用人應(yīng)該看重的是能力還是態(tài)度？這個問題不但是HR經(jīng)常碰到的問題，也是許多創(chuàng)業(yè)公司的老板會碰到的問題。
舉個實際例子：一位態(tài)度很好的同事，做事相當認真、配合、主動，而且對于自己經(jīng)驗不足之處，非常謙虛。在多數(shù)人眼中，他是一位態(tài)度很好的同事，給人一種親切溫暖感。不過，他的能力卻普通，甚至在公司要求之下，離達到標準還有一定的距離，也因此他的工作只要有協(xié)同作業(yè)之處，總偶爾會聽到其他人對于該人工作表現(xiàn)不適當之評論。
他因為能力還有待加強，加上職場經(jīng)驗不夠，導致工作中很多問題無法被解決，可能更多問題到了他身上反而被放大。這位同事在公司工作的這段時間，其產(chǎn)出相當有限，不僅沒辦法達到公司的期望，可能也造成整個項目進度與發(fā)展的落后。所以，他逐漸被調(diào)離一些重要項目，即便他態(tài)度很好，可卻因為能力不好，導致最后壓力反饋到他身上。
態(tài)度好但是做不好，隨著挫折與壓力日增，反而回頭影響態(tài)度，從積極轉(zhuǎn)消極。 因為一直無法達到公司的要求，又或者是無法做到跨部門之間工作配合的水平，結(jié)果不到半年的時間，被外在環(huán)境持續(xù)影響、改變，進而原本他那好的態(tài)度慢慢消失，轉(zhuǎn)而變得被動，本來就做不好的工作，做得更差，最后他自己無法繼續(xù)承受，沒辦法面對自己，終究選擇離開這份工作。
一、難道他不具備基本能力嗎？
問題又回到了：用人到底是應(yīng)該態(tài)度重要還是能力重要？其實最理想的情況當然是德才兼?zhèn)淞?。但是當我們提出這個問題的時候，難道就代表著在能力和態(tài)度兩個維度只能選擇一個了嗎？
其實有能力的人很難招的到，態(tài)度看起來還不錯的人倒是挺多的，因為不會有一個過來面試的時候就裝的很牛逼，一副不可一世模樣，如果真的碰到這種的人話大概也不會真的錄取了。
二、誰會刻意假裝態(tài)度好？
沒錯，沒人會刻意去裝，但那卻是一種社會道德標準以及價值觀、認知觀的基礎(chǔ)養(yǎng)成。簡單的說，在群體當中生活，當我們要融入到這個群體之中的時候，一般會做出能迎合群體能接受之事，好比態(tài)度。
更嚴肅地來說，品性、品德養(yǎng)成的過程中所產(chǎn)出的態(tài)度。這種態(tài)度令人們在人際關(guān)系相處之上，有了很簡單的原則與標準可以依循、遵守。態(tài)度依附著人，進入所謂的本能之中，可卻不代表成為本質(zhì)、本性。
一個員工只要撇開工作之外的事情，都相當備受同事們的喜愛，不論是個性或是脾氣，問題出在他所負責的工作其設(shè)定之目標門坎本來就不高，但該工作任務(wù)是公司一項關(guān)注指標，連不是太高的門坎都達不到，更不要說這個公司以后的項目在未來發(fā)展上能有什么期待了。公司依舊得看員工表現(xiàn)評斷適性，他還是得離開。
這段時間，他所負責的項目，致使公司少掉了什么？少掉一些競爭優(yōu)勢、少掉一些發(fā)展機會、少掉一些布局可能、少掉一些信息接軌。說多不多，不過就少了這個人在該段時間所做的事情沒有結(jié)果罷了，即便這件事情有可能會發(fā)生在每個人身上，但在他身上因能力不足而無法輕易完成被交辦的事項，連帶讓許多工作延遲、停滯、消失。
三、明知道他能力不強，就不要了他負擔太重要的工作了？
每個人進到公司多少是要達成某些目標，依循某些目的。不論重不重要，公司付出去的每一分錢，多少都會期望人均效能的增加。這不是大公司、小公司之間的差異才會去計較之事，是因每個人每個月公司都得付出相對成本，不論該人在公司做多久，公司就得給付相對應(yīng)的工資。公司給工資的目的不外乎就是為了穩(wěn)定發(fā)展、持續(xù)前進。每位員工都是為了推動公司前進而存在。
有一位人力資源專家說：能力好態(tài)度差的人相對糟糕，影響公司層面更大。 剛開始，我認同他這樣評斷。不過仔細想想，難道他這樣的講法客觀、科學、理性嗎？因為他并沒有清楚定義或解釋所謂的態(tài)度差是什么，卻扣上帽子說能力好態(tài)度差的人會造成公司較大影響。乍聽之下不會直覺反應(yīng)有什么問題，不過仔細推敲之后，其實他已經(jīng)先入為主的設(shè)定主觀力場來評斷所謂的態(tài)度差與能力好之間的相對條件。 沒有人知道他的條件是什么，但被引導到態(tài)度差是指品性不良之人。
那時候我之所以認同人力資源專家的意見是因為剛好了遇見了明星員工，他們能力非常好，被公司相當倚重，在行業(yè)內(nèi)可能因他們的能力突出，所以公司對待他們特別待遇，給出的工資也很高。但是卻問題來了，明星員工在工作之中非常難搞，要求特別多，很多地方要配合的麻煩事也一如他們被特別對待一般的特別復雜。當時跟他們工作壓力之大，為了不意外擦槍走火，講話或是互動都會小心謹慎。
即使要盡量避開對方的地雷，難免會有意外發(fā)生。有一次，我去關(guān)心一位明星員工的出勤情況，沒想到卻觸及那條不可碰的底線，令他怒火中燒，一股腦直接往老板告狀，這一告事情就鬧大了。因為他不想干了。老板得在我與他之間做出選擇，不做選擇的話，那他立刻離開公司，想要他去的公司大有人在。
這一宣言，老板緊張了，立刻把我叫過去，在那房間里足足罵我將近快要40分鐘，最后要我出去跟他賠不是，說著以后不再主動干涉、不再過問。 他勉為其難的接受，彼此回到工作崗位上繼續(xù)原本的事情。
在公司里，常會聽到能力非常強的同事抱怨公司哪里不好、誰做的不當、哪些事情看不慣，不管他們怎么說，我只能靜靜的聽、靜靜的想，不能隨便亂響應(yīng)，因為要是一個不小心，他們離開公司可能某些重要的事情就因此而停滯不動，期望的結(jié)果就因而落空。
雖然心里有點不爽，但是他們在工作上能力上著實令人驚艷。 一個人要做15天的項目，在他們手上可能3天就有答案，5天就能完成整個項目。工作效率以及工作表現(xiàn)非常高，一個人負責的項目可能就是一般人負責的兩到三倍，即便如此，工作結(jié)果產(chǎn)出仍具高水平。這是所謂的天才，脾氣古怪但是是有著再多人都比不過的天份與能力。公司無法突破的障礙或困難，找他們通常迎刃而解。
有的時候會很糾結(jié)于這種情況。因為他們的表現(xiàn)非常搞笑，但是態(tài)度不一定會很好。 我以為用正規(guī)化的管理方式能改變一個人的態(tài)度，不過卻沒有想過與這些人的配合過程中，問題不一定是在某些特定的癥結(jié)點中，反而可能會是因為我本身的不適應(yīng)或不習慣才無法有效找出適當作法來與對方互動、溝通。
在這個過程中我不斷告訴自己他們態(tài)度是錯的，先入為主立場讓我看他們的眼光也變調(diào)，以致于我用那種眼光相應(yīng)之行為來應(yīng)對他們。 綜合前述兩個例子，我認為這答案因人而異，但要是現(xiàn)在的我，我會選擇能力好過于態(tài)度。因為，有能力的人難找，專業(yè)度足夠的人難尋，但態(tài)度好能力普普的人很多。
四、能力不強的招聘進來培養(yǎng)不就好了嗎？
只要態(tài)度夠好的話。公子量認為這會有幾個隱性沒有辦法被解釋的問題存在：
1、每個人能力不一樣，無法有效確保這人在多少時間內(nèi)培養(yǎng)到相應(yīng)的能力。
2、 ?即使培養(yǎng)起來了能力，不代表以后態(tài)度就不會變差，在這個過程中有很多不確定性
3、 辛苦耗費時間把能力提升了，結(jié)果說走就走的人不是沒有
4、每個人每個階段想要的目標都不一樣，特別能力提升的時候
五、錢沒到位，心委屈了，能力強的怎么來？
光是用這句話來形容這種處境，基本上已經(jīng)有點不恰當，畢竟在他能力不足的時候，公司愿意花心思培養(yǎng)，給時間、給資源、給機會來去成長，直到成長之后，因為公司在內(nèi)部培養(yǎng)能力的過程中，導致發(fā)展變得緩慢，前進速度趨緩，能夠贏得市場的競爭相對有限，到頭來有怪罪公司后期給的不夠。
一間總是在培養(yǎng)員工能力的公司，那就會一直停留在那個培養(yǎng)之前的水平，因為公司靠的是消耗既有有能力員工的時間、精神以及客戶服務(wù)的機會與質(zhì)量來換取一個人的成長，在整個過程中公司的整體競爭力不是等比成長，而是緩步衰退。能力好的人會因為帶能力不好的人耗費心思，可卻同時得兼顧公司整體發(fā)展與成長，一個沒做好，能力好的人反倒被淘汰。
同時，能力不好的人雖然日漸成長，可卻不代表他的狀態(tài)一定比原本能力好的人要來得更好，也許可以去期待他在能力增長上能夠彌補或解決某些問題，而事實是能到達能力好的人的某種相對程度，不過卻很難在能力好的人因為被過度消耗過后，肩負起重任銜接原本的重要工作繼續(xù)下去。
這會形成幾種狀況，一是能力好的人離開了，能力不好的人起來，可卻承擔不住也跟著離開，惡性循環(huán)。另一種情況是好的人原本態(tài)度還好，可卻因為得承擔能力不好的人被雇用進來時的責任以及培養(yǎng)對方，導致該專心做好的事情沒有辦法做好，態(tài)度逐漸變差，后來在企業(yè)之中邊緣化，進而還是離開。又或者是被培養(yǎng)起來的人，開始要培養(yǎng)下一代，這才發(fā)現(xiàn)太困難也離開。
六、總會有被培養(yǎng)起來的人的好嗎？
有，但是相對來說比例不高，而且這是個看不見的隱性投資。企業(yè)應(yīng)該投資在人才的成長與培育之中，我非常認同，至今我所從事的工作也是如此，不過前面所說的都是建立在創(chuàng)業(yè)公司的情況下，因為創(chuàng)業(yè)公司想要獲得生存還發(fā)展，團隊當中的每個人都應(yīng)該具備相應(yīng)的能力。因為招聘之后能用的人很少，每個人負責的事情都會影響著公司的生存，公司一天沒有收入但是卻要付出相應(yīng)的工資。能力比較強的人得培養(yǎng)員工，同時還肩負這公司收入和發(fā)展的責任，如果是能力不強的人就會消耗創(chuàng)業(yè)團隊在市場當中獲得生存的機會。
而且問題就在于，當創(chuàng)業(yè)公司得面對能力強的人沒辦法花足夠心思把能力不好的人帶起來，這樣能力不是很強的人的先做好原先被交付的工作，能力不好的人無法被有效的訓練、培養(yǎng)，這樣一來公司就陷入了惡性循環(huán)。
正常的人一天能做好的事情，能力不強的人可能要拖上五天，這也就以為創(chuàng)業(yè)團隊也得消耗五天的時間，競爭力也落后五天，團隊之中有太多這樣的人，整體團隊的發(fā)展會非常緩慢，每件事情都會拖很久，甚至久久沒有下文，最后公司不了了之，終末得面臨業(yè)績不佳，公司也面臨著生存的困境，這這種情況下老板還有時間去想態(tài)度好還是能力強的人嗎？
因此創(chuàng)業(yè)公司要的就是那種能力強或者值得培養(yǎng)而且長期愿意配合的人。在這個問題上我之所以刻意避開態(tài)度這件事，是因為態(tài)度可以溝通，即使不能溝通，只要能力強的人能不斷地貢獻業(yè)績，好過公司再也生存不下去了。
七、能力不好態(tài)度很好的人難道就沒有產(chǎn)值嗎？
如果說是能力好態(tài)度不好的人其產(chǎn)值從1到100可能是60，但能力不好態(tài)度好的人做得要死要活可能只有20，這中間的斷層，很明顯會在公司的績效表現(xiàn)的非常明顯。
能力好態(tài)度差又沒產(chǎn)值的人難道沒有？當然是沒有，因為這種人根本就不應(yīng)該存在于任何企業(yè)之中。 曾有人問我：創(chuàng)業(yè)公司不就應(yīng)該具備培養(yǎng)人才提攜后進的功能嗎？只要企業(yè)能夠穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，并具備足夠收入前提下，為了后續(xù)規(guī)?；l(fā)展，適度培養(yǎng)人才訓練人員是必經(jīng)之路。甚至，企業(yè)有其社會責任，將經(jīng)驗與知識傳承下去是相當重要之事。
八、培養(yǎng)人才的前提是什么？
培養(yǎng)人才這件事情重要性，有一個前提是要看這個公司生存的條件具備不具備，而創(chuàng)業(yè)公司最大的問題就是找不到有能力的人，無法吸引有能力的人加入，因此選擇堪用之人，用得好企業(yè)就活得久，用不好公司就會非常短命，想要在這個過程中找到一個平衡點，要是平衡點沒有出現(xiàn)時，環(huán)境會逐漸崩解，經(jīng)營壓力一樣會從內(nèi)部開始潰散。
想要什么樣的結(jié)果就得用什么樣的人，不同能力的人會產(chǎn)出相對不同結(jié)果，這是多種組合設(shè)計，非為簡單二分法就可以解開之答案。我們公司的人普遍專業(yè)能力都不夠，現(xiàn)在我一個人做得要死，該怎么辦？
其實我的問題是你都知道問這個問題，難道不清楚心之所向嗎？這些人不都你請進來的，肯定是礙于什么理由沒辦法請他們走，必須提升能力所以我才會在這不是嗎？但這是治標不治本，你知道問題是什么，面對它并且解決它。千萬不要將就于現(xiàn)實而妥協(xié)，因為培養(yǎng)一個人需要時間，企業(yè)最缺的也是時間。
時間，決定了一間企業(yè)在市場生存的籌碼，一間可以在越短時間內(nèi)搶占越多資源的企業(yè)，其生存力量越強，決定企業(yè)反應(yīng)速度的快慢，看得是內(nèi)部人員能力的平均水平。
總結(jié)：
公子量認為在一個團隊里，當遇到一個人的能力是零分時，那只要跟他有所交集的人，在該領(lǐng)域都有可能會得零分。 選能力還是選態(tài)度？站在老板的角度，面對業(yè)績的壓力，我會選擇能力，并調(diào)整我自己去適度習慣對方的態(tài)度。至于態(tài)度好可能力不好的，只能視公司實際現(xiàn)況來做分配與調(diào)整，要是公司有足夠的資源與本錢，有計劃性的能夠耗費心神、心力在培養(yǎng)人員的能力，這當然沒什么不做的理由，唯一就是期望值管理得做好、做到位。
文|公子量
