以螞蟻金服董事長(zhǎng)、阿里巴巴合伙人彭蕾為例和你分享：如何與天馬行空的老板相處？
在阿里，彭蕾聲望極高，被稱為阿里巴巴總政委。
彭蕾在阿里做了10年HR工作，一手打造了阿里價(jià)值體系，挖掘了阿里CTO王堅(jiān)、副總裁童文紅（現(xiàn)任菜鳥網(wǎng)絡(luò)董事長(zhǎng)）等人才。
39歲，出任支付寶CEO；
42歲，出任螞蟻金服董事長(zhǎng)兼CEO；
如今，螞蟻金服估值已超過(guò)1500億美元（約合人民幣9600億）。
彭蕾的職業(yè)生涯中，有3點(diǎn)向上管理的經(jīng)驗(yàn)，值得每個(gè)職場(chǎng)人借鑒。
1、超強(qiáng)的執(zhí)行力
2010年初，支付寶陷入成長(zhǎng)中的第一次陣痛。過(guò)度追求業(yè)務(wù)規(guī)模和場(chǎng)景拓展，讓支付寶團(tuán)隊(duì)忽略了對(duì)用戶價(jià)值的堅(jiān)持。
在迷茫之際，馬云想到了跟隨自己多年的彭蕾。
馬云對(duì)彭蕾說(shuō)：你去做支付寶吧！
一直在阿里擔(dān)任HR工作的彭蕾，對(duì)馬云這個(gè)決定很意外。
她沒(méi)有什么信心：我不懂金融，完全不知道該怎么做。
但既然馬云做了這個(gè)決定，她還是將這個(gè)重任承擔(dān)了下來(lái)，并在2011年初，召開了知名的駱駝大會(huì)。
在一間擁擠的酒店會(huì)議室里，駱駝大會(huì)連續(xù)開了4天。彭蕾要求，支付寶8級(jí)以上核心員工全部參加。
彭蕾初來(lái)乍到，需要在最短的時(shí)間內(nèi)熟悉團(tuán)隊(duì)。而在中國(guó)，酒桌是一個(gè)能快速拉進(jìn)人與人距離的地方。
于是，在駱駝大會(huì)上，彭蕾就帶著高管們，白天討論業(yè)務(wù)，晚上喝酒談心。酒過(guò)三巡之后，天色漸晚，氣氛開始活躍起來(lái)，大家開始相互敬酒。推杯換盞之間，酒越喝越多，話也越來(lái)越多，碰杯的聲音、談笑的聲音、哭訴的聲音夾雜在一起，每個(gè)人都很亢奮。
很多人都喝倒在了地上，彭蕾也喝了很多，她索性坐在地上，繼續(xù)跟大家聊天。彭蕾說(shuō)得最多的是：
我們可以忘掉KPI、忘掉戰(zhàn)略，但一定不能忘掉客戶價(jià)值！
這次會(huì)議之后，所有人都卸掉了積壓的情緒和對(duì)未來(lái)的包袱，開始重新審視用戶體驗(yàn)的價(jià)值。
會(huì)議結(jié)束后，彭蕾帶著團(tuán)隊(duì)沒(méi)日沒(méi)夜地加班，聽(tīng)取用戶意見(jiàn)，一步步完善支付寶網(wǎng)購(gòu)功能。2018年5月，支付寶全球活躍用戶已達(dá)8.7億，成為全球最大的移動(dòng)支付服務(wù)商。
彭蕾說(shuō)：無(wú)論馬云的決定是什么，我的任務(wù)都只有一個(gè)：把這個(gè)決定變成最正確的決定。
2、把虛事落實(shí)
馬云是一個(gè)喜歡講價(jià)值觀的老板。
當(dāng)他發(fā)現(xiàn)公司的文化建設(shè)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，會(huì)提到“獨(dú)孤九劍”、“六脈神劍”這樣的價(jià)值觀概念。
把這些虛幻的概念，傳達(dá)給基層員工，有著不小的挑戰(zhàn)。
但彭蕾很擅長(zhǎng)把虛事落實(shí)。她會(huì)把馬云這些“天馬行空”的想法，翻譯成人人都聽(tīng)得懂的語(yǔ)言。
比如，她會(huì)把“六脈神劍”中的“團(tuán)隊(duì)合作”具體描述為：有意見(jiàn)開會(huì)說(shuō)，開完會(huì)埋頭干，免得當(dāng)面沒(méi)意見(jiàn)，背后牢騷多；
把“客戶第一”具化為：把客戶當(dāng)成衣食父母，積極為客戶解決問(wèn)題，站在客戶立場(chǎng)思考問(wèn)題；
把“誠(chéng)信”具化為：言行一致，不受利益和壓力的影響......
這些價(jià)值觀剛剛落實(shí)完，老板馬云又有新想法了。
當(dāng)時(shí)，馬云剛看完電視劇《歷史的天空》，突然覺(jué)得軍隊(duì)思想政治工作很好很強(qiáng)大。于是，讓彭蕾也在阿里建設(shè)“政委”體系。
雖然這個(gè)主意看著很不靠譜，但彭蕾還是認(rèn)真地將這件事落實(shí)了下來(lái)。并且，將“阿里政委”定義為“陪聊、送溫暖”的具體角色。
比如：政委經(jīng)常找員工聊天：買房沒(méi)？有娃沒(méi)？工作啥困難？客戶啥情況？等一系列問(wèn)題。
這樣一來(lái)，員工一旦狀態(tài)出現(xiàn)問(wèn)題，政委總能第一時(shí)間捕捉到。這樣更有利于及時(shí)補(bǔ)救和調(diào)整。
有了阿里政委，獵頭們都說(shuō)“阿里的人最難挖！”，因?yàn)椴徽J(rèn)同的早跑了，剩下的都是“死忠粉”。
3、獨(dú)立的判斷能力
2013年，支付寶推出余額寶，將個(gè)人投資理財(cái)?shù)拈T檻直接降到了1分錢，迅速橫掃整個(gè)金融市場(chǎng)。
人們奔走相告，紛紛把零錢存款放入余額寶。這讓各大銀行感受到威脅，聯(lián)合起來(lái)打壓這個(gè)新產(chǎn)品。
此時(shí)，彭蕾面臨兩難處境：既不能得罪銀行老大，還要平息馬云怒火。
但在權(quán)衡惹怒兩者的后果之后，彭蕾果斷選擇向銀行“求和”；
一方面，給足銀行面子，力捧銀行地位，對(duì)余額寶定位做出解釋；
余額寶不是阿里的戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品，它從來(lái)不是為了顛覆誰(shuí)或打敗誰(shuí)而生。銀行才是金融體系的主動(dòng)脈，互聯(lián)網(wǎng)金融只是毛細(xì)血管。
翻譯過(guò)來(lái)就是：我們就是小生意，動(dòng)不了你們一根毛，大哥請(qǐng)放過(guò)我們。
另一方面，她用數(shù)據(jù)向銀行證明：
余額寶總量看著大，但跑出來(lái)的存款只占存款總量的1%，對(duì)銀行來(lái)說(shuō)是毛毛雨。余額寶人均投資5000元，這說(shuō)明往余額寶存錢的客戶，本來(lái)就是銀行懶得招呼的小客戶。
這時(shí)，銀行才明白過(guò)來(lái)，支付寶和銀行搶的根本不是同一碗飯。
最先反應(yīng)過(guò)來(lái)的是建行，把支付寶備付金的主存管行，從工行挪到了自家，成為這場(chǎng)風(fēng)波的大贏家。
但更大的贏家，是彭蕾和她的余額寶。經(jīng)過(guò)這一場(chǎng)風(fēng)波，余額寶猶如一匹脫韁的馬，飛奔向前發(fā)展。
余額寶之所以能度過(guò)此次危機(jī)，與彭蕾的獨(dú)立判斷能力分不開。如果她當(dāng)時(shí)只是安撫馬云的憤怒，忽略了向銀行妥協(xié)，后果難以想象。
以上，就是阿里彭蕾管理老板的三個(gè)真實(shí)案例，這三個(gè)案例的背后，也是三條通用的向上管理原則。
1、要有超強(qiáng)的執(zhí)行力
老板的決定，作為下屬，先做了再說(shuō)。
2、要把虛事落實(shí)
老板可以務(wù)虛，你必須務(wù)實(shí)，把事想清楚。
3、獨(dú)立的判斷能力
關(guān)鍵時(shí)刻，敢于承擔(dān)更大的責(zé)任。
