項(xiàng)目名稱：從項(xiàng)目中培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的測試骨干

作者：謝堅(jiān)? ? ?AIoT領(lǐng)域高級軟件測試專家

內(nèi)容摘要：本文介紹了測試組在培養(yǎng)測試骨干，使之成為獨(dú)當(dāng)一面的BP的一些經(jīng)驗(yàn)，通過帶（帶領(lǐng)）、幫（協(xié)助）、授（授權(quán)）幾個(gè)步驟完成一個(gè)有潛力的普通測試工程師到測試骨干及至成為獨(dú)立帶一個(gè)產(chǎn)品線的測試BP（業(yè)務(wù)代表）的轉(zhuǎn)變。

項(xiàng)目背景：當(dāng)前安防測試項(xiàng)目多，測試人力有限，能獨(dú)當(dāng)一面完成一個(gè)完整項(xiàng)目或都帶領(lǐng)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)測試項(xiàng)目的人員偏少，但是我們招聘的人員都必須具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，優(yōu)秀的溝通能力，也就是說，一旦進(jìn)入我們團(tuán)隊(duì)，說明這些人員均具備成為測試骨干的培養(yǎng)潛質(zhì)，但如果識(shí)別和培養(yǎng)呢？有人反問，通過正式的項(xiàng)目測試，讓其熟悉團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)不就可以了嗎？但是，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，來自不同公司，不同行業(yè)的測試人員加入時(shí)，他們也會(huì)帶入不同的測試?yán)砟睿煌墓芾矸椒?，如果入任這些同學(xué)完全按照以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行過程管理和溝通，那么對內(nèi)我們不會(huì)有統(tǒng)一的管理方法，對外不會(huì)有統(tǒng)一的溝通方式和規(guī)范。但是，如果想要統(tǒng)一的方式，我們針對這類同學(xué)進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)不就可以了嗎？培訓(xùn)是必不可少的，但作為Leader以身作則的過程培養(yǎng)是最快的一種方式。

目的與范圍

目的 - 帶（帶領(lǐng)）、幫（協(xié)助）、授（授權(quán)）幾個(gè)步驟完成一個(gè)有潛力的普通測試工程師到測試骨干及至成為獨(dú)立帶一個(gè)產(chǎn)品線的測試BP的轉(zhuǎn)變。

范圍 - 測試部門培養(yǎng)骨干時(shí)均適用。

主要策略

帶-即Leader親身帶領(lǐng)測試人員參與到實(shí)際的項(xiàng)目中，在項(xiàng)目過程中從測試流程和規(guī)范的前期培訓(xùn)，到實(shí)際執(zhí)行規(guī)范的每一個(gè)點(diǎn)及時(shí)給予培養(yǎng)對象以提示，從何時(shí)介入，到使用什么樣的測試設(shè)計(jì)方法以及如何開展過程管理和把控等，均親身示范，后期軟件發(fā)布時(shí)如何通過測試規(guī)范進(jìn)行把控，如何高效溝通都一一進(jìn)行講解。

幫-即協(xié)助，這個(gè)階段需要Leader有意識(shí)地抽離部分的管理工作，讓培養(yǎng)對象獨(dú)立完成部分管理工作，同時(shí)開始把每周的計(jì)劃轉(zhuǎn)交給他們來完成，Leader必須仍然以參與這個(gè)項(xiàng)目的一個(gè)成員參與到項(xiàng)目中，并明確要求培養(yǎng)對象主動(dòng)安排工作給leader，此時(shí)Leader在接下來的過程中就是輔助者，助攻相關(guān)骨干完成測試管理和測試任務(wù)，期間Leader會(huì)及時(shí)提示和引導(dǎo)骨干們按照統(tǒng)一的方法和規(guī)范進(jìn)行落地。

授-即充分授權(quán)，當(dāng)在Leader進(jìn)行協(xié)助時(shí)，骨干對象們?nèi)匀粫?huì)覺得一些事情不敢或不好意思拍板，這是人之常情，畢竟Leader也參與在項(xiàng)目中，此時(shí)作為教練員的Leader們應(yīng)該及時(shí)作出授權(quán)動(dòng)作，并充分知會(huì)到內(nèi)部及外部合作Owner，這是前段經(jīng)歷下來，leader對骨干們的信任及成果的肯定，往往如此，骨干們的成就感和滿足感就會(huì)更足，對內(nèi)，對外溝通時(shí)信心更足。此時(shí)，一個(gè)從新人到骨干甚至BP的培養(yǎng)過程基本完成了。

回顧項(xiàng)目過程

帶-即Leader親身帶領(lǐng)測試人員參與到實(shí)際的項(xiàng)目中：

過程管理

1、測試流程規(guī)范的培訓(xùn)，圈出重點(diǎn)；

2、項(xiàng)目研發(fā)流程規(guī)范的培訓(xùn)，圈出測試參與的重點(diǎn)；

? 3、進(jìn)入項(xiàng)目后，Leader帶領(lǐng)培養(yǎng)對象進(jìn)入項(xiàng)目，從建立工作目錄開始，參照如下checklist進(jìn)行重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)的把控：

技術(shù)培訓(xùn)：

針對項(xiàng)目或類似項(xiàng)目使用的核心專項(xiàng)測試方法進(jìn)行手把手的學(xué)習(xí)培訓(xùn)；

幫-即協(xié)助，這個(gè)階段需要Leader有意識(shí)地抽離部分的管理工作：

當(dāng)“帶”的階段，leader可以有意識(shí)地讓培養(yǎng)對象負(fù)責(zé)一部分的管理工作，此時(shí)可適時(shí)進(jìn)入“幫”的階段，幫，即協(xié)助對象們完成過程管理及結(jié)果輸出，Leader必須強(qiáng)調(diào)自己是作為參與者，且是一個(gè)普通測試人員的角色參與接下來的測試活動(dòng)的，讓培訓(xùn)對象們主動(dòng)把leader當(dāng)作普通測試工程師進(jìn)行任務(wù)安排及結(jié)果跟進(jìn)，目的是讓leader更加貼地去感受未來骨干們的管理風(fēng)險(xiǎn)和做事方式，同時(shí)也能及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)自身過往管理方式。

授-即充分授權(quán)，

當(dāng)在Leader進(jìn)行協(xié)助時(shí)，骨干對象們?nèi)匀粫?huì)覺得一些事情不敢或不好意思拍板，這是人之常情，畢竟Leader也參與在項(xiàng)目中，此時(shí)作為教練員的Leader們應(yīng)該及時(shí)作出授權(quán)動(dòng)作，并充分知會(huì)到內(nèi)部及外部合作Owner。授權(quán)是正式場合的，包括組內(nèi)的管理會(huì)議，組外的溝通會(huì)議，使之能讓組內(nèi)外公認(rèn)，以此增加骨干們拍板任何事情時(shí)的權(quán)威性及統(tǒng)一性。

提煉

本次的關(guān)鍵成功因素：

1、以身作則：一個(gè)合格的Leader必須也是一個(gè)合格的執(zhí)行者，培養(yǎng)一個(gè)合格的執(zhí)行者，則必須把自己當(dāng)作執(zhí)行者一樣，這樣做會(huì)讓leader更加接地，也能讓未來的Owner更加信服。

2、邏輯思維：在不同階段進(jìn)行不同的培養(yǎng)方向，必須有充分的準(zhǔn)備，每一步要有明顯的程度變化，作出的每一步動(dòng)作都應(yīng)該讓人感覺是循序漸進(jìn)的，而不是東一桿了西一錘子。

3、溝通技巧：當(dāng)你想要根據(jù)自己設(shè)定的策略和路徑去跑時(shí)，必須要得到各方的協(xié)同配合，那你就必須做好溝通的準(zhǔn)備，溝通原則如下

一、目標(biāo)一致性：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致性，得到被培養(yǎng)對象的認(rèn)同；

二、策略合理性：培養(yǎng)對象必須是讓人信服的，是值得被培養(yǎng)的，這樣在將來才可能被團(tuán)隊(duì)內(nèi)外接受；

三、過程反饋及時(shí)性：強(qiáng)調(diào)過程反饋溝通合理和及時(shí)，獎(jiǎng)懲（批評）分明，被培養(yǎng)者感知時(shí)刻被關(guān)注。

識(shí)別到的風(fēng)險(xiǎn)：

Leader教授的方法一旦不夠合理或強(qiáng)勢要求改變被培養(yǎng)骨干原有更好的方式時(shí)，有可能失去一個(gè)自我迭代更新的機(jī)會(huì)，所以Leader也要更虛心學(xué)習(xí)和傾聽。

在本次基礎(chǔ)上還能再提高的點(diǎn)：應(yīng)該及時(shí)和被培養(yǎng)者進(jìn)行one on one溝通，獲知其過程中的意見和看法，同時(shí)Leader在過程自省，提高下一次培養(yǎng)骨干的經(jīng)驗(yàn)和技巧。