這個世界沒有絕對的公平，公平本質是一種感覺。所以，讓大家感覺到公平，這件事格外重要。因為你骨子里是把人分為三六九等的，在心底里認為“人和人是不一樣的”?？墒亲鳛轭I導者，很多時候又要把這種內心里面認為的不平等掩藏起來。所以作為管理者，我們很容易陷入以下四種心理偏見。
第一種偏誤，叫做“評價歸因偏誤”。
很多時候，一個下屬沒有完成工作，很容易被上級管理者歸因到他的能力和品性上面，甚至被歸因到這個人的性格上去。很多時候并不代表著他沒有努力。這個曾經被你歸類到不能干的那一類人里面，也許這個人真的已經很努力了，只是因為他的運氣實在不好，他的努力在這一階段沒有顯現出效果。所以，我們一定要避免將他一棒子打死。
因為職業(yè)關系，我的下屬幾乎都是年輕人，說實話一個年輕人表現不好，很多時候不是他不想努力，而是因為他缺少很好的指點，生活的磨練還不夠，還沒有開竅。身邊有太多的例子告訴我，年輕人的可塑性非常大，一旦開竅，真的是進步神速。
第二種偏誤，叫“近因效應”。
近因效應的意思是說：我們會因為對某一個人最近一段時間的表現記憶比較深，因此，會影響到對這個人的長期評價和整體評價。
比如，我們每個月的月初都會給每一位員工，進行一個上一個月的工作表現評分，每次我都會對自己感覺比較親切的員工，評分較高一些，然后自己比較沒什么感覺的一個員工，評價都會低一點。完全沒有按照他們的當月實際工作去考量的，完全就是憑著自己的一種感覺來判斷。而且我還發(fā)現有一些員工整體表現不怎么樣，不管是工作態(tài)度，還是工作熱情都很差，在領導面前愛表現的，領導對他們的評分甚至會超過那些平時工作認真，表現較好的員工。
避免近因效應的一個方法，就是堅持對整個考核期的情況做記錄，以便在評價時有可以依照的資料。
第三種偏誤，叫“光環(huán)效應”。
我們有的時候會對某些人有偏愛，因此，你會對他的評價有向上的傾向。與這個情況相反的心理影響，叫“犄角效應”，就是你覺得這個人特別壞，他就算是干得比較好，你也覺得沒有那么好。
比如，我有一個下屬，歌唱得特別好，我也特別喜歡他。每次他遲到，我心里老有一種關照他的沖動。
第四種偏誤，叫“居中趨勢”。
比如，有很多下屬我們并不是很熟悉，但我們在評價打分的時候，一般都不太會把人搞得太慘，所以，我們在給人評價的時候，也不愿意給太低的分。
在這種情況下，就會影響優(yōu)秀員工的心理感受。給人表現好的和表現不好，其實沒什么差別。其實最后就形成了一種評價上的“居中趨勢”，我也深切地體會過這種心理感受。
