曾經(jīng)有一次被有一次到企業(yè)中培訓(xùn)，客戶高層在培訓(xùn)前專門找我談培訓(xùn)需求，特別強(qiáng)調(diào)：務(wù)必讓他的各級(jí)干部弄明白什么是“項(xiàng)目”工作。因?yàn)樵谶@位高層看來，他的那些經(jīng)理們根本不會(huì)定目標(biāo)，不會(huì)立項(xiàng)，搞不清楚什么工作可以當(dāng)作項(xiàng)目，什么工作是日常工作。作為項(xiàng)目管理從業(yè)者來說，“什么是項(xiàng)目”這樣的問題已經(jīng)是如空氣和水一樣事物了，但現(xiàn)實(shí)再一次教訓(xùn)了我，企業(yè)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)并不是如我們想象的那樣，甚至連一些基本的概念和術(shù)語也是混沌不清。終于在一次深刻理解了《PMBOK指南》的目的之一“提供和推廣一套項(xiàng)目管理專業(yè)的通用詞匯”，對(duì)于現(xiàn)實(shí)來講是多么的重要。
本文從項(xiàng)目的定義開始分析，梳理與項(xiàng)目相關(guān)的諸如組織、使命、愿景、戰(zhàn)略基本概念，從項(xiàng)目的角度厘清這些概念的相關(guān)關(guān)系。關(guān)于什么工作可以當(dāng)作項(xiàng)目來做提出了“三個(gè)有一定”的判斷方法；關(guān)于如何裁剪項(xiàng)目管理過程提出了“三個(gè)有利于”的原則。另外還分析了組織項(xiàng)目的來源與創(chuàng)新的推動(dòng)力，通過分析項(xiàng)目的類型，為發(fā)展項(xiàng)目管理方法論提供了指南。
1. 什么是項(xiàng)目
PMI在《PMBOK指南》中給項(xiàng)目下了一個(gè)簡潔但不簡單的定義：“項(xiàng)目是為了創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)和成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作”。PRINCE2給項(xiàng)目的定義是：“項(xiàng)目是按照一個(gè)被批準(zhǔn)的商業(yè)論證，為了交付一個(gè)或多個(gè)商業(yè)產(chǎn)品而創(chuàng)建的一個(gè)臨時(shí)性組織?！?。IMPA給項(xiàng)目的定義是：“項(xiàng)目是為了在一定的時(shí)間和成本制約下，按一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)既定的可交付成果而開展的工作”。質(zhì)量專家朱蘭認(rèn)為：“項(xiàng)目就是一個(gè)計(jì)劃要解決的問題”。
圖1 項(xiàng)目的基本特性
綜合權(quán)威觀點(diǎn)，可以概括出項(xiàng)目的幾個(gè)基本特性：
（1）獨(dú)特性。獨(dú)特性體現(xiàn)在項(xiàng)目的結(jié)果上，即產(chǎn)品、服務(wù)或成果，統(tǒng)稱為可交付成果，因此項(xiàng)目是結(jié)果導(dǎo)向的。
（2）目標(biāo)性或目的性。項(xiàng)目是一個(gè)被組織系統(tǒng)，系統(tǒng)的特性之一就是目的性，所謂“目標(biāo)或目的”是對(duì)可交付成果的定性或定量的描述。
（3）臨時(shí)性。項(xiàng)目從工作角度講是臨時(shí)的，外推到為完成臨時(shí)性工作的項(xiàng)目組織（團(tuán)隊(duì)）上，也將具備臨時(shí)性的特點(diǎn)，即有明確的開始和結(jié)束時(shí)間。
（4）漸進(jìn)明細(xì)性。獨(dú)特性的目標(biāo)往往與不確定和復(fù)雜性相聯(lián)系，需要逐漸地認(rèn)識(shí)和解決。項(xiàng)目的目標(biāo)、成果、范圍都具有漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。
（5）開放性。項(xiàng)目要?jiǎng)?chuàng)造結(jié)果，就需要消耗時(shí)間、成本、資源，需要與項(xiàng)目所處的環(huán)境發(fā)生各種各樣的聯(lián)系；開放性也決定了項(xiàng)目是跨職能的，組織內(nèi)的各組成部分是有機(jī)聯(lián)系在一起的。雖然從技術(shù)上可以主要由一個(gè)部門負(fù)責(zé)，但是不與其它職能部門發(fā)生聯(lián)系是不可能的，因此單一職能的封閉的項(xiàng)目不存在。
（6）變革性。項(xiàng)目是引入變革的手段，通過創(chuàng)造獨(dú)特的成果，試圖改變所屬組織現(xiàn)有的狀態(tài)，使之達(dá)到未來新的狀態(tài)。項(xiàng)目是推動(dòng)所屬組織演化優(yōu)化的內(nèi)生動(dòng)力。
以上六個(gè)特性中，最根本的特性是獨(dú)特性和臨時(shí)性，其它特性都是這兩個(gè)特性的延伸。
2. 什么工作可以當(dāng)作項(xiàng)目來做？
那么現(xiàn)實(shí)中什么工作可以當(dāng)作項(xiàng)目來做呢？如果按照項(xiàng)目化的思維：任何一項(xiàng)工作，如果你更看重它的臨時(shí)性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)性，它就是“項(xiàng)目”。如果你更看重它的永久性、重復(fù)性，以及一開始就能明確全部細(xì)節(jié)，它就是“日常運(yùn)營”。但是如果我們這么說，企業(yè)的經(jīng)理們可能一臉懵逼的問：“去車站買個(gè)票，也能算是項(xiàng)目？”，“部門組織個(gè)活動(dòng)，也算項(xiàng)目？”
在這里我們似乎犯了一個(gè)錯(cuò)誤，把項(xiàng)目工作和項(xiàng)目化思維給混淆了，誠然我們可以按照主觀意愿，把任何我們認(rèn)為具有獨(dú)特性、臨時(shí)性和漸進(jìn)性的工作當(dāng)作項(xiàng)目來應(yīng)對(duì)，但是從組織（公司、企業(yè)、事業(yè)單位）層面上，不可能把那些雞毛蒜皮的事，成立一個(gè)所謂專門的項(xiàng)目來做。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)理們問“什么工作可以當(dāng)作項(xiàng)目來做”的時(shí)候，其實(shí)他們真正想知道的是：站在組織的角度，什么類型的工作才值得啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目來做？
雖然按照《PMBOK指南》中所說：“項(xiàng)目可以在組織的任何層面上開展。一個(gè)項(xiàng)目可能只涉及一個(gè)人，也可能涉及一組人；可能只涉及一個(gè)組織單元，也可能涉及多個(gè)組織的多個(gè)單元?！钡俏覀儾坏貌唤o實(shí)踐一個(gè)更簡單、更容易把握的指導(dǎo)建議，畢竟我們所服務(wù)的客戶，并不是要從理論上研究什么是項(xiàng)目，而是從實(shí)踐上實(shí)施項(xiàng)目。筆者根據(jù)自己教學(xué)咨詢實(shí)踐和總結(jié)出如下的指導(dǎo)建議：
圖2 三個(gè)“有一定”
在組織中，一項(xiàng)工作是否值得上升到組織層面成立一個(gè)項(xiàng)目，首先需要符合獨(dú)特性和臨時(shí)性，然后從工作的體量上再判斷如下三個(gè)指標(biāo)：
（1）有一定的時(shí)間跨度，例如1個(gè)月以上；
（2）有一定的組織規(guī)模，例如3人以上；
（3）有一定的職能交叉，例如至少要2個(gè)以上職能配合才能完成。
注意第三條用的是“職能”而非部門，因?yàn)槎卟⒉皇且灰粚?duì)應(yīng)關(guān)系，一個(gè)部門至少具備一種職能，往往是具備多種職能。
以上三個(gè)指標(biāo)，又稱作“三個(gè)有一定”，需同時(shí)滿足，否則這種工作就不值得上升到組織層面立項(xiàng)，只需要當(dāng)作“日常工作”分配責(zé)任人進(jìn)行跟蹤處理，當(dāng)然在處理時(shí)是否使用項(xiàng)目化化的思維模式是另外一回事。
注：無論是日常工作還是項(xiàng)目工作，都需要管理，管理的五種基本職能（計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)）都是相通的，只不過在應(yīng)用時(shí)需要根據(jù)工作的特性靈活對(duì)待。
3、什么樣的項(xiàng)目管理過程是有效的？
眾所周知，《PMBOK指南》屬于項(xiàng)目管理的知識(shí)體系，不屬于方法論。說得簡單一點(diǎn)就是要掌握管理項(xiàng)目的知識(shí)可以學(xué)習(xí)《PMBOK指南》，但是你無法直接使用《PMBOK指南》的知識(shí)直接管理項(xiàng)目?！禤RINCE2》雖然是項(xiàng)目管理方法論，但是也不是能不管企業(yè)實(shí)際情況就照搬照抄的。每一個(gè)企業(yè)都有每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，顯然從項(xiàng)目管理方法論層次上，沒有放之四海皆準(zhǔn)的方法，我都需要進(jìn)行“裁剪”。注意“裁剪”一詞的含義比較豐富，含有減少、增加和調(diào)整的意思，不僅僅是減少。
那么問題來了，那么多過程、工具和文件，我怎么知道怎樣裁剪才合適，《PMBOK指南》中給出了一些注意事項(xiàng)：
（1）裁剪應(yīng)處理關(guān)于范圍、進(jìn)度、成本、資源、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)的相互競爭的制約因素。
（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目環(huán)境、組織文化、相關(guān)方需求和其它變量裁剪管理這些制約因素的方法。
（3）對(duì)某一特定項(xiàng)目而言，方法論中的裁剪方法本身可能也需要進(jìn)行裁剪。
這些注意事項(xiàng)，總結(jié)一下可以作為總的指導(dǎo)原則，即：“實(shí)事求是、靈活機(jī)動(dòng)”。另外盡管從方法論層面是多樣性的，但是不代表背后沒有統(tǒng)一的規(guī)律，總結(jié)這些規(guī)律，筆者提出可以用 “三個(gè)有利于”的原則來對(duì)裁剪后的項(xiàng)目管理過程是否有效進(jìn)行判別，即：
（1）是否有利于提高工作效率，
（2）是否有利于達(dá)成正確效果，
（3）是否有利于增加組織的商業(yè)價(jià)值。
圖3 三個(gè)“有利于”
所謂效率是指項(xiàng)目執(zhí)行的成本效率和進(jìn)度效率；所謂效果是指項(xiàng)目的可交付成果和質(zhì)量；所謂商業(yè)價(jià)值，即是否可以增加組織的有形和無形資產(chǎn)。裁剪前可以用這三個(gè)原則進(jìn)行分析，裁剪后可以用這個(gè)三個(gè)原則進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)偏差持續(xù)改進(jìn)。
4、什么是愿景、使命、戰(zhàn)略
組織存在的目的是創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值（有形或無形、盈利或非營利），那么組織就不得不回答諸如愿景、使命、戰(zhàn)略這些基礎(chǔ)問題，因?yàn)閷?duì)這些基礎(chǔ)問題的定義，決定著組織將成為什么樣的組織，如何才能成為這樣的組織，體現(xiàn)在具體行動(dòng)上，也就決定了組織會(huì)發(fā)起何種類型的項(xiàng)目。
好比一個(gè)人，先要有一些對(duì)未來的憧憬和愿望（愿景：過上好日子），然后進(jìn)行人生定位（使命：當(dāng)科學(xué)家、演員、企業(yè)家等），然后制定策略和目標(biāo)（戰(zhàn)略：分三步走）。因?yàn)樵妇暗拈L期性，為了實(shí)現(xiàn)它并不是一步就能完成的，我們需要腳踏實(shí)地的完成學(xué)習(xí)、就業(yè)、工作、創(chuàng)業(yè)等等一個(gè)個(gè)具體的工作（項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目）才能達(dá)成我們的愿景，當(dāng)然隨著對(duì)實(shí)際情況的深入了解（理想的豐滿與現(xiàn)實(shí)的骨干），我們會(huì)不斷的調(diào)整我們的愿景（提高和降低期望），調(diào)整或重新選擇方向（調(diào)整或變更使命），優(yōu)化我們的總體策略（戰(zhàn)略調(diào)整或優(yōu)化），進(jìn)一步又催生出新的項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目。
鑒于愿景、使命和戰(zhàn)略對(duì)于項(xiàng)目的影響是如此之大，有必要對(duì)這三個(gè)概念進(jìn)行梳理。
圖4 WWH模型
組織愿景，即組織將來是什么樣子？
是組織對(duì)未來發(fā)展的構(gòu)想和設(shè)想，以及對(duì)未來的憧憬及展望?；蛘哒f是一個(gè)組織的遠(yuǎn)期愿望及長遠(yuǎn)目標(biāo)。是對(duì)“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的組織？”的持久性回答和承諾。
例如：微軟公司愿景（使命）：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。迪斯尼公司愿景：成為全球的超級(jí)娛樂公司。
當(dāng)然我們也可以說“項(xiàng)目愿景”，項(xiàng)目愿景其實(shí)就是項(xiàng)目的總體目標(biāo)。
組織使命，即企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？怎樣去實(shí)現(xiàn)愿景？
是一個(gè)企業(yè)之所以存在的根本目的和理由。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。企業(yè)使命決定著企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營理念和發(fā)展方向。它闡述了：企業(yè)的任務(wù)是什么； 這些任務(wù)的必要性；企業(yè)能為社會(huì)做出怎樣的獨(dú)特貢獻(xiàn)；說明了企業(yè)的價(jià)值觀、信念、原則。
例如：微軟公司——致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個(gè)人電腦軟件。迪斯尼公司使命：使人們過得快活。
組織戰(zhàn)略，如何做才能完成使命實(shí)現(xiàn)愿景？設(shè)定什么樣的目標(biāo)？
戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍，通過在不斷變化的環(huán)境中挑戰(zhàn)資源配置來取得競爭優(yōu)勢從而實(shí)現(xiàn)相關(guān)方的期望。
戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，同時(shí)也是組織使命的展開和具體化，是企業(yè)使命中確認(rèn)的組織經(jīng)營目的、社會(huì)使命的進(jìn)一步闡明和界定，也是組織在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定。
企業(yè)戰(zhàn)略具有層次性的特點(diǎn)，一般可以分為: 公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和組織運(yùn)營戰(zhàn)略。
(1)公司戰(zhàn)略，又叫總體戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略，包含三種戰(zhàn)略類型，分別為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略目標(biāo)定義的公司總體目標(biāo)。
(2)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，又叫競爭戰(zhàn)略，包含三種戰(zhàn)略類型，分別為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化（業(yè)務(wù)聚焦）戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)公司總體目標(biāo)的業(yè)務(wù)角度的分解。
(3)職能戰(zhàn)略，又叫運(yùn)營戰(zhàn)略，是指組織的各個(gè)組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實(shí)現(xiàn)公司層面戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是從經(jīng)營角度對(duì)公司目標(biāo)的分解。
圖5 戰(zhàn)略與項(xiàng)目的關(guān)系
戰(zhàn)略的決策是在復(fù)雜、不確定的環(huán)境下制定的，戰(zhàn)略決策往往會(huì)直接導(dǎo)致組織的變革，無論哪一個(gè)層次的戰(zhàn)略目標(biāo)，都有可能導(dǎo)致項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的產(chǎn)生。
戰(zhàn)略（strategy）有時(shí)會(huì)被用在其它方面，例如談判戰(zhàn)略（策略）、項(xiàng)目戰(zhàn)略、技術(shù)策略……。在這些場合的“戰(zhàn)略”，如果是描述行動(dòng)步驟的我們可以理解為：總體（高層次）計(jì)劃，如果是描述目標(biāo)的我們可以理解為：總體目標(biāo)、高層次目標(biāo)、主要目標(biāo)。
5. 項(xiàng)目的來源與推動(dòng)力
項(xiàng)目是組織引入變革的手段，變革意味著創(chuàng)新，關(guān)于創(chuàng)新可能有千百種的定義，如果不限制使用的語境的話，共通的特點(diǎn)是“做點(diǎn)跟以前不一樣的事”。
如果從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的角度上講，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的差異化上。邁克爾?波特教授在它著名的《競爭戰(zhàn)略》一書中指出企業(yè)競爭主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：差異化和降低成本。最終企業(yè)是否能生存下去，差異化起著決定性的作用。要做到競爭的差異化，唯一的解決思路就是創(chuàng)新。項(xiàng)目正是來源于組織參與競爭的需要，競爭越多、越激烈、越多廣泛，催生的項(xiàng)目就會(huì)越多。
圖6 創(chuàng)新鏈
一般認(rèn)為差異化主要體現(xiàn)在產(chǎn)品上，但這是不全面的，企業(yè)競爭的差異化體現(xiàn)在交付價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)上，至少在如圖6所示的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以實(shí)現(xiàn)差異化，筆者稱之為 “創(chuàng)新鏈”。在這個(gè)鏈條上產(chǎn)品的差異化，只不過是整個(gè)價(jià)值鏈條的中間一環(huán)，是承載差異化的中間載體而已，商業(yè)策略和服務(wù)也是承載差異化的載體。推動(dòng)創(chuàng)新的動(dòng)力不是這些載體，而是團(tuán)隊(duì)。沒有創(chuàng)新型的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品的差異化只能停留在夢想的階段，甚至連種子都稱不上。而管理的差異化在于改善組織分為，提高組織效率，激發(fā)團(tuán)隊(duì)有效的創(chuàng)新。
在多年的產(chǎn)品研發(fā)中，作者也經(jīng)常思考這一類的問題，并發(fā)覺一切的追問，最后都會(huì)指向到創(chuàng)造產(chǎn)品的人。而在企業(yè)項(xiàng)目中，往往都是特別關(guān)心產(chǎn)品的差異化，而忽略了人的差異化，這就好比我們都期望獲得金蛋，但我們經(jīng)常忽略了下金蛋的雞。我們經(jīng)常著眼于這個(gè)金蛋怎么才能差異化，怎么才更棒，但是卻忽略了我們自己有沒有—只能下金蛋的雞。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，獲取信息、激發(fā)創(chuàng)意變成了一件并不困難的事情，隨便一個(gè)智商正常的人都可以短時(shí)間內(nèi)給出數(shù)十個(gè)有創(chuàng)意的點(diǎn)子，在這個(gè)時(shí)代真正缺乏的不是“創(chuàng)意”，真正缺乏的出能夠把創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)的人，以及由這樣的人組成的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。
6. 四類項(xiàng)目要分開
現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目中，真正能夠理想化地將工期、成本和質(zhì)量目標(biāo)在啟動(dòng)前就能夠定義清楚的項(xiàng)目，能夠完全按照商業(yè)合同來規(guī)范啟動(dòng)的項(xiàng)目只是少數(shù)，有學(xué)者把“不能預(yù)先將項(xiàng)目目標(biāo)、范圍等定義清晰、而只能大致明確其目的的項(xiàng)目”，命名為“泛項(xiàng)目”，例如“唐僧取經(jīng)”、“致加西亞的信”等。“泛項(xiàng)目”也是項(xiàng)目，是現(xiàn)實(shí)存在的，不同類型的項(xiàng)目，其內(nèi)在發(fā)展的規(guī)律不同，組織層面項(xiàng)目實(shí)施的策略也應(yīng)不同，項(xiàng)目的利益相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的期望設(shè)定也應(yīng)該不同，項(xiàng)目方法論上，不能一刀切使用相同的方法論。
筆者從技術(shù)不確定性和需求不確定性這個(gè)兩個(gè)關(guān)鍵角度對(duì)項(xiàng)目做了分類，如圖7所示。
圖7 項(xiàng)目分類
第一類：技術(shù)確定、需求確定，屬于預(yù)測型開發(fā)項(xiàng)目，即一般可以采用預(yù)測型的生命周期模型（瀑布）實(shí)施，例如一般的工程建設(shè)項(xiàng)目。
第二類：技術(shù)不確定，需求確定，屬于技術(shù)型研究項(xiàng)目，一般可以采用迭代或增量的生命周期實(shí)施，例如創(chuàng)新性的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目。
第三類：技術(shù)確定，需求不確定，屬于適應(yīng)型開發(fā)項(xiàng)目，一般采用適應(yīng)型（敏捷）生命周期實(shí)施，即快速迭代，例如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品項(xiàng)目。
第四類：技術(shù)不確定，需求不確定，屬于科學(xué)研究項(xiàng)目，一般采用嚴(yán)格且規(guī)范的方法進(jìn)行實(shí)施。生命周期形式上：短期（一年以上）嚴(yán)格按步驟實(shí)施，類似預(yù)測型生命周期，我們可以稱作線性生命周期；長期則是迭代或增量模型，迭代周期長（數(shù)年以上）。例如，航空航天項(xiàng)目，探月項(xiàng)目等。
因此，如果從技術(shù)不確定性角度看，項(xiàng)目可以分為研究類（Research）項(xiàng)目和開發(fā)(Develop)類項(xiàng)目。對(duì)于研究型項(xiàng)目主要目的是驗(yàn)證項(xiàng)目的范圍（技術(shù)）是否可行，當(dāng)范圍、進(jìn)度和成本出現(xiàn)矛盾時(shí)，通常犧牲進(jìn)度和成本。對(duì)于開發(fā)型項(xiàng)目需要同時(shí)承諾范圍、成本和進(jìn)度目標(biāo)，當(dāng)三者出現(xiàn)矛盾時(shí)通常犧牲范圍。從組織戰(zhàn)略角度看，組織應(yīng)該先解決技術(shù)不確定，再進(jìn)行應(yīng)用開發(fā)，否則產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的成本和進(jìn)度將不可控，這兩類項(xiàng)目的關(guān)系如圖8所示。
圖8 研究類項(xiàng)目與開發(fā)項(xiàng)目的關(guān)系
對(duì)于原理或理論尚未突破的項(xiàng)目，屬于第五類項(xiàng)目，可以稱作理論研究項(xiàng)目，一般在企業(yè)這個(gè)層次不會(huì)開展（除了有實(shí)力，有情懷的企業(yè)），博士、學(xué)者們做的項(xiàng)目往往屬于這一類。
根據(jù)項(xiàng)目的分類，我們可以提出一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的指導(dǎo)方法，如圖9所示。
圖9 產(chǎn)品創(chuàng)新方法
低端的產(chǎn)品創(chuàng)新一般停留在產(chǎn)品模仿可改進(jìn)階段，高端產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)該往原理方向回溯。最高端的創(chuàng)新是原理階段的突破，但是原理突破產(chǎn)出的結(jié)果一般是論文，還無法直接變成消費(fèi)者可以使用的產(chǎn)品。企業(yè)可以組織技術(shù)團(tuán)隊(duì)篩選行業(yè)相關(guān)的論文，投入資源將論文工程技術(shù)化，進(jìn)一步把技術(shù)模塊化、成果化，然后根據(jù)市場的具體需求完成技術(shù)成果的排列組合，交付商業(yè)化的產(chǎn)品。
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[1].《戰(zhàn)略管理》（第6版），格里.約翰遜（英）等,人民郵電出版社
[2].《組織理論與設(shè)計(jì)》（第12版），理查德.L.達(dá)芙特（美），清華大學(xué)出版社
[3].《系統(tǒng)科學(xué)精要》（第4版），苗東升，中國人民大學(xué)出版社
[4].《項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度與控制》（第5版），詹姆斯.劉易斯，機(jī)械工業(yè)出版社
[5].《組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型——OPM3》（第3版），PMI
[6].《項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)》(第3版)，PMI
[7].《商業(yè)分析實(shí)踐指南》，PMI
[8].《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南——PMBOK》（第6版），PMI
[9].《項(xiàng)目管理方法論》（第2版），汪小金，中國電力出版社
[10].《PRINCE2成功的項(xiàng)目管理方法論》（2017版），AXELOS
[11].《西游記——給“泛項(xiàng)目”管理的企業(yè)》，丁榮貴，2004.5，《項(xiàng)目管理技術(shù)》（期刊）
[12].《做項(xiàng)目就得這么干》，郭致星，人民郵電出版社
后記：
之所以列出參考文獻(xiàn)的原因在于，本來只想寫一篇普通的網(wǎng)絡(luò)文章，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些基礎(chǔ)性的問題，并不是那么容易回答，于是查閱資料和論文，仔細(xì)分辨和思考，最終普通文章變成了“論文”。
