一篇文章告訴你，作為一個公司的管理者，在草創(chuàng)階段，該如何為自己搭建一只“低成本、高效率”的銷售團隊。閱讀時間約9分鐘，建議收藏。
在互聯(lián)網(wǎng)圈子混的久了，就會見識到各種各樣的團隊，有背景的、有實力的、能折騰的、能忽悠的、眼光準的，執(zhí)行力強的，這些團隊，如若優(yōu)勢跟項目特點吻合還好，如果完全八竿子打不著，那往往是蜉蝣般朝生夕死的命。
現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)，不再是"找融資-花錢-找融資"的循環(huán)，而是要盡早找到自己的盈利方式，銷售，就是盈利利器。
但往往很多創(chuàng)業(yè)團隊是不懂銷售的，筆者身邊剛好有一個案例，因為銷售團隊太弱，只差臨門一腳，錯過了最好的時機。
這個朋友叫大可。他的項目做團建類企業(yè)服務(wù)，團隊成員BAT為主。因為這層關(guān)系，再加上做事干凈利落，他們能在BAT拿到最好的合作資源；而且因為大可個人魅力的因素，公司上下一心，沒啥嘰嘰歪歪的爛毛病。團隊、市場、盈利、融資，這幾點他都有，但最近的大可很苦惱。
他說，什么都不錯，唯一的短板就在銷售，這個短板真是要了他的命。他們是服務(wù)型公司，口碑傳播已經(jīng)做到極致，但銷售團隊還像一群孩子，不光成單少，而且流動率高，也一直沒找到合適的銷售總監(jiān)，時間久了，竟然發(fā)現(xiàn)有人追了上來。原本一枝獨秀的情況，現(xiàn)在變得難以預料。
對此，我也只能一邊請他吃火鍋，一邊找了位銷售大牛一起聊這事。
這位銷售前輩此前在500強任職，后來到國內(nèi)的知名狼性十足互聯(lián)網(wǎng)公司（坐標深圳，你懂得）帶銷售團隊，再后來，實現(xiàn)經(jīng)濟獨立的他決定到創(chuàng)業(yè)公司實現(xiàn)自我價值，這里我們就給他起個代號叫K。
至少，在帶團隊這件事上，我是信他的，下面這些內(nèi)容整理自那次長談，有不少意見建議認真思考。包括：
如何界定銷售流程；
如何招聘、管理、激勵銷售人員；
如何選擇銷售團隊leader；
如何處理銷售與公司的矛盾。
零、解 剖 問 題
創(chuàng)業(yè)公司雖領(lǐng)域不同，但有些問題是共通的，銷售體系如何搭建跟這些問題分不開。
o ?人少
100人以下的公司，10個人算大團隊，3個人也很正常。
o ?不穩(wěn)定
少也就算了，流動率還高，做三五個月就走人的不在少數(shù)。
o ?沒錢
大公司推廣的那一套在小公司通常沒有操作性。比如打價格戰(zhàn)，比如投廣告，創(chuàng)業(yè)公司是都是耗不起的。
那么如何解決這些問題？K說，其實也沒什么好辦法，就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，從0到1一步步的建立自己的銷售體系。
大公司銷售做得好，不僅是因為有錢人多，也因為他們自己對產(chǎn)品售賣流程、市場情況、銷售管理體系都有非常清晰的界定，銷售人員更容易指哪打哪，也更容易跑出業(yè)績。創(chuàng)業(yè)公司不能像大公司一樣狠心下成本，但可以學習他們的方法。
一 、理 解 銷 售
就像追女朋友，要知道自己為什么喜歡她？她喜歡什么？怎么可以約她出來，怎么展示自己的好。在開始銷售前，要充分了解“賣什么，怎么賣” ，之后才是添置裝備。
在To b銷售里，理解“銷售”的第一步就是界定賣的是產(chǎn)品還是服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)會導致成本結(jié)構(gòu)不同，進而導致定價體系不同，例如阿里企業(yè)郵箱和法律咨詢服務(wù)，一個是產(chǎn)品，一個是服務(wù)，前者需要培訓一線銷售員，后者需要做好全程銷售顧問。一個好的銷售會敏銳的分解成本構(gòu)成，并把握微妙的平衡點。
其次是理解如何銷售，也就是銷售流程。不論是產(chǎn)品還是服務(wù)，賣給客戶的過程都是從生產(chǎn)領(lǐng)域到消費領(lǐng)域切換的過程。在轉(zhuǎn)換過程中，要問自己：對象精準嗎？還能效率更高嗎？只有用對的方法賣給對的人，才能占據(jù)市場高地。另外，這個問題會進而影響到招什么類型銷售的判斷，后面會講到。
最后是界定范圍，避免跟大公司直接競爭。創(chuàng)業(yè)公司底子沒那么扎實。大公司對賣什么產(chǎn)品怎么賣是很清晰的，創(chuàng)業(yè)團隊需要從頭理清這個問題。這個時候要給競對列清單，避開大企業(yè)已經(jīng)進入的領(lǐng)域。例如阿里已經(jīng)花60%的成本攻餐飲業(yè)，你就不要跟他們死磕，不如試試醫(yī)藥。
二、搭 建 銷 售 團 隊
知道自己要做什么是第一步，下面就是如何搭建銷售體系，從點到線到面，也是有方法的。
01 如何招人
預算有限怎么辦？招專業(yè)銷售還是普通銷售？是否需要招銷售總監(jiān)？這些問題都是初創(chuàng)公司會遇到的。
舉個例子，銷售預算一定的情況下，可以選擇招10個的普通銷售，也可以招3專業(yè)銷售。要怎么選擇？
K的建議是：如果是企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品，市場越難接受，就需要越多的專業(yè)銷售，或者叫前端銷售。如果是產(chǎn)品標準化、市場教育程度高的， 比如美團、二維火這樣的 TO B 產(chǎn)品，則需要更多普通銷售，跑地推就好。
其實對于銷售leader來說，更難的問題在于如何平衡KA銷售和普通銷售的比例，這需要經(jīng)驗，也需要天賦。
在招聘過程中，兩者也有區(qū)別，招聘前端（KA）銷售的時候，要挑選經(jīng)驗型，這時需要有耐心，甚至主管都要參與進去。招聘普通型的銷售（指經(jīng)驗、資源較少的初級銷售），用浪淘式的招聘更好，就是說實際需要5個銷售可以招10個，最后讓市場來淘汰。
好在相比起大公司，創(chuàng)業(yè)公司雖然預算少，但優(yōu)勢在于更靈活，可以采取上述兩種方法結(jié)合的方式找到最具戰(zhàn)斗力的人員。
02 如何管人
銷售管理是授權(quán)和集權(quán)的藝術(shù)，兩者如何協(xié)調(diào)，非?？简瀕eader的能力。
一個好的銷售團隊需要做到上下同欲，指哪打哪，所以一定的集權(quán)是必要的。但如果太集權(quán)，又會影響團隊靈活性。很多公司不能協(xié)調(diào)這一點就導致發(fā)展到一定階段沒法復制成功。
當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，可以用集團式管理方式，比如分大區(qū)管理，給予大區(qū)經(jīng)理更多的權(quán)限，甚至讓銷售團隊獨立招聘，也可以保證團隊迅速反應。一定程度上可以解決人力不足的問題。
對于這個階段的公司來說，引入OKR看板、 CRM 銷售管理系統(tǒng)也是不錯的方法，用工具填補人工管理的不足。（即將上線的商理事企業(yè)版www.slsai.com中，有適合中國中小企業(yè)的CRM管理系統(tǒng)，可以做到分配、跟進銷售線索的功能，敬請關(guān)注。）
03 結(jié)合市場培訓
創(chuàng)業(yè)公司需要更高頻率的培訓，更多的在市場驗證，并且迅速地迭代對市場的認知。
大公司的產(chǎn)品已經(jīng)摸索過一過時間了，可以以老帶新，創(chuàng)業(yè)公司卻沒這個條件。不僅產(chǎn)品是新的，市場方向可能都是新的，一切都等待驗證驗證，如果培訓的時候不與市場結(jié)合，那很可能出現(xiàn)“一頓操作猛如虎，一看戰(zhàn)績0:5”這種尷尬的結(jié)果。
對創(chuàng)業(yè)公司來說，市場是最好的老師。
04 減少KPI
說到銷售，第一反應就是KPI是多少。在成熟的公司，有很多的KPI要求，比如一天拜訪五個客戶，每天撰寫拜訪記錄，這些過程KPI可用來反推過程哪里可以優(yōu)化。但對創(chuàng)業(yè)公司來說，這樣定KPI會影響效率。
K的建議是，盡量多定結(jié)果KPI，少用過程KPI，前者對創(chuàng)業(yè)公司來說更重要。例如，1天10個客戶和一天100個電話，定KPI的話就選前者。
05 按季度提成
激勵說到底就是提成的問題。如果是創(chuàng)業(yè)團隊的話，建議發(fā)季度提成，這樣既能保證團隊穩(wěn)定性，也可以有足夠的時間觀察銷售人員是否達標。
三、leader 選 誰？
早期創(chuàng)業(yè)公司，最好的銷售leader其實就是老板自己。
第一，老板能保證軍威，這是不言而喻的。
第二，在創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)常更換銷售leader是有風險的。人員的更換會導致團隊的不穩(wěn)定，而銷售是最不穩(wěn)定的團隊，如果太早引入能力不達標或風格不適合的銷售總監(jiān)，會成為影響團隊的隱患。
因此，創(chuàng)業(yè)早期就要考慮到留空間給之后的VP。
鑒于很多創(chuàng)業(yè)公司的老板都不是銷售出身，甚至整個創(chuàng)始人團隊都可能沒有資深銷售，建議找適當?shù)娜藖碜鲣N售主管而不是更高級的銷售總監(jiān)。
四、處 理 矛 盾
有個不能忽視的現(xiàn)象是，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品迭代快，銷售卻擔負整個企業(yè)的指標，如果銷售團隊只問業(yè)績不看產(chǎn)品進度，可能會導致銷售與產(chǎn)品等公司內(nèi)部其他團隊的矛盾。
這里提供一個行之有效的方法：建立專家顧問團隊。專家顧問團隊由幾個部門的leader加核心人員組成，擔負串聯(lián)銷售和其他部門的聯(lián)系這一職責。這可以最大程度的保證各團隊同步信息。
實際上這個方法來自大公司，比如寶潔MSP部門，但用在小公司其實更好。
「 一個總結(jié) 」
以上是當天討論的內(nèi)容，很多技巧性的內(nèi)容限于篇幅沒有展開，更重要的是實踐和思考。
羅振宇在奇葩說第四季結(jié)尾時做總結(jié)發(fā)言時說：他享受這個自我破碎和重建的過程。我想創(chuàng)業(yè)者們也是，創(chuàng)業(yè)本身是一個破而后立的過程，能夠不斷進化的才是強者。
之后，商君會整理更多銷售實踐、銷售管理、銷售拓展的干貨給大家，這些內(nèi)容爭取做到有戰(zhàn)略可操作，不假大空，也不打雞血。
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