之前我提出，元認知是對認知閉環(huán)的認知，而一個完整的認知閉環(huán)包括“感知—>認知—>決策—>行動—>感知”四大節(jié)點，在決策環(huán)節(jié)，我們學習了影響決策的一些因素、決策應遵循的一些原則，還有七個具體的決策模型，但有朋友提出對決策依然缺乏系統(tǒng)認識，對決策、決定、選擇之間的關系搞不清楚，下面我就逐一解答。
決策模型http://www.itdecent.cn/p/2319d4080541
01什么是決策
決策，指決定的策略或辦法。是人們?yōu)楦鞣N事件出主意、做決定的過程。它是一個復雜的思維操作過程，是信息搜集、加工，最后作出判斷、得出結論的過程。
決策是人們在政治、經濟、技術和日常生活中普遍存在的一種行為；決策是管理中經常發(fā)生的一種活動；決策是決定的意思，它是為了實現(xiàn)特定的目標，根據客觀的可能性，在占有一定信息和經驗的基礎上，借助一定的工具、技巧和方法, 對影響目標實現(xiàn)的諸因素進行分析、計算和判斷選優(yōu)后, 對未來行動作出決定。
從心理學角度來看，決策是人們思維過程和意志行動過程相互結合的產物。因 而決策既是人們的一個心理活動過程，又是人們的行動方案。
02決策流程
認知心理學將決策劃分為六個階段：
- (1) 辨識問題
- (2) 收集信息
- (3) 提出可能的解決方案
- (4) 評估備擇方案
- (5) 選擇方案
- (6) 付諸實踐
一般決策過程包括：
(1)問題識別，即認清事件的全過程，確立問題所在，提出決策目標。
(2)問題診斷，即研究一般原則，分析和擬定各種可能采取的行動方案，預測可能發(fā)生的問題并提出對策。
(3)行動選擇，即從各種方案中篩選出最優(yōu)方案，并建立相應的反饋系統(tǒng)。
看了上面的流程，你應該可以發(fā)現(xiàn)決策與選擇的區(qū)別。嚴格來說，我們日常的選擇只是完整決策流程的一部分，至于做選擇之前的辨識問題、收集信息、提出可能方案，我們或許也知道，也有做，但沒有認真對待。
也即，狹義上說，決策就是選擇，是從幾種備選方案中做出最終抉擇。廣義上說，選擇是決策的一個階段，決策包括提出問題、確定目標、設計和選擇方案的完整過程。必須說明，對決策的定義，目前學術界還尚未定論。
03基本原則
1、差距、緊迫和“力及”原則（在確定決策目標時運用）
差距：現(xiàn)實與需要之間的差距問題。
緊迫：決策目標不但是需要解決的差距性問題，并且具有緊迫性，是影響工作的主要矛盾。
力及：解決是力所能及的，主客觀條件允許的，有解決的可實現(xiàn)性。
2、瞄準和差異原則（準備備選方案時需要運用的原則）
瞄準：方案必須瞄準決策目標。
差異：備選方案所采取的路線、途徑和實施必須是互不相同的。
3、“兩最”、預后和時機原則（方案選優(yōu)是運用）
兩最：利益最大，弊失最小和可靠性最大，風險最小
預后：有應變性的預防措施，對可能出現(xiàn)的威脅的預測和對策。
時機：決策應該在信息充分或根據充足的時機做出。
4、跟蹤和反饋原則（在決策實施過程中運用）
跟蹤：決策實施后要隨時檢驗查證。
反饋：決策于客觀情況一旦有不適應，要及時采取措施，進行必要的修改和調整。
5、外腦和經濟原則（在決策的全過程必須運用）
外腦：在決策過程中必須重視利用參謀、顧問、智囊團等。發(fā)揮集體智慧，防止個人專斷，把決策建立在科學的基礎上。
經濟：決策全過程要求節(jié)約人、財、物力。
6、系統(tǒng)原則。應用系統(tǒng)理論進行決策，是現(xiàn)代科學決策必須遵守的首要原則。
7、信息原則。信息是決策的基礎。
8、可行性原則。決策能否成功，取決于主客觀等方面的成熟，科學決策不僅要考慮市場的組織發(fā)展的需要，還要考慮到組織外部環(huán)境和內部條件各方面是否有決策實施的可行性。
9、滿意原則。由于 決策者不可能掌握很充分的信息和做出十分準確的預測，對未來的情況也不能完全肯定的，因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。
04決策的分類
1、按決策范圍分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策；
2、按決策性質分為程序化決策和非程序化決策；
3、按決策主體分為個人決策和群體決策；
4、按決策問題的可控程度分為確定型決策、不確定型決策和風險型決策。
研究表明，問題措辭的方式，或對選項的特定描述將會對決策有很大的影響。
05決策與決定的區(qū)別
在上面引用的百科詞條中，提出決策是決定的意思，這在日常語境下是沒錯的，但我們可以認真問自己：這兩個詞給你的感覺有什么不同？為什么同一個意思要用兩個詞來表述？
凡事就怕較真，我想你已經感覺到這兩個詞是有不同的，盡管英文是一樣的。劉瀾教授在其領導力課程中特別指出，決策與決定大不相同，切勿混淆，我認為十分有道理更有可操作性，值得學習應用。
決定是針對個別性問題的個別性解決方案，而決策是針對普遍問題的一般性解決方案。決定的影響是暫時的，個別的，決策的影響是長期的，全局的，就是說你做一個決策可以省掉很多決定，決策更有效率。決定并不能真正解決問題，卓越的領導者要做決策，做很少的決策。
案例：萬豪集團總裁小馬里奧走動式管理到旗下一家酒店，發(fā)現(xiàn)服務員的顧客評分不高，經理回答是薪水不高，調整工資向總部申請比較麻煩。小馬里奧看出了三個問題，總部的權力過大，這個經理的上級是個糟糕的傾聽者，企業(yè)文化將利潤放到了服務之上。
怎么做決策？做決策要求你在更高的層次上分析問題：
- 第一個層次，事件，發(fā)生了什么事
- 第二個層次，行為模式，發(fā)生的事件是不是有某種反復出現(xiàn)的行為模式
- 第三個層次，系統(tǒng)結構，反復出現(xiàn)這種行為模式，背后是不是系統(tǒng)結構導致的。
如果你只是在事件的層次分析問題，就只是做決定,能夠在行為模式和系統(tǒng)結構的層次分析問題，這是做決策。
我再補充一個案例，這是在日常生活中做決策的場景，比企業(yè)管理中解決特定問題更加普遍。
比如，你想買一件適合秋天穿的衣服，或者你準備換手機，但對小米和蘋果猶豫不決，這時候該怎樣做決定與決策呢？
做決定很好辦，就事論事，分析當下事件選擇自己滿意的方案。拿買手機來說，根據差距、緊迫和“力及”原則，
1、差距：你現(xiàn)在有一個手機，但感覺不滿意或不夠用；你現(xiàn)在沒有手機，你急需一部手機，現(xiàn)實與需要有差距，因此你決定買手機。你想要一個最好的手機，容量大、功能多、漂亮、好拍照……但現(xiàn)實是你的預算是有限的。
2、緊迫：你現(xiàn)在想買手機，是剛需，還是改善型需求，又或是備胎？如果是備胎，就是不著急用，也用得不多，那小米足夠；如果是改善型需求，也不是太緊迫，但想改善說明已經具備一定條件，可以買蘋果；如果是剛需，就是比較緊迫了，也用得多，能夠生出買蘋果的念頭，說明也足夠負擔費用，那就直接一步到位買蘋果。
3、力及：最終根據自己預算量力而行，避免沖動的一個方法是做反向預演，現(xiàn)在把一部蘋果手機和8000元放在你面前，你會選哪一個？
那如果是做決策呢？決定是對單一事件的個別解決方案，決策是對普遍問題的一般性解決方案，決策的影響是長期的、全局的，做一個決策要解決一系列問題，要省下許多決定。
具體的路徑有兩條：
1、是買小米還是蘋果呢？這是一個單一的決定，但我們可以通過做這一個決定省下日后許多其他決定，日后買手機就不用糾結了，日后購物也不用為難了，甚至可以把這一次的決定原則作為日后自己做選擇的基本原則。比如你選擇買蘋果，你還可以一次性做出三個決定：
- 以后買手機，只要單價不超過一個月工資，就選擇最好的；
- 以后購物，遵循少而精的原則，在不超過市場價三倍的范圍內，購買最好的（品牌、品質、性能）。
- 以后做選擇，要遵循今天的決策流程。
2、是買小米還是蘋果呢？從自己這一行為模式出發(fā)，找到內在的需求，虛榮炫耀、工作高效、娛樂爽快、省心便利……你在考慮買小米還是蘋果，到底是為了什么？如果你是為了工作高效，那么你可以一次性做出三個決定：
- 購買蘋果手機。
- 然后購買其他能夠提高工作效率的工具、軟件。
- 另外學習高效工作方法。
每當我想把一個問題講透講全面的時候，就不可避免的成了長文，只能求見諒啦。
