這篇《什么是產(chǎn)品經(jīng)理》，將會(huì)像一個(gè)App一樣，不斷迭代。不斷拷問產(chǎn)品人將要面對(duì)的永恒問題，在每個(gè)版本中修改Bug，整理需求，增加新功能，測(cè)試……甚至重構(gòu)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。

今年是我個(gè)人十分動(dòng)蕩的一年。2月以來就再?zèng)]專注地寫過產(chǎn)品文章。剛工作的時(shí)候，許多人跟我講，產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力都要在工作實(shí)踐中習(xí)得。后來工作了快兩年，又有人跟我講，產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力都在工作之外，讓我回歸生活。

最后，所有跟“為什么”沾邊的問題，都又要重新回到哲學(xué)的層面。至于“為什么做產(chǎn)品經(jīng)理”的問題，只有每個(gè)人自己才能回答。這次，我們聊聊什么是產(chǎn)品經(jīng)理。

這篇是曾經(jīng)拖稿一個(gè)月的文章。源自八月我在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部做的一次破冰分享。我想，任何一份工作，我們真正去做之前，最重要的不是溝通，不是方法論，也不是快速適應(yīng)工作環(huán)境，而是，我們?nèi)绾味x自己的工作？

如果一個(gè)人不能清晰的定義自己的工作，唯一可以肯定的是，在具體執(zhí)行的過程中會(huì)遇到相當(dāng)多來源于自身的阻力。這一點(diǎn)，我相信大家不管曾經(jīng)是否聽過，都能認(rèn)同其重要性。當(dāng)然，在定義自己的工作之前，可能我們還要定義我們自己。所以這段時(shí)間也總在思考許多哲學(xué)上的問題，探尋許多事物的本質(zhì)。

海德格爾曾說：

“哲學(xué)不能引起世界現(xiàn)狀的任何直接變化。而且凡是人的思想和圖謀都不能做到?！?/p>

而就是這些“思想和圖謀”，最終左右了我們的行動(dòng)，讓這個(gè)世界變化的，也來自于我們的行動(dòng)。

一年多前，我曾寫過“你為什么做產(chǎn)品經(jīng)理”。我說“人本身就是產(chǎn)品，身體是硬件，思想是軟件。”如今再回頭看，又發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的“軟件”中，也有前端和后端程序的不同。就像后端程序，早已在系統(tǒng)底層寫好，無需用戶的直接指令，自動(dòng)執(zhí)行。我們的許多行為，也受這些“后臺(tái)程序”的影響，潛移默化的被每個(gè)人的自我所改變，迭代。

所以這篇《什么是產(chǎn)品經(jīng)理》，將會(huì)像一個(gè)App（應(yīng)用程序）一樣，不斷迭代。不斷拷問產(chǎn)品人將要面對(duì)的永恒問題，在每個(gè)版本中修改Bug，整理需求，增加新功能，測(cè)試……甚至重構(gòu)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。

對(duì)于永遠(yuǎn)追求“實(shí)用價(jià)值”的人來說，可能這個(gè)系列的文章并不適合你。我可以肯定的說，這些文章并不能幫助人們找到一份PM的工作，也不能幫助已經(jīng)工作的產(chǎn)品汪們解決某些實(shí)際問題。如果非要說價(jià)值的話，可能在我們理解“產(chǎn)品經(jīng)理”的本質(zhì)，我們從何處而來？又將走向哪兒去？這些類似的問題上，帶來一些思路或啟發(fā)。

“也只有產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)用韋恩圖來定義他們自己了”

Martin Eriksson 用這張圖很直觀的向我們概括了產(chǎn)品經(jīng)理在工作中的一種常態(tài)，即站在用戶體驗(yàn)，技術(shù)，商業(yè)中間的那個(gè)角色。換句話說，我們是在三明治中間的那一塊，需要面對(duì)向上和向下的細(xì)致溝通，同時(shí)又要在中間進(jìn)行面向過程的管理和協(xié)調(diào)。

What is UX,Technology and Business?

如果從上圖的角度出發(fā)，我們則需要先定義這三個(gè)概念以及三者之間的關(guān)系。

User Experience

如今用戶體驗(yàn)是許多人掛在嘴邊的名詞，卻鮮有人知，這個(gè)詞是人們對(duì)某項(xiàng)服務(wù)的一個(gè)相對(duì)的、主觀的、片面的認(rèn)知描述。我們首先需要重新認(rèn)識(shí)的一件事是：用戶體驗(yàn)面向的主體，不是某個(gè)產(chǎn)品、App、網(wǎng)站，或是設(shè)備等人們直接接觸的實(shí)體，而是我們對(duì)用戶提供的某項(xiàng)服務(wù)。當(dāng)我們著眼于服務(wù)的同時(shí)，意味著我們思考問題的目標(biāo)和方向，將不僅限于某個(gè)App頁面之間的跳轉(zhuǎn)邏輯，界面的框架和布局，或是某道菜好不好吃，某個(gè)物件好不好用等等，更要思考這項(xiàng)服務(wù)的整體流程。

之所以說 UE 是相對(duì)的、主觀的、片面的描述，原因也在此。舉個(gè)例子，當(dāng)你去一家餐廳吃飯的時(shí)候，菜品能不能吃，好不好吃是餐廳所提供服務(wù)的核心，但當(dāng)朋友們問起這次吃飯的用戶體驗(yàn)如何時(shí)，你頭腦中浮現(xiàn)的絕不僅是菜品的味道，可能包括的還有，這家餐廳的門面，店面內(nèi)的布置，桌椅擺放，服務(wù)人員的態(tài)度、響應(yīng)時(shí)間，菜單設(shè)計(jì)，看單點(diǎn)單流程，上菜的時(shí)間和順序，其他客人的用餐狀態(tài)，以及買單和離開時(shí)的服務(wù)等一系列的體驗(yàn)，構(gòu)成了你對(duì)朋友的回答：好，或不好。

這一系列影響 UE 的因素，都存在于用戶腦中，而不僅只在我們作為餐廳運(yùn)營和管理者的腦中。作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，你如何定義這項(xiàng)服務(wù)中的每個(gè)關(guān)鍵因素，并圍繞著關(guān)鍵點(diǎn)提升 UE ，就體現(xiàn)了你在這方面的專業(yè)素養(yǎng)。

Technology

產(chǎn)品經(jīng)理用不用懂技術(shù)？真可以說是我在所有相關(guān)社區(qū)里遇到的最多的問題。直到現(xiàn)在都沒想到過一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)幕卮?，只能分享一些我的個(gè)人經(jīng)歷。

There’s no point defining what to build if you don’t know how it will get built.

我大學(xué)的專業(yè)是“信息管理與信息系統(tǒng)”。這個(gè)專業(yè)早在上世紀(jì)90年代就被引進(jìn)了中國高校的教育體系中，并作為管理科學(xué)與工程中的一個(gè)重要分支，為國內(nèi)的信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展打下了基礎(chǔ)，催生了用友、金蝶、東軟等國內(nèi)一些老牌的企業(yè)服務(wù)公司。我們的課程都包括什么呢？除了正常的大學(xué)公共課程，在專業(yè)上包括：計(jì)算機(jī)組成原理與體系結(jié)構(gòu)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、C++程序設(shè)計(jì)、軟件工程、信息檢索、信息安全、管理信息系統(tǒng)、企業(yè)信息資源管理、操作系統(tǒng)原理及應(yīng)用、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)庫原理等等。

這些課程，在我高考結(jié)束后的幾天中就已經(jīng)搜到了，第一感覺就是，WTF這都是些什么東西？學(xué)完大部分課程之后，我的感覺還是，這都是些什么東西？然后決定大學(xué)先不念了，出來看看這些東西到底是干嘛的。

后來的工作中，這些知識(shí)的確沒有過多的應(yīng)用上，但著實(shí)給了我不少的幫助。

其中最重要的幫助就是信任。

產(chǎn)品經(jīng)理的工作中，幾乎要與所有項(xiàng)目關(guān)系人溝通。所有角色中，與開發(fā)人員溝通所消耗的時(shí)間，毋庸置疑要占到前三位。

而信任與溝通的關(guān)系，如同水和人的關(guān)系。PM對(duì)計(jì)算機(jī)知識(shí)的了解程度和迭代頻率，就像“水”的質(zhì)量和流動(dòng)性，了解的越多，越能幫助彼此理解雙方的需求，互相認(rèn)同。

如果你真想做好一款產(chǎn)品，先去搞懂它是怎么被做出來的再行動(dòng)吧。

Business

商業(yè)于產(chǎn)品經(jīng)理而言，可能經(jīng)常被放在“重要但不緊急”的象限中。在各大互聯(lián)網(wǎng)公司的職級(jí)體系里，對(duì)商業(yè)的理解，也多被放在較高職業(yè)等級(jí)中。包括網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的各種文章，商業(yè)相關(guān)的分享，一般描述的也更少，或定義不清晰。

為什么會(huì)這樣？因?yàn)樯虡I(yè)是個(gè)永遠(yuǎn)沒有終極的東西。商業(yè)以資金的增長(zhǎng)為目的，通過資本運(yùn)作，以關(guān)系為依托，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)為準(zhǔn)則。我相信能深刻理解這幾點(diǎn)的人，大都在忙著做生意，也在用同樣的規(guī)則來判斷，是否要分享某些東西。

那么我們?nèi)绾翁嵘约涸谶@方面的認(rèn)知和能力？最直接有效的方法很簡(jiǎn)單，就是自己去做生意，在實(shí)踐中習(xí)得。如果你也同樣在這方面有困惑，推薦你在得到App中訂閱李笑來老師的《通往財(cái)富自由之路》，他的觀點(diǎn)，讓我在個(gè)人的財(cái)富積累以及對(duì)資本的認(rèn)知上有了很多的新的理解。

除此之外，我能想到的方法就只有從自己身上出發(fā)，把自己變成一個(gè)具有商業(yè)價(jià)值的人，讓同樣在商業(yè)上尋找機(jī)會(huì)的人能更方便的找到你，大家各取所需，也是種不錯(cuò)的方式。

回到工作中，大家經(jīng)常說的可能不是商業(yè)這個(gè)詞，而是業(yè)務(wù)，或者業(yè)務(wù)邏輯。即學(xué)會(huì)定義你當(dāng)前所做的事情，在公司整體的業(yè)務(wù)中處在哪個(gè)分支，具有怎樣的戰(zhàn)略意義，能給公司帶來怎樣的收入，或可能帶來的潛在價(jià)值。如果自己想不明白，去問問團(tuán)隊(duì)的Leader，如果覺得Leader的見解有局限，去問問CEO也是不錯(cuò)的選擇。相信我，你的老板會(huì)很喜歡這樣的員工，只看你準(zhǔn)備的夠不夠充分。

產(chǎn)品經(jīng)理管理的到底是什么？

我想這個(gè)問題不單是產(chǎn)品新人，也是每個(gè)從業(yè)者，在公司和產(chǎn)品不同發(fā)展階段中，要經(jīng)常捶問自己的問題。

你管理的究竟是什么？

在管理外界事務(wù)之前，先要管理好的，是自己的能力。

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上圖是騰訊PM職級(jí)體系中P1—P3的雷達(dá)圖。當(dāng)我們定義自己的工作內(nèi)容時(shí)，看看別人如何定義也具有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。

騰訊的職級(jí)是從P1到P7，其中的各項(xiàng)能力可以分為：通用能力、專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能、組織影響力。各個(gè)階段的成長(zhǎng)中，也按不同的側(cè)重點(diǎn)發(fā)展，最終則達(dá)到全滿的狀態(tài)。

我們可以先參考上面的能力模型，試著定位自己的位置，找到缺乏的點(diǎn)，在長(zhǎng)期的工作中有意識(shí)的積累對(duì)應(yīng)的知識(shí)和技能。（關(guān)于各項(xiàng)能力的詳細(xì)描述，大家可以看我之前的文章“從PM成長(zhǎng)體系聊職業(yè)規(guī)劃”）

自我管理之外，產(chǎn)品經(jīng)理的工作至少涉及如下5個(gè)層面的管理：

需求

需求

需求

需求

重要的事情說三遍。沒了需求二字，所有事情也沒了意義。

我們要明確的第一項(xiàng)需求，是一家公司對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的需求，和你對(duì)公司的需求。這看似是句正確的廢話，卻是我們進(jìn)入任何一家公司前最Base的決策依據(jù)。因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理的確是一個(gè)即使公司沒有這個(gè)崗位也能良好運(yùn)轉(zhuǎn)（至少短期來看）的角色。

你永遠(yuǎn)無法叫醒一個(gè)正在沉睡中的人。所以在入職之前，朋友、HR、CEO，任何一個(gè)能幫你多了解公司業(yè)務(wù)的人都盡量多聊聊，如果都沒有，可以試著作為一個(gè)用戶，去體驗(yàn)?zāi)稠?xiàng)業(yè)務(wù)的整個(gè)服務(wù)流程，來形成自己的判斷。如果把公司招PM的需求比喻成坑，這坑大概分3種：

1.公司開辟新業(yè)務(wù)——挖坑

2.某塊業(yè)務(wù)沒人負(fù)責(zé)了——接著挖坑

3.業(yè)務(wù)做的不夠好——換個(gè)人繼續(xù)挖

既然到哪兒都有坑，先看看深淺，哪個(gè)適合自己的職業(yè)規(guī)劃，再往里跳。

明確公司和PM的需求后，業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品需求、用戶需求便接踵而至。

PM給企業(yè)帶來的價(jià)值，直接體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上。業(yè)務(wù)面向的主體很龐雜，可能是用戶、客戶、企業(yè)、合作伙伴，也可能是自己的團(tuán)隊(duì)。近幾年吵得很熱的 B2B , B2C , O2O 還有最近剛起來的 C2M 等模式，本質(zhì)上描述的就是企業(yè)和其業(yè)務(wù)主體之間的關(guān)系，或不同業(yè)務(wù)主體之間的關(guān)系。如何滿足你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)上的多方需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，將成為你工作的核心。

業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、用戶三者的需求，是有機(jī)的整體，從來都不能割裂來看。滿足產(chǎn)品和用戶的需求，是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。從這個(gè)角度，我們給用戶提供的不是產(chǎn)品，本質(zhì)上是服務(wù)。我們常說的產(chǎn)品功能，本質(zhì)上是服務(wù)具有的特性。

你的產(chǎn)品為用戶提供了什么服務(wù)？

滿足了用戶的什么需求？

服務(wù)具有的特性是否能在特定的場(chǎng)景下滿足特定用戶的特定需求？

這三個(gè)問題就是我們做產(chǎn)品時(shí)要不斷問自己的永恒問題。

限制

能從Leader角度思考問題的人，未來才有可能成為L(zhǎng)eader。優(yōu)秀PM身上最讓人渴求的能力，就是“讓事情發(fā)生”的能力，謎一樣的能力。限制，孕育了這種能力。

不論工作還是生活，每個(gè)人無時(shí)無刻都活在各種限制之中。久而久之，多數(shù)人選擇臣服于限制。而PM則是在限制里找突破口的角色。就像我們?cè)诋嬙蜁r(shí)，第一步，是在白紙上畫一個(gè)框，接著是無盡的框。

對(duì)限制的管理，一定程度上也算是種融資。你的Leader，是你融資的對(duì)象。當(dāng)你有了新的產(chǎn)品構(gòu)想，想讓它最后發(fā)生，必須要其他人的幫助。你需要什么幫助？如何獲取這些幫助？獲取后又怎樣在限定的時(shí)間和資源下完成？

這三個(gè)問題是管理限制時(shí)，PM要面對(duì)的永恒問題。

態(tài)度，勇敢，不怕沖突，是我覺得最能幫助我們解決這些問題的特質(zhì)。一個(gè)人的態(tài)度的確會(huì)影響別人，這跟職位是沒有必然聯(lián)系的。沒有影響力的人，只能任由別人的態(tài)度影響自己。而在和 CEO 拍桌子，跟客戶叫板上，我始終是不遺余力的。當(dāng)然，沒腦子的叫板不是勇敢，是魯莽。世上沒有兩全其美的事，你要得到什么，就一定得放棄什么。要求別人也得放棄什么時(shí)，就會(huì)起沖突。不怕沖突，是你對(duì)立場(chǎng)的堅(jiān)定，而你的立場(chǎng)，體現(xiàn)了你的價(jià)值。所以我們經(jīng)常會(huì)在群里看到一些“老好人”抱怨，做XX怎么這么難。

溝通

溝通本身就是個(gè)永恒的話題。這里我們只談工作中的溝通管理。

現(xiàn)在我問大家一個(gè)問題：“你現(xiàn)在的工作中需要溝通的對(duì)象有哪些？”先別急著回答，想三分鐘再看。

看看我們的答案是否一致：與上級(jí)溝通，與用戶溝通，與同事（開發(fā)、設(shè)計(jì)、運(yùn)營等）溝通，與客戶溝通，還有跨部門溝通。

這些分別對(duì)應(yīng)著向上、向下、對(duì)內(nèi)、對(duì)外、平行 5個(gè)維度的溝通。每一個(gè)展開說，都有許多技巧和例子。但今天想說的，不在這5個(gè)維度。

產(chǎn)品經(jīng)理最重要的溝通，是和自己的溝通，先過自己這關(guān)。我的一位老師曾說，一個(gè)人能拿出來的，就是他能做到最好的。在溝通層面，也是如此，你說的每一句話都會(huì)定格在那一時(shí)刻。所以，永遠(yuǎn)不要說沒經(jīng)過準(zhǔn)備的話。

“準(zhǔn)備”和“說”的過程，就是管理溝通的過程。包括至少三個(gè)要素：

1.明確溝通的目標(biāo)

2.溝通所需的素材

3.就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)

溝通的目標(biāo)，意味著一系列的行動(dòng)，并最終達(dá)成一個(gè)明確的，雙方可達(dá)成共識(shí)的結(jié)果。就像我們接到個(gè)新項(xiàng)目后，要將其復(fù)雜的需求分割成一個(gè)個(gè)小塊，分發(fā)給每個(gè)能解決小塊問題的人，在各個(gè)部分都解決后，再重新組合成一個(gè)復(fù)雜整體，以解決項(xiàng)目的需求。在溝通中，所有的行動(dòng)和結(jié)果都是雙向的，簡(jiǎn)單講就是：我知道你明確了XX，你也知道我明確了XX。XX就是你溝通的目標(biāo)、行動(dòng)和結(jié)果。

依然是，世界上沒有兩全其美的事。溝通時(shí)，對(duì)方的態(tài)度和意愿，對(duì)達(dá)成共識(shí)有著關(guān)鍵影響。雖然也有些事大家不得不做，但至少我們都占用了彼此的時(shí)間，就值得重視。對(duì)于任何你覺得溝通時(shí)可能會(huì)用到的素材，無一例外的都要準(zhǔn)備，包括但不限于：歷史典故，引用名言，過往的案例，共同的經(jīng)歷，合理的比喻、暗喻、演繹、推理等等。準(zhǔn)備的越充分，溝通時(shí)越有自信，越容易讓對(duì)方理解你的表達(dá)。過去一年中，和我總監(jiān)的撕逼是最讓我挫敗和成長(zhǎng)的地方，我出的每一版產(chǎn)品構(gòu)想，總能被合理的駁回返工，而且只要我說一句，總監(jiān)那里至少十句話等著我辯論。這背后和年齡、工作年限并無必然聯(lián)系，呈現(xiàn)的是一個(gè)人的知識(shí)積累，思維的深度和廣度，邏輯的縝密以及對(duì)人心理的窺探。這種本領(lǐng)，讀書做事都學(xué)不來，只能靠不斷的溝通，思考，總結(jié)習(xí)得。

當(dāng)然，很多時(shí)候沉默也是一種選擇，但要適度。否則可能造成下圖的情況：

我也覺得挺有意思，很多事有時(shí)候就是這么巧，恰恰漏掉了最重要的部分。我們所說的達(dá)成共識(shí)，就是消除類似的歧義，讓雙方在時(shí)間、人物、地點(diǎn)、事件上都互相明確。最直接有效的方法就是反饋。A表達(dá)完后需要B的反饋，B反饋后A也要給出回應(yīng)，有疑問一定提出來，沒有則要表達(dá)出“我知道你知道了”以示達(dá)成共識(shí)。

目標(biāo)

起初構(gòu)思整篇文章架構(gòu)時(shí)，想把“目標(biāo)”放在“溝通”前面來著，覺得不妥，又放在了后面。

不妥的原因是，當(dāng)我們明確了需求和限制，爭(zhēng)取到足夠資源后，需要在溝通中做出妥協(xié)和平衡。因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)不是你的，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的。過程中一定是溝通確認(rèn)，再溝通再確認(rèn)，才能得出一個(gè)相對(duì)合理的，可行的，團(tuán)隊(duì)成員都認(rèn)同的目標(biāo)。

對(duì)目標(biāo)的管理，就是對(duì)事件結(jié)果的管理。上面也提到，當(dāng)我們接到新項(xiàng)目時(shí)，需要對(duì)其復(fù)雜的需求進(jìn)行解構(gòu)和重構(gòu)，面向的是每一個(gè)執(zhí)行中的細(xì)節(jié)，即每一件事，都要有結(jié)果。

目標(biāo)是結(jié)果而非過程

目標(biāo)是結(jié)果而非過程

目標(biāo)是結(jié)果而非過程

什么是結(jié)果？當(dāng)一件事具有明確的開始和結(jié)束時(shí)間，以及是否合格的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它最終才可能以結(jié)果的形式呈現(xiàn)。沒有標(biāo)準(zhǔn)的事件始終只是過程，在工作中不具有現(xiàn)實(shí)意義。

（標(biāo)準(zhǔn)面向的是事件執(zhí)行前、中、后的條件判定。其中有些是既定的規(guī)則或常識(shí)，無需過多強(qiáng)調(diào)，有的則是仍需要溝通確認(rèn)，再溝通再確認(rèn)的。）

決策

A fork in the road

每個(gè)剛?cè)胄械漠a(chǎn)品經(jīng)理，在最初做決策時(shí)面臨的選擇都很簡(jiǎn)單：To be or not to be

隨著工作的開展，團(tuán)隊(duì)的信任，越來越多的責(zé)任會(huì)加在我們肩上，我們做事要考慮的層次，切入點(diǎn)，關(guān)系人等各個(gè)維度的問題將接踵而至，此時(shí)我們面臨的決策問題，更像是下面這張圖：

當(dāng)我們討論決策的問題時(shí)，本質(zhì)上說的是價(jià)值取向問題。這個(gè)時(shí)候我們做什么？簡(jiǎn)單講，就是基于自己能控制的資源，在相對(duì)正確的方向上，選價(jià)值最大的事情做。

每個(gè)人都知道該做最有價(jià)值的事，問題在于如何判斷最大的價(jià)值。沒誰敢說自己的決策一定是正確的，也沒誰敢說自己選的的方向就一定能成事兒。這個(gè)很難，非一般的難。

在下面三點(diǎn)上，說一下自己的理解。

全局觀

一葉障目，百葉障天

全局觀這個(gè)概念很抽象，抽象到幾乎每個(gè)老板給員工打雞血的時(shí)候都會(huì)用到。他們總會(huì)跟員工講，你們要站在老板的角度看問題，站在Leader的角度看問題，把自己看事情的角度提高一個(gè)層次，就能理解XXX。在我看來這個(gè)邏輯是站不住腳的，當(dāng)一個(gè)老板說出這樣的話時(shí)，本身就沒有站在員工的層面思考，如果員工每天晚上都來不及回家和家人吃頓飯，周末加班都不能出去進(jìn)行正常的社交活動(dòng)，手頭的事情都沒搞完，哪有空站在老板的角度思考問題？

通俗講，全局觀就是站在所有人的角度思考問題。從這個(gè)角度理解，對(duì)全局觀的思考，就不是自上而下，意味著作為一個(gè)Leader，要從團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人具體所做的事開始，到每個(gè)人的工作內(nèi)容，責(zé)任范圍，團(tuán)隊(duì)發(fā)展的整體目標(biāo)，自下而上的思考全局問題。

舉個(gè)例子，從PM自身的角度思考，一定是想用最快的時(shí)間，把所有新的、有價(jià)值的、能解決用戶需求的功能都加上，讓產(chǎn)品正向的發(fā)展迭代。從開發(fā)的角度思考，人家做一個(gè)功能要考慮的，是技術(shù)上的價(jià)值，這功能在現(xiàn)有的架構(gòu)上如何添加，與其它功能怎樣結(jié)合，后臺(tái)需要新增哪些字段，服務(wù)器端怎么做負(fù)載均衡，甚至數(shù)據(jù)庫是否要重新分表等等。而從設(shè)計(jì)的角度，首先要考慮的是用怎樣的設(shè)計(jì)理念和風(fēng)格，才能滿足對(duì)應(yīng)的需求，在交互上如何設(shè)計(jì)用戶的操作行為等等。

此時(shí)，站在全局觀思考的Leader，要在每個(gè)人的手頭忙活的事兒之上，權(quán)衡當(dāng)前來說更重要的事情，做取舍、平衡，選擇相對(duì)正確的方向，帶著團(tuán)隊(duì)把事兒干成。

時(shí)機(jī)

做對(duì)的事，遠(yuǎn)比把事情做對(duì)更重要

在對(duì)的時(shí)機(jī)做對(duì)的事情。永遠(yuǎn)都要有個(gè)清單，把事情做優(yōu)先級(jí)排序。有很多方法幫我們做這樣的分類，比如按事情重要和緊急的程度畫個(gè)坐標(biāo)軸，在四個(gè)象限對(duì)應(yīng)的做事務(wù)管理。不過問題的關(guān)鍵在于，看起來重要和真的重要有很大的區(qū)別。我們判斷一件事重要或緊急的關(guān)鍵因素，時(shí)刻影響著我們對(duì)時(shí)機(jī)的判斷。

就像我們?cè)谒阉饕孑斎腙P(guān)鍵字時(shí)， 算法會(huì)將我們輸入的關(guān)鍵字按語義、詞性，在句中的結(jié)構(gòu)等要素進(jìn)行拆分，在數(shù)據(jù)庫中匹配最可能與關(guān)鍵字相關(guān)的網(wǎng)站依次排序展現(xiàn)。同樣的，一件事給到我們，我們也會(huì)按 5W1H ,SMART 等類似的原則去分析，做決策。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

保持自己獨(dú)立的思考，先做，快速試錯(cuò)，多總結(jié)。實(shí)踐多了，對(duì)時(shí)機(jī)的把握會(huì)逐漸提升。

積累

沒有立竿見影的努力，也沒有全然無用的經(jīng)歷。我們做事情是不是有積累，就顯得尤為重要。

去年做產(chǎn)品的時(shí)候，經(jīng)常做個(gè)迭代方案，團(tuán)隊(duì)集中精力做一陣就上線了，事后發(fā)現(xiàn)效果不錯(cuò)，這事兒就結(jié)束了，效果不好，也大都找不到原因。不論效果好不好，這個(gè)方案給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來的價(jià)值，其實(shí)都沒有積累下來。

后來把自己做的每一版原型，測(cè)的每一個(gè)Bug，改的每一個(gè)需求，ASO的優(yōu)化，數(shù)據(jù)分析，用戶訪談等等涉及到我工作的每一件能記錄下來的東西，都以不同形式存在了我的硬盤里，在之后遇到類似問題時(shí)，這些數(shù)據(jù)都著實(shí)幫了不少忙。

有效的總結(jié)歸納，對(duì)問題有清晰完整的認(rèn)識(shí)，在未來的某一天一定會(huì)體現(xiàn)出意想不到的價(jià)值。我一直覺得人經(jīng)歷的每件事都是一筆財(cái)富，就連自己被騙的經(jīng)歷，我都有個(gè)文件夾專門存著，分析他們的角色關(guān)系、業(yè)務(wù)邏輯、騙術(shù)技巧，時(shí)間久了，也挺有意思。

其實(shí)這篇文章上述的每個(gè)觀點(diǎn)，都需要積累，也來源于積累，也正在被積累。我反復(fù)寫了許多次，中間也被各種事情打斷了許多次，我也不知道這些是否正確，只不過是我工作快兩年以來的積累而已。也或許像許多人總說的那句，我說的都是錯(cuò)的。但我想只要有人看到這篇，能從其中的某個(gè)句子中獲得些許啟發(fā)，明白些之前未曾懂得的道理，也就值得。

尾聲

我們總以為會(huì)有一種可以套用在一切情況中的套路，足以讓我們?cè)谌魏螌?shí)際的工作情況中游刃有余。

實(shí)際上人生永遠(yuǎn)不會(huì)如此。

在我們向前走的同時(shí)，別忘了還要向左看向右看向后看。我想因?yàn)槲业拇嬖?，能讓一些人看到身邊左右不曾發(fā)現(xiàn)的風(fēng)景，看到后面匆忙中定格的路，便有了些價(jià)值。人生無非是遇到些有趣的人，懂得些道理。如若只顧著自己向前，那再有趣的人也會(huì)錯(cuò)過，再多的道理，也不會(huì)懂得。

我們都在平坦的道路上，曲折前行。