù)以上的分析，我曾經(jīng)學(xué)過組織行為學(xué)，管理學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)力，教練學(xué)習(xí)，項(xiàng)目設(shè)計，人才發(fā)展等理論。在理論方面還不夠精深，在具體實(shí)際運(yùn)用方面還不能夠做到駕輕就熟。
學(xué)習(xí)了老師課程的感受如下：
OD，這個名詞應(yīng)該是當(dāng)下人力資源圈最火的名詞了，從17、18年起逐漸成了高薪的代名詞，動輒百萬年薪。我之前一直不太明白，為什么這個新名詞瞬間被關(guān)注，早已蓋過了三支柱。通過趙老師的分析，我恍然大悟，原來跟VUKA時代這個詞密不可分，正式因?yàn)楫?dāng)今的社會、科技變化太快了，還不斷出現(xiàn)黑天鵝事件，造成公司這個組織迫不得已要跟著變化，不變就意味著等死。所以O(shè)D（Organization Development 組織發(fā)展），便成了決定公司生死存亡的關(guān)鍵崗位之一。
OD是負(fù)責(zé)公司整體有效性的專業(yè)機(jī)能/崗位，為公司持續(xù)健康有效服務(wù)?！笆菇M織永久有效經(jīng)營”是組織發(fā)展專業(yè)者的使命。面對快速變化的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)整體的經(jīng)營質(zhì)量是持續(xù)生存的意義。在組織內(nèi)部，OD專業(yè)者同時承擔(dān)各級組織機(jī)能/團(tuán)隊的咨詢顧問角色，幫助處理團(tuán)隊成長以及個人能力方面的困境，OD同時也為家族企業(yè)的傳承提供技術(shù)與服務(wù)支持?！@段話非常精準(zhǔn)地概括了OD的定義和內(nèi)涵以及價值。
一、OD是組織變革及變革管理方式
組織發(fā)展不是組織的發(fā)展，而是組織變革及變革的管理方式，這點(diǎn)和組織的發(fā)展是根本上的區(qū)別。任何組織它都有不同程度的變革，因?yàn)樵诂F(xiàn)在如此復(fù)雜的背景下，如果組織一成不變很可能早已不存在，不管他是發(fā)展性、過渡性、轉(zhuǎn)折性變革，其實(shí)都是在不斷的變化當(dāng)中。而OD就是配合甚至引領(lǐng)這種變革。
另外，根據(jù)麥肯錫7S模型，我總結(jié)到——戰(zhàn)略（大腦&方向）：如果沒有共識和目標(biāo)，則有很大的問題；架構(gòu)（骨骼）：承載戰(zhàn)略，一群人組織在一起完成戰(zhàn)略；人才（肌肉）；文化（靈感）；機(jī)制（牽引）。
戰(zhàn)略地圖決定組織地圖，組織地圖決定人才地圖；背后是文化，使命愿景價值觀，把大家維系在一起；用機(jī)制糾偏；流程與組織架構(gòu)是一體兩面，架構(gòu)決定了，業(yè)務(wù)和管理流程也就相對清晰了。
二、OD的價值
確定客戶是誰、OD價值觀要多樣性、會使用干預(yù)手段、最關(guān)鍵回歸現(xiàn)實(shí)、行使專家使命。
三、HR到OD的挑戰(zhàn)
HR的視角更多關(guān)注技術(shù)、短期績效或當(dāng)下救火，同時過多關(guān)注文化，而少了商業(yè)成功的關(guān)注。所以最重要要建立組織系統(tǒng)的視角——時間和空間維度建立組織觀。
HR到OD最大的挑戰(zhàn)是高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維。從合格OD勝任力模型我們可以看到，一個OD專家，必須有
