作為硅谷誕生標(biāo)志的惠普，其之所以偉大是因?yàn)槠浜诵膬r值觀深入人心，從根本上激發(fā)了人性中最偉大的一面。而這種文化是融入到公司經(jīng)營、管理的每一個細(xì)節(jié)，每一個行為中的。所以它可以在惠普人中代代相傳，即使公司遇到再大的困難，也能夠堅持不懈，共度難關(guān)。

一、制度與政策保障價值觀落地

惠普落實(shí)企業(yè)核心價值觀，既有公司政策與規(guī)定的約束，也有績效體系的獎懲。比如，當(dāng)時中國惠普設(shè)立了年度的質(zhì)量管理評比大會“Quality Convention”，用于評比、表彰公司員工突破常規(guī)，取得非凡績效的行為。員工可以自發(fā)組成跨部門的質(zhì)量改進(jìn)小組，自己選擇對公司經(jīng)營、管理有重大意義的項(xiàng)目，利用業(yè)余時間進(jìn)行問題的詳細(xì)分析，并在公司資深主管（Mentor）及內(nèi)外部顧問（Facilitator）的指導(dǎo)下，通過快速行動取得重大成果，為客戶創(chuàng)造更高價值。

二、明確日常行為規(guī)范，主管言傳身教更重要

然而公司核心價值的落實(shí)更多的是通過主管的言傳身教，對員工日常行為的規(guī)范。公司的各級主管，都會從最細(xì)微的小事入手，幫助員工建立“客戶導(dǎo)向”的行為規(guī)范，并且他們自己也以身作則，成為表率。

1995年加入中國惠普不久，我就深深感受到了這點(diǎn)。那時的中國企業(yè)對“以客戶為中心”，“為客戶創(chuàng)造價值”這樣的話還非常陌生。中國惠普借鑒了許多惠普全球的做法，幾任總經(jīng)理都在幫助中國員工培養(yǎng)這樣的理念。

中國惠普為了體現(xiàn)“以客戶為中心”這樣的核心價值觀，除了引進(jìn)高性能、高附加值的產(chǎn)品外，還要求員工做事處處要替客戶著想，為客戶提供方便。大到客戶服務(wù)，小到接電話的方式，都有具體的規(guī)定。如，公司的員工手冊中就專門對電話禮儀進(jìn)行了規(guī)定，要求“電話鈴響三聲之內(nèi)一定要接起來”，在接任何電話時，必須先“向客戶問好，報上公司名，再報上自己的姓名”，如“您好，惠普公司。我是廣文”。

加入中國惠普不久，有一天我接了一個電話。具體電話內(nèi)容已經(jīng)記不清了，只記得是中國惠普總裁Terry打來的電話。

但掛了電話不久，我就被老板老莘（公司HR VP，因?yàn)楹臀腋赣H同齡，所以大家都稱他為老莘）“約談”，和我了解剛才是怎么接電話的。我說確實(shí)有點(diǎn)記不清了。老板提醒我，剛才我接電話時，沒有報自己的名字，這樣來電者和我們溝通起來會不方便，需要我改正。而剛才打電話過來的是Terry（時任中國惠普總裁，是我老板的老板?；萜展疽?guī)定，公司內(nèi)部所有員工無論級別，一概直呼名字），他特意在百忙中提醒我老板，規(guī)范新員工特別微小的一項(xiàng)行為。

這個例子隨小，卻足見惠普之道的精髓。

三、規(guī)范日常行為，影響價值觀的改變

公司價值觀掛在墻上不會起任何作用，而是落實(shí)在公司日常管理的方方面面。通過制度來保障，通過行為規(guī)范來約束全體員工的行為，防微杜漸，把信念落實(shí)在行動上，天長日久，員工的信念也會跟著發(fā)生改變。

各級主管以身作則，哪怕是最小的行為，都要保證不走樣。我自己曾不止一次被老板、同事，甚至是跨部門的同事提醒過，按公司的行為規(guī)范做事。而大家之所以能夠心服口服地按行為規(guī)劃做事，是因?yàn)橹鞴軅冊谌粘９ぷ髦幸彩沁@樣做的，他們對自己的要求更高。這也是所有在惠普工作過的員工共同的感受。

一次我在一家企業(yè)做項(xiàng)目，公司老板聽了我的故事后特別感憾地說：公司治理，是田間地頭的活。要勤于從日常小事入手，把自己的理念、要求融入其中，才能帶出來信念堅定，人心凝聚，勇于打硬仗，為理想而奮斗的戰(zhàn)無不勝的團(tuán)隊(duì)來。我們許多主管只顧了抓業(yè)務(wù)做“大事”，不會或不愿意做好這些最基礎(chǔ)的“小事”，反而是丟掉了根本，把自己的宏偉大業(yè)建在沙灘上。

四、“破窗效應(yīng)”的原理及應(yīng)用

不止是惠普的管理者認(rèn)識到了規(guī)范員工日?！靶⌒袨椤钡膬r值，現(xiàn)代心理學(xué)的研究，也為這樣從“小事”抓起的做法給出了更科學(xué)的依據(jù)。

基于斯坦福大學(xué)心理學(xué)家菲利普?津巴多(Philip Zimbardo)的實(shí)驗(yàn)，犯罪學(xué)家詹姆士·威爾遜（James Q. Wilson）及喬治·凱林（George L. Kelling）于1982年3月提出了一個著名的“破窗效應(yīng)（Broken windows theory）”：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，他人就可能受到示范性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結(jié)果就會造成公眾麻木不仁，從而犯罪就會滋生、猖獗。

我們?nèi)粘Ｉ钪幸灿性S多這樣的例子：一條人行道有些許紙屑，不久后就會有更多垃圾，最終人們會視若理所當(dāng)然地將垃圾順手丟棄在地上。而在整潔有序的公園里，許多行人都會自覺地把垃圾丟在垃圾桶，或者先收起來直到找到垃圾桶。

美國紐約市在1994年之前曾是犯罪分子的樂園，七宗重罪是全國的2?6倍，僅1993年，紐約市七宗重罪案件高達(dá)43.6萬件。1994年，威廉·布拉頓就任紐約警察局長。他推崇預(yù)防重于治理的理念。深信引發(fā)犯罪有多重因素，貧困、種族問題、甚至天氣變化都會引發(fā)犯罪，小的行為不端可能招致嚴(yán)重的暴力犯罪。要根本上把治安搞好，就要從掃除小奸小惡入手，采取“零容忍”策略。在紐約，布拉頓及其團(tuán)隊(duì)對擦車流氓、涂鴉、地鐵逃票、進(jìn)攻性行乞、公開場合酗酒等無明顯受害者的不端行為進(jìn)行大力整治，治理范圍擴(kuò)展到紐約的每條街道、每個角落。

布拉頓的治理產(chǎn)生了長遠(yuǎn)的影響。1995年比1994年謀殺下降31%，搶劫下降21.9%，汽車盜竊下降25.2%。連續(xù)兩年內(nèi)，七宗重罪下降率均超過17%。他的“零容忍”理念也從二十一世紀(jì)初開始，擴(kuò)展到了全美各州，進(jìn)而引起了整個西方政府的重視。

五、以小見大，激發(fā)人性美

生活中也有許多正面的例子，如在古老的中國文化中，我們已經(jīng)有許多這樣落實(shí)價值觀的先例，而“三字經(jīng)”、“弟子規(guī)”，正是其中的瑰寶。

“破窗效應(yīng)”與“零容忍”，為企業(yè)、政府治理組織提供了重要的理論依據(jù)。對于企業(yè)來講，如何促進(jìn)核心價值觀的落地，激發(fā)人性中最美的一面，也提供了務(wù)實(shí)、有效的指導(dǎo)。