出色的判斷力讓我們開拓了一個(gè)新的服務(wù)市場(chǎng)

對(duì)于任何一支產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來(lái)講，是否能夠快速定位產(chǎn)品現(xiàn)階段的主要矛盾與核心問題，不僅是專業(yè)程度的體現(xiàn)，還意味著團(tuán)隊(duì)能否盡快找到自己節(jié)奏，進(jìn)入發(fā)展快車道。在實(shí)際的產(chǎn)品創(chuàng)造的過程中，如何能夠提升發(fā)現(xiàn)問題的準(zhǔn)度，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一起拍腦袋、撞大運(yùn)式的決策要?jiǎng)?wù)實(shí)得多。

這一點(diǎn)，對(duì)于我們這樣一家國(guó)內(nèi)首家嘗試互聯(lián)產(chǎn)品咨詢的機(jī)構(gòu)來(lái)講，體會(huì)頗深。在我們當(dāng)前的工作過程中，需要不斷面對(duì)來(lái)自各個(gè)行業(yè)的客戶需求。這里往往包含金融、教育、社交、游戲等不同背景的產(chǎn)品。我們需要在與客戶見面的1個(gè)多小時(shí)之內(nèi)快速獲取必要的相關(guān)資料，定位出當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵問題。這樣的做法往往會(huì)讓我們?cè)诮徽劤跗诰蜕畹每蛻舻馁澷p，建立彼此的信任。

不夸張地說(shuō)，我們現(xiàn)在的產(chǎn)品決策效率甚至遠(yuǎn)高于當(dāng)初在騰訊的日子。如果說(shuō)這五年自力更生式的創(chuàng)業(yè)帶給自己一個(gè)非常明顯的變化，那么就是決策效率的巨大提升。原因很簡(jiǎn)單，我們把“輔助決策”當(dāng)做了看家本領(lǐng)，自己做不好就沒有飯吃。

過多地?fù)?dān)心沒有東西可做而非去判斷什么才是最應(yīng)該去做的——這是目前絕大多數(shù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)難以產(chǎn)生高效決策的直接原因。這也是我當(dāng)初選擇成立WETOUCH這樣一家第三方產(chǎn)品管理服務(wù)機(jī)構(gòu)而非選擇加盟一家公司的緣由。因?yàn)楹笳咴谔峁└啾Ｕ系耐瑫r(shí)，也為決策的惰性提供了空間。

這里再聲明下我的觀點(diǎn)，決策效率低下首先是現(xiàn)行所有公司運(yùn)作機(jī)制的普遍問題，而且這個(gè)問題將在越來(lái)越以用戶為中心，需要不斷被激勵(lì)著去挑戰(zhàn)未知，建立差異化優(yōu)勢(shì)的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被放大。未來(lái)的組織注定不是現(xiàn)在這模樣，但我們這次先不展開討論，而是直接給大家看一個(gè)我們?cè)趯?shí)踐中打磨并正在運(yùn)用的工具。這么做，是因?yàn)槲蚁嘈拧爱a(chǎn)品決策輔助服務(wù)”將成為眾多組織應(yīng)對(duì)快速變化的一個(gè)必備服務(wù)——判斷力本身也需要持續(xù)的能量供給。

蓄力判斷力，從拒絕拍腦袋開始

產(chǎn)品決策決定著團(tuán)隊(duì)精力的回報(bào)。一旦產(chǎn)品決策本身產(chǎn)生了惰性，那么團(tuán)隊(duì)將會(huì)陷入精力耗費(fèi)、熱忱消失的困境。如此一來(lái)，誰(shuí)還會(huì)有精神頭一起完成這趟探索之旅？終究在極具變化的市場(chǎng)中沉淪為一支內(nèi)部的“外包團(tuán)隊(duì)”。而產(chǎn)品決策惰性往往是從我們經(jīng)常視為積極的參與活動(dòng)——“拍腦袋”開始。“拍腦袋”有時(shí)確實(shí)會(huì)帶給團(tuán)隊(duì)一些出乎意料的想法，但它最大的危害卻在于讓團(tuán)隊(duì)習(xí)慣地依賴運(yùn)氣，而懶于對(duì)思考線索的歸納整理。

其實(shí)這個(gè)很好理解。因?yàn)闆Q策的難度在于信息不對(duì)稱，而在“不對(duì)稱”這三個(gè)子里面同時(shí)包含著信息的廣度與深度的需求。前者容易理解，后者則指的是信息之間的關(guān)系。信息之間如果不建立聯(lián)系，就會(huì)陷入迷失的境地。

舉個(gè)例子，一位朋友的團(tuán)隊(duì)正在策劃一款租房類產(chǎn)品，他們認(rèn)定租房是一個(gè)大市場(chǎng)，但目前市面中的所有產(chǎn)品都沒有進(jìn)一步提升交易效率，這里依然存在機(jī)會(huì)。他們理解什么是用戶思維，信奉單點(diǎn)突破，雖然點(diǎn)子頗多，但用他們的話講，“一直都是小亮點(diǎn)，沒有大起色”，甚至想過要放棄。后來(lái)我們?cè)诰唧w的服務(wù)中發(fā)現(xiàn)了一些現(xiàn)象：
· 總會(huì)有人重復(fù)提出過往類似的想法，大家都知道嘗試過不行，但追問后往往會(huì)有新發(fā)現(xiàn)。
· 討論過程中要么全都沒有想法，一片沉默，要么好主意不斷冒泡，彼此之間還沒辦法借鑒。
· 之前 一個(gè)原本不錯(cuò)的機(jī)會(huì)只是被小小嘗試了一下就被放棄, 后來(lái)竟被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手深挖做了出來(lái)。
· 經(jīng)常散會(huì)之后只有一個(gè)不是那么差勁的結(jié)論，但每個(gè)人還是覺得心里空得慌，有種迷失感。

創(chuàng)過業(yè)的朋友都知道，放棄并不是最壞的情況，最壞的是迷失——既看不清堅(jiān)持的理由，也下不了放棄的決心。就好像是迷失在沙漠中，失去了參考系。而這個(gè)參考系就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思考邏輯。真正的創(chuàng)業(yè)是對(duì)都某條完整邏輯的驗(yàn)證，而非某個(gè)點(diǎn)子的驗(yàn)證。“邏輯”兩個(gè)字意味著其中注定包含著眾多具有內(nèi)在聯(lián)系的關(guān)鍵信息。所以我們?cè)谂袛嘁粋€(gè)邏輯的時(shí)候往往會(huì)比判斷某個(gè)“點(diǎn)子”要花費(fèi)更多的時(shí)間，同樣，也擁有更多的嘗試空間——這就是判斷力存在的空間。

建立思考邏輯就需要不斷歸納思考線索。這是一件苦活，沒有拍腦袋來(lái)得爽，所以常常被忽略，但它卻是當(dāng)今充滿變化的不確定市場(chǎng)中，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)工作。因?yàn)樵诋a(chǎn)品隨著市場(chǎng)演進(jìn)的過程中，團(tuán)隊(duì)也需要伴隨產(chǎn)品和市場(chǎng)一同成長(zhǎng)。這也是我們?yōu)榭蛻籼峁I(yè)的產(chǎn)品管理咨詢服務(wù)的核心內(nèi)容之一。所以每次我們都會(huì)在啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，推動(dòng)客戶團(tuán)隊(duì)借助線上工具來(lái)逐步歸納整理所有相關(guān)的資料，最終形成以思考線索為主的管理跟蹤方式。

這一切都是為了杜絕·“拍腦袋”，將產(chǎn)品決策惰性降到最低，為判斷力蓄力。

PIVOR互聯(lián)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)導(dǎo)航——明確團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的位置

在這幾年純粹地為伙伴提供互聯(lián)產(chǎn)品輔助決策的過程中，我們總結(jié)出了一個(gè)幫助團(tuán)提供思考線索的決策輔助工具，取名為PIVOR，并將它注冊(cè)成商標(biāo)，還為它申請(qǐng)了知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

這是它最基礎(chǔ)的樣子——

PIVOR是一個(gè)非常簡(jiǎn)單易懂的思考工具。當(dāng)我們把它打磨出來(lái)的時(shí)候，有種“原來(lái)就是它！”的一種熟悉感。這種熟悉感源自我們每個(gè)人多年從事產(chǎn)品管理的一種經(jīng)驗(yàn)和慣性，并且讓它的出現(xiàn)帶來(lái)了一種老朋友久違重逢的感覺。如果你也是一位產(chǎn)品老牛，相信你會(huì)也有同感。

“PIVOR”分別包含著這么幾個(gè)詞：
· ?“Present-Insight”——當(dāng)下的洞察，也就是行業(yè)機(jī)遇
· ?“Value”——價(jià)值，這里特指用戶價(jià)值，站在用戶的角度看機(jī)遇。
· “Objectivs”——目標(biāo)，聚焦為產(chǎn)品目標(biāo)，用產(chǎn)品目標(biāo)承載用戶價(jià)值。
· “Rolling”——開動(dòng)，進(jìn)入項(xiàng)目迭代，以及迭代過程中由五個(gè)基本環(huán)節(jié)組成的迭代小閉環(huán)。

這上面每一個(gè)詞都代表著一個(gè)團(tuán)隊(duì)所處的一個(gè)特定階段。在每一個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)都對(duì)應(yīng)著最基本的問題需要解答。所以，就像上文提到的，PIVOR的最基本的用處就是看清團(tuán)隊(duì)目前所處的位置。只有看清這個(gè)位置，才能知道當(dāng)下這個(gè)階段的問題是否已經(jīng)回答清晰，是否為下個(gè)階段做好了準(zhǔn)備。

例如——

但在實(shí)際的工作中，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)普遍會(huì)忽略這些階段之間的聯(lián)系來(lái)做跳躍式的思考，比如這三種典型情況：
· ? 從商業(yè)機(jī)遇中直接跨到產(chǎn)品功能層面的描述，始終找不到用戶之間的連接點(diǎn)。
· ? 只看用戶卻回避在這之前商業(yè)模式的展望和深度思考，忽略商業(yè)的賽道。
· ? 在追求快速迭代的過程中忘記了始終聚焦的產(chǎn)品目標(biāo)，越快越迷茫，每個(gè)版本都像打在棉花上。

PIVOR的升級(jí)應(yīng)用——聚焦團(tuán)隊(duì)行動(dòng)目標(biāo)

當(dāng)然，PIVOR字聚焦團(tuán)隊(duì)行動(dòng)目標(biāo)方面也具有非常出色的效果。對(duì)于一支追求卓越的團(tuán)隊(duì)來(lái)講，明確階段與關(guān)鍵問題是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要進(jìn)一步將具體的行動(dòng)目標(biāo)帶給每一個(gè)成員。比如下圖這樣，你可以把PIVOR想象成一個(gè)可以拉開的尺子，你會(huì)看到在邁入下一個(gè)階段中所需的相關(guān)的關(guān)鍵工作建議，這些內(nèi)容會(huì)給團(tuán)隊(duì)提供明確的行動(dòng)參考。

再比如，從產(chǎn)品目標(biāo)進(jìn)入項(xiàng)目迭代過程中，就有一項(xiàng)常常被忽視的行動(dòng)——制定協(xié)作方案并啟動(dòng)協(xié)作會(huì)議。

這個(gè)機(jī)制的缺失讓很多項(xiàng)目在開始運(yùn)作之后陷入到推動(dòng)無(wú)力的境地。及時(shí)過程中再進(jìn)入項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)作，也只是起到救火的效果。規(guī)矩還是要從一開始就定下來(lái)的。而在這個(gè)協(xié)作行動(dòng)方案的制定中，如何讓成員之間形成有效的腦力協(xié)作，又是一個(gè)被忽略的問題。大家能夠很容易地領(lǐng)取任務(wù)，卻很難一同制定任務(wù)。

后話

我們正在使用PIVOR為我們的伙伴提供輔助決策服務(wù)。聰明的你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管你是從零開始，還是正處于具體方案的實(shí)施中，PIVOR都可以幫你在當(dāng)下奮斗的道路上做一個(gè)位置標(biāo)記。產(chǎn)品的創(chuàng)造之后本就是一條充滿未知的探索道路，能夠與同伴一起保留并分享行動(dòng)的標(biāo)記，會(huì)讓大家更容易形成對(duì)目標(biāo)清晰的認(rèn)識(shí)與行動(dòng)動(dòng)力。

PIVOR還在成長(zhǎng)，如果你也感興趣的話，那么可以按照你的想法拿去嘗試。如果在其中有更好的發(fā)現(xiàn)，也歡迎你的分享。