貝索斯自 1996 年始擔(dān)任電商網(wǎng)站亞馬遜的 CEO ，1997 年，他寫了第一封致股東信，他在這封信中說(shuō)：亞馬遜所有的工作都將圍繞長(zhǎng)期價(jià)值展開。此后每一年，他都會(huì)寫一封致股東信，另附上他在 1997 年的這一封信，至今（2017）已將近 20 年。

在這 20 年的致股東信中，你可以看到貝索斯一直求解自己的大問(wèn)題：堅(jiān)持的長(zhǎng)期價(jià)值理念。以此指導(dǎo)亞馬遜公司的推出每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，從圖書銷售到擴(kuò)大品類，從創(chuàng)造 Kindle 到亞馬遜會(huì)員服務(wù)，從 Kindle Direct Publishing 到 Amazon Web Services……

貝索斯曾在 2002 年總結(jié)道：我們用了 4 年時(shí)間來(lái)「主攻」增長(zhǎng)，隨后又花了兩年時(shí)間來(lái)減低成本。2000 年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫讓很多電商煙飛煙滅，而亞馬遜顯示出強(qiáng)大的實(shí)力，告訴公眾亞馬遜不是潮水褪去后的裸泳者。通過(guò)嚴(yán)格的成本控制，亞馬遜在惡劣的大環(huán)境實(shí)現(xiàn)扭虧為盈并保持了規(guī)模增長(zhǎng)，這三年是亞馬遜成長(zhǎng)史上最困難的階段之一，然而經(jīng)歷過(guò)泡沫期后，亞馬遜又進(jìn)入了一個(gè)新的成長(zhǎng)期。

縱覽這 20 年的致股東信，你不僅能看到貝索斯在面臨低谷的勇氣，更可發(fā)現(xiàn)他在面臨機(jī)遇時(shí)力排眾議的魅力，他不僅帶領(lǐng)亞馬遜走出一個(gè)又一個(gè)低谷，更成就如今的輝煌亞馬遜。

始亂終棄易，三十年如一日難，貝索斯 20 年的每一天就像是他的 Day 1，每天堅(jiān)持同樣的價(jià)值理念，每天持續(xù)做能產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的事情。

看完貝索斯這 20 年的股東信，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人在大時(shí)間周期持續(xù)做一件正確事情是多么的難能可貴——保持初心，保持低姿態(tài)，靜靜地留待時(shí)間來(lái)證明其中的意義與價(jià)值。

以下是我總結(jié)的貝索斯貝索斯的致股東信精要（1997-2016），期待你能在貝索斯探索大問(wèn)題的足跡中，找到屬于自己可堅(jiān)持 20 年，甚至五十年、一百年不變的大問(wèn)題。?

1997：我們所有的工作都將圍繞長(zhǎng)期價(jià)值展開

我們相信，我們是否成功的一個(gè)重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，就在于我們是否為股東創(chuàng)造了長(zhǎng)期價(jià)值。這種價(jià)值直接來(lái)自于我們鞏固并拓展自身目前市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，我們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位越強(qiáng)大，我們的商業(yè)模式越具有競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)大的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位將帶來(lái)更高的收入，更多的利潤(rùn)，更快的資金周轉(zhuǎn)速度，以及相應(yīng)的強(qiáng)大資本回報(bào)率。

1998：我們努力并樂(lè)于工作、成就歷史

設(shè)置較高的人才招聘門檻，在過(guò)去以及今后仍將成為亞馬遜成功的一個(gè)重要因素。招聘期間，我們要求應(yīng)聘者在做決定之前考慮下面三個(gè)問(wèn)題：你欽佩這類人嗎？這個(gè)人能提高團(tuán)隊(duì)的效率嗎？這個(gè)人在哪些方面是superstar？

1999：我們始終堅(jiān)持長(zhǎng)期投資價(jià)值

在1997年致股東信中，我詳述了我們長(zhǎng)期投資策略，我們依舊為亞馬遜的新股東們附上了97年的信。你可以去讀讀“關(guān)于長(zhǎng)期投資價(jià)值“那部分內(nèi)容，它將成為你判斷亞馬遜是否為你所想要投資那類公司的最好方法。正如我所說(shuō)的，這不一定是至理名言，但卻是我們的信條。

2000：我們將繼續(xù)使用技術(shù)來(lái)減少成本

在實(shí)體店中，零售商將繼續(xù)使用技術(shù)來(lái)減少成本，但他們不會(huì)改變消費(fèi)者體驗(yàn)。我們同樣使用技術(shù)來(lái)減少成本，但更大的影響就是，使用技術(shù)來(lái)拉動(dòng)用戶的增長(zhǎng)和營(yíng)收的增長(zhǎng)。我們相信最終在線銷售將占到零售業(yè)15%的份額。

盡管現(xiàn)在下定論還為時(shí)過(guò)早，但我們有足夠的證據(jù)來(lái)證明。亞馬遜今天是一個(gè)獨(dú)特資產(chǎn)：我們有自己的品牌，有客戶關(guān)系，有技術(shù)，有倉(cāng)儲(chǔ)物流設(shè)施，有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，有亞馬遜人，有在這個(gè)新興行業(yè)中保持領(lǐng)先和建立一個(gè)偉大和永恒公司的決心。以用戶至上是我們未來(lái)仍繼續(xù)要做的。

2001：我們始終堅(jiān)持現(xiàn)金流為王

在1997年那份信中，我寫到：「當(dāng)我們被迫在優(yōu)化GAAP會(huì)計(jì)報(bào)表和最大化未現(xiàn)金流二者做出選擇時(shí)，我們選擇了后者?！?/p>

為什么要以現(xiàn)金流為重呢？因?yàn)槊抗晒善贝砹艘环莨疚磥?lái)現(xiàn)金流，跟其他單變量相比，現(xiàn)金流更能詮釋一家公司長(zhǎng)期股價(jià)。

2002：我們決定同時(shí)提供領(lǐng)先世界的用戶體驗(yàn)和價(jià)格最低的產(chǎn)品

實(shí)現(xiàn)這雙重目標(biāo)看起來(lái)似乎自相矛盾，如果不是完全不切實(shí)際的話。傳統(tǒng)的百貨商店面臨曠日持久的權(quán)衡取舍，既要提供高端用戶體驗(yàn)，又要提供低價(jià)產(chǎn)品。亞馬遜如何做到兩全其美？

答案就在于我們把大部分用戶體驗(yàn)功能——比如提供無(wú)與倫比的選擇、豐富的產(chǎn)品信息、個(gè)性化的建議和其他新軟件功能——轉(zhuǎn)變成固定費(fèi)用。隨著用戶體驗(yàn)成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式），我們的營(yíng)運(yùn)成本占銷售額的比例隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展迅速縮小。此外，依然保持變化的用戶體驗(yàn)成本——比如運(yùn)營(yíng)成本的可變部分物流成本——隨著缺陷的消除也將在我們的模式中得到改善。消除缺陷可以改善成本，帶來(lái)更好的用戶體驗(yàn)。

2003：我們堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的看法讓我們作出了正確的決定

在我們關(guān)注的用戶體驗(yàn)改進(jìn)措施中，成本最高的是每天免費(fèi)送貨優(yōu)惠和正在進(jìn)行的產(chǎn)品降價(jià)活動(dòng)。消除缺陷、提高效率，通過(guò)節(jié)約成本以低價(jià)的形式來(lái)回報(bào)客戶，是我們的長(zhǎng)期決策。增加產(chǎn)品數(shù)量需要時(shí)間來(lái)付諸實(shí)施，降低價(jià)格會(huì)影響目前的結(jié)果。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我們要堅(jiān)持不懈地推動(dòng)「價(jià)格成本結(jié)構(gòu)循環(huán)」，這將給我們帶來(lái)更強(qiáng)大、更有價(jià)值的業(yè)務(wù)。

2004：我們最終的財(cái)務(wù)指標(biāo)和最想達(dá)成的長(zhǎng)期目標(biāo)，就是每股自由現(xiàn)金流

我們?yōu)槭裁床幌翊蠖鄶?shù)人那樣，首先關(guān)注每股盈利或盈利增長(zhǎng)？答案很簡(jiǎn)單，盈利并不能直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，股票價(jià)值是未來(lái)現(xiàn)金流的現(xiàn)值，而不僅僅是未來(lái)盈利的現(xiàn)值。未來(lái)盈利是每股未來(lái)現(xiàn)金流的組成部分——但是并非其唯一的重要組成部分。運(yùn)營(yíng)資本和資本支出也很重要，因?yàn)槭俏磥?lái)的股份稀釋。

2005：我們所有的重要決策都并非用數(shù)學(xué)方式解決

有時(shí)候我們只有很少或根本沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行指導(dǎo)，我們不可能進(jìn)行前瞻性實(shí)驗(yàn)，對(duì)于決策過(guò)程來(lái)說(shuō)不切實(shí)際。

我們可以預(yù)計(jì)降價(jià)在本周和本季度內(nèi)的影響，但是我們不能精確預(yù)計(jì)持續(xù)降價(jià)在今后五年、十年或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)對(duì)我們業(yè)務(wù)的影響。我們的判斷是，以降價(jià)的形式提高對(duì)客戶的回報(bào)率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，會(huì)建立長(zhǎng)期的良性循環(huán)，帶來(lái)金額更高的自由現(xiàn)金流，從而為亞馬遜帶來(lái)更寶貴的價(jià)值。

2006：我們涉足一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，它必須符合以下兩條標(biāo)準(zhǔn)。

在我們將股東的資金投入任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)前，我們必須相信，這項(xiàng)新業(yè)務(wù)能帶來(lái)股東決定投資亞馬遜時(shí)所期待的資本回報(bào)；我們還必須確信，這項(xiàng)業(yè)務(wù)今后能達(dá)到的規(guī)模，使其對(duì)我們整個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是舉足輕重的。

2007：我們不應(yīng)該企圖復(fù)制實(shí)體書來(lái)戰(zhàn)勝實(shí)體書

我們永遠(yuǎn)無(wú)法通過(guò)模仿實(shí)體書來(lái)超越實(shí)體書。我們必須增加新的、傳統(tǒng)圖書永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的功能。

一件事情如果做起來(lái)變得容易更順利，人們就愿意更多地去做。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易，我們就會(huì)趨向于閱讀零碎的信息，而遠(yuǎn)離長(zhǎng)篇閱讀。Kindle是專門為閱讀長(zhǎng)篇材料打造的。我們希望Kindle和其之后的產(chǎn)品能用幾年的時(shí)間，逐漸地延長(zhǎng)我們能專心閱讀的時(shí)間，對(duì)最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩沖。

2008：我們相信長(zhǎng)期發(fā)展策略可以與顧客至上的理念相得益彰

如果我們能夠很好的了解顧客需求，并深信這種需求是有價(jià)值，并且是長(zhǎng)期的，那么我們的一貫做法是，多年的耐心探索，直至找到解決方案。

在此全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩之際，我們所秉持的基本做法依然未有改變。謙虛謹(jǐn)慎，關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值，顧客至上。關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值，不僅能夠促使我們提升現(xiàn)有的能力，并激勵(lì)我們嘗試新鮮事物。它使我們從反復(fù)失敗中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，它使我們掙脫束縛，去探索未知領(lǐng)域。

2009：我們堅(jiān)定地認(rèn)為，我們的經(jīng)營(yíng)方法長(zhǎng)期上完全有利于股東，也完全有利于客戶

整體上，設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程是對(duì)我們基本經(jīng)營(yíng)方法的闡述：從客戶需求出發(fā)，反向決定做什么工作（Start with customers, and work backwards）。聽取客戶的意見(jiàn)，但并不僅限于此——還要在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。我們不能向您保證，我們將實(shí)現(xiàn)今年所有的目標(biāo)。過(guò)去幾年，我們也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)所有的目標(biāo)。但我們可以向您保證，我們將執(zhí)著于用戶體驗(yàn)（obsess over customers）。

2010：我們發(fā)現(xiàn)了很多教科書上無(wú)法找到的問(wèn)題，自己發(fā)明了新的解決辦法

我們堅(jiān)定不移地認(rèn)為：股東的長(zhǎng)期利益與客戶的利益是完全一致的。我們喜歡這樣的工作方式。創(chuàng)新是我們的內(nèi)在本質(zhì)，技術(shù)則是我們用于持續(xù)改進(jìn)和提高用戶體驗(yàn)的基本工具。我們還有很多東西要學(xué)習(xí)，我期待并希望我們將繼續(xù)擁有這樣的學(xué)習(xí)樂(lè)趣。我為自己身為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員而深感自豪。

2011：我們相信顛覆性的發(fā)明通常能讓他人發(fā)揮自己的創(chuàng)造力

亞馬遜正在向未來(lái)前進(jìn)，根本性和變革性的創(chuàng)新措施可以為成千上萬(wàn)的作家、企業(yè)家和開發(fā)商創(chuàng)造價(jià)值。發(fā)明已經(jīng)成為亞馬遜的第二本質(zhì)，在我看來(lái)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新步伐正在加快——我可以向你們保證，這是激動(dòng)人心的景象。我為整個(gè)團(tuán)隊(duì)感到萬(wàn)分自豪，為公司擁有領(lǐng)先地位感到幸運(yùn)。

2012：我們認(rèn)為堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)思考才能做到不可能的事情

我們并不會(huì)像慶祝卓越的客戶體驗(yàn)?zāi)菢討c祝股價(jià)上漲10%。在股價(jià)上漲10%的時(shí)候，我們并不會(huì)比以前聰明10%，在股價(jià)下跌10%的時(shí)候，我們也不會(huì)比以前笨10%。我們希望對(duì)重量加以權(quán)衡，我們一直致力于打造一家分量更重的公司。

我感到非常幸運(yùn)，自己身處這個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)，這些優(yōu)秀的員工像我一樣重視客戶的價(jià)值，他們每天努力工作。我一如既往地附上1997年致股東的信。我們的宗旨依然如故，每天都是新的第一天。

2013：我們相信發(fā)明創(chuàng)造是件繁瑣的事情，并非每次都能夠看到如此清晰的道路

創(chuàng)新的過(guò)程中難免經(jīng)歷失敗，這是無(wú)法避免的。我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗所能帶來(lái)的收獲，所以才會(huì)不斷嘗試，直至成功。這種模式的 確起到了效果，使得我們把失敗控制在較小的規(guī)模上(多數(shù)嘗試都從小規(guī)模開始)，當(dāng)我們真正能夠服務(wù)于客戶時(shí)，便會(huì)加倍下注，希望取得更大的成功。

2014：我們的 AWS 業(yè)務(wù)在9年前上線時(shí)，它還是一種激進(jìn)的想法

支柱業(yè)務(wù)至少有四個(gè)特點(diǎn)：受客戶喜歡，可以增長(zhǎng)到很大的規(guī)模，擁有強(qiáng)勁的資本回報(bào)，以及持久不衰——擁有持續(xù)數(shù)十年的潛力。當(dāng)你找到那樣的業(yè)務(wù)，別光約，要結(jié)婚。

亞馬遜有三個(gè)支柱業(yè)務(wù)，亞馬遜市場(chǎng)（Amazon Marketplace）、亞馬遜金牌服務(wù)（Amazon Prime）以及亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）。

2015：我們是全世界最能包容失敗的公司

為了創(chuàng)造性，你需要試驗(yàn)。如果你提前就知道某種方法是有效的，那么這就不是試驗(yàn)。

亞馬遜關(guān)注用戶而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；渴望創(chuàng)新及探索；愿意失??；對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展保持耐心；以及關(guān)于卓越運(yùn)營(yíng)的職業(yè)自豪感。從這些角度來(lái)看，AWS和亞馬遜零售業(yè)務(wù)非常類似。

2016：我們必須繼續(xù)保持成為 Day 1 狀態(tài)的公司

Day 1 狀態(tài)公司充滿活力，持續(xù)關(guān)注用戶需求，不斷進(jìn)化，可以獲得持續(xù)的成長(zhǎng)；Day 2 狀態(tài)公司停滯不前，會(huì)逐漸變得無(wú)關(guān)緊要，經(jīng)歷著痛苦的衰退，最終迎接死亡。

保持亞馬遜成為 Day 1 狀態(tài)公司的方案包括：客戶至上，抵制形式主義，積極適應(yīng)外部趨勢(shì)，以及高速?zèng)Q策。

要想讓公司保持在Day 1 狀態(tài)，需要你耐心地試驗(yàn)，擁抱失敗，播下種子，保護(hù)幼苗，當(dāng)看到消費(fèi)者提供積極反饋時(shí)，需要多加把勁。正是這種顧客至上的文化，為上述取得的所有成功提供了條件。

附錄《貝索斯致股東信 1997-2016》

• 貝索斯致股東信 1997
• 貝索斯致股東信 1998
• 貝索斯致股東信 1999
• 貝索斯致股東信 2000
• 貝索斯致股東信 2001
• 貝索斯致股東信 2002
• 貝索斯致股東信 2003
• 貝索斯致股東信 2004
• 貝索斯致股東信 2005
• 貝索斯致股東信 2006
• 貝索斯致股東信 2007
• 貝索斯致股東信 2008
• 貝索斯致股東信 2009
• 貝索斯致股東信 2010
• 貝索斯致股東信 2011
• 貝索斯致股東信 2012
• 貝索斯致股東信 2013
• 貝索斯致股東信 2014
• 貝索斯致股東信 2015
• 貝索斯致股東信 2016

ChangeLog

• 2017-07-08 增補(bǔ) Day 1 相關(guān)知識(shí)背景，回答知乎答案
• 2017-07-07 完稿 4h
• 2017-07-06 起念