破窗效應(yīng)的啟發(fā)：別縱容打破第一塊玻璃的人
《十定律》之破窗效應(yīng) 讀后感
2021年6月13日于北京朝陽(yáng)泰和園
一、什么是破窗效應(yīng)
破窗效應(yīng)（英語(yǔ)：Broken windows theory）是犯罪學(xué)的一個(gè)理論，該理論由詹姆士·威爾遜（James Q. Wilson）及喬治·凱林（George L. Kelling）提出，并刊于《The Atlantic Monthly》1982年3月版的一篇題為《Broken Windows》的文章。
破窗效應(yīng)認(rèn)為，環(huán)境中的不良現(xiàn)象如果被放任存在，會(huì)誘使人們仿效，甚至變本加厲。以一幢有少許破窗的建筑為例，如果那些窗不被修理好，可能將會(huì)有破壞者破壞更多的窗戶。最終他們甚至?xí)J入建筑內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)無(wú)人居住，也許就在那里定居或者縱火。一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒(méi)有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一條人行道有些許紙屑，不久后就會(huì)有更多垃圾，最終人們會(huì)視若理所當(dāng)然地將垃圾順手丟棄在地上。這個(gè)現(xiàn)象，就是犯罪心理學(xué)中的破窗效應(yīng)。
美國(guó)斯坦福大學(xué)心理學(xué)家菲利普·津巴多(Philip Zimbardo)于1969年進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，他找來(lái)兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾托的中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)，而另一輛停在相對(duì)雜亂的紐約布朗克斯區(qū)。? 他把車牌摘掉，把頂棚打開(kāi)，結(jié)果記錄設(shè)備都還沒(méi)陳設(shè)好，停在紐約布朗克斯的車就出現(xiàn)了第一組“破壞者”，并且想私吞這輛跑車：爸爸吩咐媽媽清理車廂，自己則動(dòng)手拆電瓶，不忘提醒兒子查看置物箱。來(lái)來(lái)往往的不論開(kāi)車或行走的路人，都停下來(lái)在這個(gè)拆除大賽中搶走車子上任何值錢(qián)的東西。緊接著重頭戲來(lái)了，一位“破壞者”在有系統(tǒng)地拆卸后，成功扒走這輛置于紐約的跑車。而放在帕洛阿爾托的那一輛，人們路過(guò)、開(kāi)車經(jīng)過(guò)它，看著它，整整一個(gè)星期，竟然沒(méi)有任何人對(duì)它“下手”。
二、破窗效應(yīng)的啟發(fā)：在公司和企業(yè)管理以及社會(huì)治理中，要令行禁止，反對(duì)熟視無(wú)睹，不縱容小過(guò)錯(cuò)
從“破窗效應(yīng)”中，我們可以得到這樣一個(gè)道理：任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會(huì)導(dǎo)致不良現(xiàn)象的無(wú)限擴(kuò)展，同時(shí)必須高度警覺(jué)那些看起來(lái)是偶然的、個(gè)別的、輕微的“過(guò)錯(cuò)”，如果對(duì)這種行為不聞不問(wèn)、熟視無(wú)睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力，就會(huì)縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。
案例一：戴工牌的管理
有一家百來(lái)號(hào)人的企業(yè)，公司規(guī)定上班時(shí)間必須配帶工牌。雖然制度上規(guī)定：如果發(fā)現(xiàn)不帶工牌，每次罰款20元。最初一、兩個(gè)員工沒(méi)有照做，但管理層并沒(méi)有引起重視，沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行該項(xiàng)規(guī)定。一個(gè)月以后，不帶工牌的員工由最初的1、2個(gè)，發(fā)展到幾乎50%的員工都不帶工牌，員工對(duì)此事抱著“可有可無(wú)”的態(tài)度、管理層并沒(méi)有“令行禁止”反而一再縱容，嚴(yán)重影響公司士氣和員工的精神面貌。
案例二：卸下防護(hù)擋板是不可以的
美國(guó)有一家公司，規(guī)模雖然不大，但以極少炒員工魷魚(yú)而著稱。有一天，資深車工杰瑞在切割臺(tái)上工作了一會(huì)兒，就把切割刀前的防護(hù)擋板卸下放在一旁。沒(méi)有防護(hù)擋板，雖然埋下了安全隱患，但收取加工零件會(huì)更方便、快捷一些，這樣杰瑞就可以趕在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，杰瑞的舉動(dòng)被無(wú)意間走進(jìn)車間巡視的主管逮了個(gè)正著。主管雷霆大怒，令他立即將防護(hù)板裝上之后，又站在那里大聲訓(xùn)斥了半天，并聲稱要作廢杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去見(jiàn)老板。老板說(shuō)：“身為老員工，你應(yīng)該比任何人都明白安全對(duì)于公司意味著什么。你今天少完成了零件，少實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)，公司可以換個(gè)人換個(gè)時(shí)間把它們補(bǔ)起來(lái)，可你一旦發(fā)生事故、失去健康乃至生命，那是公司永遠(yuǎn)都補(bǔ)償不起的……
離開(kāi)公司那天，杰瑞流淚了，工作了幾年時(shí)間，杰瑞有過(guò)風(fēng)光，也有過(guò)不盡人意的地方，但公司從沒(méi)有人對(duì)他說(shuō)不行?？蛇@一次不同，杰瑞知道，這次碰到的是公司靈魂的東西。
案例三：紐約城的治理從地鐵車廂的整潔開(kāi)始
紐約市交通警察局長(zhǎng)布拉頓受到了“破窗理論”的啟發(fā)。紐約的地鐵被認(rèn)為是“可以為所欲為、無(wú)法無(wú)天的場(chǎng)所”，針對(duì)紐約地鐵犯罪率的飆升，布拉頓采取的措施是號(hào)召所有的交警認(rèn)真推進(jìn)有關(guān)“生活質(zhì)量”的法律，他以“破窗理論”為師，雖然地鐵站的重大刑案不斷增加，他卻全力打擊逃票。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，每七名逃票者中，就有一名是通緝犯；每二十名逃票者中，就有一名攜帶兇器。結(jié)果，從抓逃票開(kāi)始，地鐵站的犯罪率竟然下降，治安大幅好轉(zhuǎn)。他的做法顯示出，小奸小惡正是暴力犯罪的溫床。因?yàn)獒槍?duì)這些看似微小、卻有象征意義的違章行為大力整頓，卻大大減少了刑事犯罪。
20世紀(jì)70、80年代紐約以臟亂差聞名，環(huán)境惡劣，同時(shí)犯罪猖獗，地鐵的情況尤為嚴(yán)重，是罪惡的延伸地，平均每7個(gè)逃票的人中就有一個(gè)通緝犯，每20個(gè)逃票的人中有一個(gè)攜帶武器者。1994年，新任警察局長(zhǎng)布拉頓開(kāi)始治理紐約。他從地鐵的車箱開(kāi)始治理：車箱干凈了，站臺(tái)跟著也變干凈了，站臺(tái)干凈了，階梯也隨之整潔了，隨后街道也干凈了，然后旁邊的街道也干凈了，后來(lái)整個(gè)社區(qū)干凈了，最后整個(gè)紐約變了樣，變整潔漂亮了?，F(xiàn)在紐約是全美國(guó)治理最出色的都市之一，這件事也被稱為"紐約引爆點(diǎn)"。
案例四：日本的5S管理
在日本，有一種稱做“紅牌作戰(zhàn)”的輔助管理活動(dòng)，目標(biāo)是提高企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、效率和產(chǎn)品質(zhì)量。我們可以引用管理顧問(wèn)邁金塔的話來(lái)形容它的產(chǎn)生背景：“任意決定物品的存放并不會(huì)讓你的工作速度加快，只能使你的尋找時(shí)間加倍；你必須分析考慮怎樣才能拿取物品更快捷，并讓大家都能理解這套方案，遵照?qǐng)?zhí)行。”
日本企業(yè)的“紅牌作戰(zhàn)”通過(guò)詳細(xì)的5S方法 【Seiri(整理)、Seiton（整頓）、Seiso（清掃）、Seikeetsu(清潔)和Shitsuke(素養(yǎng))】，將不清潔的設(shè)備、辦公室和車間貼上具有警示意義的“紅牌”，也將不合理的工作程序或方式增加“紅牌”以促其迅速改觀，從而使工作場(chǎng)所變得整齊清潔，工作環(huán)境變得舒適幽雅，企業(yè)成員都養(yǎng)成做事耐心細(xì)致的好習(xí)慣。久而久之，大家都遵守規(guī)則，認(rèn)真工作。實(shí)踐證明，這個(gè)方法對(duì)于保障企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)起到了非常重要的作用。
三、我的感悟：
1、堅(jiān)決反對(duì)熟視無(wú)睹
當(dāng)下屬遲到，第一次你不表態(tài)，或者輕描淡寫(xiě)，他接下來(lái)會(huì)有更多的遲到。
一方面把“整潔就是紀(jì)律”納入軍規(guī)，另一方面不檢查，或者發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工的桌面臟亂差的時(shí)候也礙于面子不勒令去按標(biāo)準(zhǔn)整理，那20條軍規(guī)就會(huì)流于形式。
2、公開(kāi)對(duì)犯錯(cuò)者的處理
當(dāng)員工因?yàn)椴徽J(rèn)真和責(zé)任感不強(qiáng)，犯了一些低級(jí)錯(cuò)誤的時(shí)候，要及時(shí)進(jìn)行處理，并公布處理結(jié)果；當(dāng)一個(gè)員工因?yàn)椴环掀髽I(yè)文化被辭退的時(shí)候，明確告訴大家他被辭退的真實(shí)原因， 而不是替他遮掩。
3、員工要為自己的錯(cuò)誤買(mǎi)單
因工作失誤造成的經(jīng)濟(jì)損失，應(yīng)該由直接責(zé)任人和間接責(zé)任人承擔(dān)，而不是公司背鍋。
謝謝觀看。
