01
2017年底，阿里收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)，不到3個(gè)月時(shí)間，大潤(rùn)發(fā)董事會(huì)6人被換。緊接著，阿里巴巴張勇接任大潤(rùn)發(fā)董事會(huì)主席，創(chuàng)始人黃明端離職。他離職時(shí)發(fā)文表示：
他戰(zhàn)勝了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。
去年這個(gè)時(shí)候，張泉靈的一個(gè)演講在朋友圈走紅，演講主題是“當(dāng)時(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲招呼都不會(huì)打”。
演講中，她表達(dá)了自己面對(duì)飛速變化的世界時(shí)的焦慮，在焦慮的推動(dòng)下，她決定不再固守以前的職業(yè)，進(jìn)行一次職業(yè)身份的大轉(zhuǎn)型。
在這個(gè)飛速發(fā)展的世界，大到公司，小到個(gè)人，都為未來(lái)的不確定性而充滿焦慮，生怕一不留神，就被時(shí)代拋棄。
在這么快的變化面前，緊跟趨勢(shì)似乎都已經(jīng)不夠了。
更好的做法是走到潮流前面，運(yùn)用我們的遠(yuǎn)見力，去提前布局。
今天推薦的這本書，就可以幫助我們提升遠(yuǎn)見力：
《理解未來(lái)的7個(gè)原則》
02
這本書的作者丹尼爾·伯勒斯，是一位未來(lái)學(xué)家，也是科技發(fā)展領(lǐng)域的咨詢大師。
他多年來(lái)一直專注研究科學(xué)和創(chuàng)新領(lǐng)域的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)，在這本書出版前25年里，他精準(zhǔn)預(yù)測(cè)到的新科技趨勢(shì)不下百例。
他也為財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的CEO們提供建議，幫助他們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)會(huì)、解決經(jīng)營(yíng)難題。
微軟、谷歌、IBM、東芝、通用汽車、寶潔、迪士尼等公司都是他的忠實(shí)客戶。
他還運(yùn)用自己的遠(yuǎn)見力，成功創(chuàng)業(yè)并妥善經(jīng)營(yíng)著6家企業(yè)。
這是一位理論與實(shí)踐并重的咨詢大師。由于他能運(yùn)用自己的遠(yuǎn)見力取得創(chuàng)業(yè)的不俗成績(jī)，因此，他的方法也就更能為人所信服。
這本書的另一位作者約翰·戴維·曼，是位寫了25年書的暢銷書作家。他的資深經(jīng)歷，確保了這本書的可讀性。
03
這本書中，作者提出了7個(gè)原則幫我們理解和預(yù)測(cè)未來(lái)，分別是：
從確定性開始
洞察先機(jī)
變革
跳出你面臨的問(wèn)題
反其道而行
重新定義和再創(chuàng)造
主導(dǎo)未來(lái)
這本書還有一個(gè)副標(biāo)題：如何看到不可見，做到不可能。
借助這個(gè)副標(biāo)題來(lái)理解作者提出的7個(gè)原則，我們可以對(duì)這些原則做個(gè)分類：
關(guān)于“如何看到不可見”，作者講了2個(gè)原則，分別是“從確定性開始”和“洞察先機(jī)”。
關(guān)于“如何做到不可能”，作者講了4個(gè)原則，分別是“變革”、“跳出你面臨的問(wèn)題”、“反其道而行”和“重新定義和再創(chuàng)造”。
而我們看到不可見，做到不可能的最終目的，都是“主導(dǎo)未來(lái)”。
04
從確定性開始
亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯有一條做長(zhǎng)遠(yuǎn)決策所使用的簡(jiǎn)單原則：專注于那些不會(huì)改變的事情。
我曾經(jīng)非常疑惑，“不會(huì)改變的事情”到底是什么？直到我在這本書里讀到了作者關(guān)于“確定性”的解釋。
作者用“硬趨勢(shì)”來(lái)指代未來(lái)確定會(huì)發(fā)生的事情。
硬趨勢(shì)包括周期變化和線性變化。
關(guān)于周期變化的例子有：四季更替、天氣變化、物價(jià)漲跌、利率起伏、股市波動(dòng)、經(jīng)濟(jì)衰退、房地產(chǎn)、季節(jié)性銷售等。
著名投資人巴菲特的投資秘訣是：“別人恐懼時(shí)你要貪婪，別人貪婪時(shí)你要恐懼。”
這其實(shí)就是掌握了股市的周期性規(guī)律：如果市場(chǎng)萎縮，我們可以確定市場(chǎng)很快就會(huì)擴(kuò)張；而如果市場(chǎng)迅速擴(kuò)張，確定性又告訴我們準(zhǔn)備迎接市場(chǎng)的萎縮。
線性變化的例子有：人的衰老，數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)增長(zhǎng)，全球識(shí)字率增長(zhǎng)等。
除了周期變化和線性變化，還有一些屬于“硬趨勢(shì)”的案例。
比如某個(gè)階段，人口的爆發(fā)式增長(zhǎng)給未來(lái)幾十年帶來(lái)的影響，這是確定無(wú)疑的。
書中舉了美國(guó)二戰(zhàn)后嬰兒潮的例子。
1946到1964年這18年間，美國(guó)出生的人口約有7800萬(wàn)。
大規(guī)模的人口涌現(xiàn)，會(huì)影響5年后幼兒園的供需關(guān)系、12年后中學(xué)教育的供需關(guān)系、40年后醫(yī)療體系的供需關(guān)系、五六十年后社會(huì)福利制度的供需關(guān)系，還會(huì)催生出銀發(fā)經(jīng)濟(jì)中的機(jī)會(huì)等等。
與“硬趨勢(shì)”相對(duì)的是“軟趨勢(shì)”，是指那些未必會(huì)持續(xù)、未必會(huì)實(shí)現(xiàn)的趨勢(shì)。
舉個(gè)例子，前幾年，我們國(guó)家的GDP增長(zhǎng)率都在9%左右，在做未來(lái)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)時(shí)，有人就會(huì)認(rèn)為9%的增長(zhǎng)會(huì)恒定不變。但實(shí)際上，沒(méi)過(guò)幾年，我們的增長(zhǎng)速度就放緩了。
書中有一個(gè)案例，生動(dòng)地闡釋了一家公司如何因“沒(méi)有抓住確定性”而失敗。
通用汽車曾經(jīng)是全球汽車行業(yè)的龍頭老大，但自20實(shí)際七八十年代開始，其產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)就開始輸給日本對(duì)手，一直處于苦苦追趕的境地。
究其原因，在于通用沒(méi)能早點(diǎn)理解“未來(lái)的市場(chǎng)需要什么樣的汽車”。
而在這背后，還有一個(gè)根本原因：通用沒(méi)能理解，一些關(guān)鍵的硬趨勢(shì)會(huì)對(duì)市場(chǎng)需求產(chǎn)生什么樣的影響。
這個(gè)硬趨勢(shì)，涉及到兩個(gè)方面，一方面，中國(guó)和印度汽車市場(chǎng)崛起，汽車的需求量極速擴(kuò)張；另一方面，全球石油儲(chǔ)量有限。
在需求上漲而供給不變的情況下，石油價(jià)格將始終呈上漲趨勢(shì)。
如果了解這個(gè)趨勢(shì)，就能預(yù)測(cè)到汽車市場(chǎng)的需求變化：汽車將越來(lái)越小、越省油、越環(huán)保，甚至最后不再完全依賴汽油。
但通用卻一直在逆趨勢(shì)而行，不僅想盡辦法阻止碳排放標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)，還持續(xù)生產(chǎn)體積大油耗多的車種，最終失去了客戶，將市場(chǎng)龍頭的位置拱手讓出。
直到2008年，通用才意識(shí)到，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)“結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變”，傾向省油小車。但這個(gè)時(shí)候已經(jīng)晚了。
如果通用能夠早幾年意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，而不是等到油價(jià)高達(dá)4美元/加侖的2008年，那他們也許能夠及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，從而抓住新興市場(chǎng)的先機(jī)。
通用為自己沒(méi)能把握市場(chǎng)需求趨勢(shì)的變化，付出了慘重的代價(jià)。
05
洞察先機(jī)
與其追趕先行者，不如洞察先機(jī)，主動(dòng)改變。
可是，我們又該如何洞察先機(jī)呢？
作者沒(méi)有直接給出方法，但幫我們預(yù)見了“科技進(jìn)步的路徑”以及“3大數(shù)字化油門”
我們要做的，是思考這些科技變革將如何影響我們所在的行業(yè)，從而把握變革的方向。
作者總結(jié)了科技進(jìn)步遵循的8個(gè)趨勢(shì)，分別是：
1、去物質(zhì)化
手機(jī)和電腦性能不斷提升，但體積和重量不斷縮小的過(guò)程，就是去物質(zhì)化的案例。
去物質(zhì)化的實(shí)質(zhì)是工具向輕薄化、便攜化的方向發(fā)展。
2、虛擬化
電子商務(wù)是實(shí)體零售虛擬化的過(guò)程，博客是新聞業(yè)的虛擬化，網(wǎng)絡(luò)社區(qū)是人際社交的虛擬化。
在制造業(yè)領(lǐng)域，工程師也通過(guò)在程序上模擬制造流程的方式，先虛擬制造一輛車，確認(rèn)設(shè)計(jì)和性能后，再將之變成現(xiàn)實(shí)，以此節(jié)省了很多成本和時(shí)間。
3、移動(dòng)化
這條就不多解釋了，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展大家都有目共睹。
4、產(chǎn)品智能化
微芯片技術(shù)成本的下降，使得消費(fèi)品的智能化成為可能，比如帶自動(dòng)清潔功能的烤箱、智能停車等。
5、網(wǎng)絡(luò)化
我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了文本、聲音、視頻在網(wǎng)絡(luò)中的傳輸與共享，未來(lái)還有什么可能呢？
6、互動(dòng)化
社交網(wǎng)站撼動(dòng)了新聞業(yè)的基石，互動(dòng)化逐漸轉(zhuǎn)變了政治和民主的本質(zhì)，也改變了廣告營(yíng)銷方式。
7、全球化
8、匯聚化
照相、視頻、音樂(lè)、社交、通話、日程管理等功能在智能手機(jī)上的匯聚，就是匯聚化的一個(gè)案例。
《圈層效應(yīng)》這本書中提到，95后為主的Z世代的消費(fèi)偏好之一，是追求層次更豐富的體驗(yàn)。
比如開一家餐館，光菜品好吃還不夠，還需要提前在社交媒體上打造網(wǎng)紅店，店內(nèi)裝修布置還要適合拍照。
這樣95后們來(lái)這家餐廳，不僅能夠獲得好吃的體驗(yàn)，還能獲得拔草、打卡、發(fā)朋友圈的體驗(yàn)。幾重體驗(yàn)的疊加，就給他們創(chuàng)造了超出預(yù)期的體驗(yàn)。
這個(gè)例子同樣證明，未來(lái)，產(chǎn)品功能的匯聚化，將是一個(gè)重要的趨勢(shì)。
3大數(shù)字化油門，指的是運(yùn)算處理能力、帶寬和存儲(chǔ)容量的急速發(fā)展，由此會(huì)催生出液晶全息技術(shù)、量子計(jì)算、無(wú)線傳輸?shù)刃录夹g(shù)變革。
巨變還將繼續(xù)，對(duì)此，作者說(shuō)：
未來(lái)，科技巨浪將席卷一切，不管人們喜不喜歡，它一定會(huì)發(fā)生。?
教育、保健、農(nóng)業(yè)、能源、制造，每一類產(chǎn)業(yè)，每一個(gè)機(jī)構(gòu)都會(huì)受到?jīng)_擊，徹徹底底地變革。?
這場(chǎng)巨變會(huì)災(zāi)難性地破壞每一個(gè)行業(yè)的每一個(gè)方面，也會(huì)改變?nèi)祟惢顒?dòng)的方方面面，唯有洞察未來(lái)的人能夠幸免。
06
以上所介紹的原則，都是關(guān)于“如何看到不可見”。
關(guān)于“如何做到不可能”，作者提出的建議是“變革”、“跳出你面臨的問(wèn)題”、“反其道而行”和“重新定義和再創(chuàng)造”。
變革
“變革”一章，作者介紹了智慧能源、智能醫(yī)療等領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展，但更關(guān)鍵的是“擁抱變革”的態(tài)度。
有一個(gè)忠告和兩條黃金法則，值得每個(gè)人記住。
一個(gè)忠告：過(guò)去不會(huì)重現(xiàn)，我們只會(huì)涌向一個(gè)截然不同的世界。
兩條黃金法則：
1.只要有可能，必將會(huì)實(shí)現(xiàn)；
2.你不去做的，別人就會(huì)做。
07
跳出你面臨的問(wèn)題
有時(shí)候，眼前的問(wèn)題未必是真問(wèn)題。真正的問(wèn)題可能隱藏在這些錯(cuò)認(rèn)為的問(wèn)題之后。
跳出你面臨的最大問(wèn)題，就是指走出既有的情狀來(lái)獲得更清晰的視角，這往往會(huì)觸發(fā)遠(yuǎn)見力，從而帶來(lái)新機(jī)會(huì)。
書中有個(gè)關(guān)于禮來(lái)醫(yī)藥的案例，生動(dòng)地闡釋了這個(gè)原則。
禮來(lái)醫(yī)藥是世界上最大的醫(yī)藥公司，擁有胰島素、青霉素和紅霉素等藥物專利。
但在2001年，公司面臨重大危機(jī)：當(dāng)年8月，公司獨(dú)有的抗抑郁藥百憂解的關(guān)鍵專利即將到期。這項(xiàng)專利，一直為公司貢獻(xiàn)著三分之一的年銷售額。
禮來(lái)公司必須尋找到下一個(gè)熱銷藥物，為此，它將研發(fā)預(yù)算提升了30%。
但他們還是面臨著關(guān)鍵技術(shù)的難題：一些分子謎團(tuán)未能解決。
若要解決這個(gè)問(wèn)題，他們必須額外雇傭至少近千名博士員工，但公司已經(jīng)沒(méi)有足夠的經(jīng)費(fèi)來(lái)聘請(qǐng)這些人。
當(dāng)時(shí)，他們所面臨的表面上的問(wèn)題，是沒(méi)有錢聘請(qǐng)新員工。
但這是真正的問(wèn)題嗎？
其實(shí)并不是，他們面對(duì)的真正問(wèn)題，是如何解決藥物分子謎團(tuán)。
所以，他們運(yùn)用了一種新的方法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，而沒(méi)有聘用額外的一千名員工。
他們創(chuàng)建了一個(gè)在線科學(xué)論壇，在這個(gè)論壇上，他們張貼出困難的化學(xué)和分子問(wèn)題，并懸賞能解決這些問(wèn)題的人。
通過(guò)這個(gè)方式，他們相當(dāng)于建立了一個(gè)虛擬的全球研發(fā)人才儲(chǔ)備庫(kù)，公司只需為真正有用的方案付費(fèi)，相比于聘請(qǐng)一千名博士，這個(gè)費(fèi)用少得多。
后來(lái)，他們成功開發(fā)出了新藥。
08
反其道而行
反其道而行的關(guān)鍵，是看看人們關(guān)注的方向，然后向相反的方向?qū)ふ摇?/b>
在這一章節(jié)中，作者給出了很多反其道而行的案例。
我們所熟悉的流媒體公司Netflix，成立于1997年，最初是一家提供DVD租賃服務(wù)的公司。
但與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百視通公司不同，Netflix跳過(guò)實(shí)體店，直接虛擬操作，推出了基于網(wǎng)上訂閱和郵寄的電影租賃服務(wù)。
它的盈利方式也與百視通不同，它不通過(guò)租借影片收費(fèi)，而采用包月訂閱，客戶只要繳納月費(fèi)，就能盡享所有視頻。
不發(fā)展實(shí)體走線上租賃，改租賃費(fèi)為訂閱費(fèi)，Netflix反其道而行，走出了一條與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截然相反的運(yùn)營(yíng)模式。
同時(shí)，虛擬租賃的方式，也為它后來(lái)轉(zhuǎn)型到視頻點(diǎn)播服務(wù)，提供了龐大的線上用戶基數(shù)。
除了Netflix的案例，書中還例舉了亞馬遜將書店去實(shí)體化的案例、戴爾擺脫對(duì)零售商的依賴進(jìn)行直銷的案例、星巴克將咖啡從配角變?yōu)橹鹘堑陌咐?、大眾汽車在大型車盛行?0年代推出“小而美”甲殼蟲的案例、高奇公司利用水藻生產(chǎn)燃油的案例等等，都是反其道而行從而取得巨大成功的典型。
09
重新定義和再創(chuàng)造
21?世紀(jì)，唯一可以依靠的就是變革。?
這意味著你不能走回頭路，不能停滯不前；?
你不能故步自封，不能繼續(xù)做你一直在做的事，即使你竭盡全力去保持。 ?
想要生存下去，茁壯成長(zhǎng)，唯一的辦法就是再創(chuàng)造和重新定義。
作者的這番評(píng)論看似悲觀，實(shí)則是我們這個(gè)時(shí)代的真實(shí)寫照。
書中舉了一個(gè)與大潤(rùn)發(fā)時(shí)代落幕相似的例子，但更悲情。
美泰克，曾是一家擁有百年歷史的著名洗衣機(jī)品牌。
但在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、通過(guò)外包削減成本、消費(fèi)者更挑剔的時(shí)代，美泰克公司逐漸落后，先被惠普收購(gòu)，過(guò)了2年又關(guān)停了工廠，遣散了工人。
而在幾乎同一時(shí)間，一位英國(guó)科學(xué)家斯蒂芬·伯金肖教授發(fā)明了一種新的洗衣機(jī)。
這種新型洗衣機(jī)使用小尼龍顆粒清除污漬。尼龍顆粒只要微濕就能產(chǎn)生微量電荷，利用電荷，能夠把污漬從臟衣服上抽出，鎖進(jìn)顆粒內(nèi)部，從而去除污漬。
這種新型洗衣機(jī)的用水量只需要傳統(tǒng)洗衣機(jī)的十分之一，而且因?yàn)椴恍枰?，它消耗的能源也很少?/p>
美泰克公司走向沒(méi)落，而重新定義洗衣過(guò)程的新型洗衣機(jī)，代表著未來(lái)。
關(guān)于重新定義與再創(chuàng)造，作者還列舉了其它案例。
比如在給空調(diào)行業(yè)客戶的建議中，作者強(qiáng)調(diào)空調(diào)行業(yè)的本質(zhì)，不是采暖制冷，而是為客戶創(chuàng)造舒適的環(huán)境，基于此，廠家可以研發(fā)具有降噪功能的空調(diào)。
比如巴諾書店。亞馬遜迅速崛起的年代，它受到了劇烈沖擊，但后來(lái)，它重新定義了書店，將書店打造成一個(gè)可以放松、閱讀和學(xué)習(xí)的地方，從而在與亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)中擁有了自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
還有一位地板商馬格努松的案例。馬格努松從90年代開始研發(fā)耐磨地板，在此過(guò)程中，他也重新定義了耐磨地板。
他沒(méi)有將關(guān)注點(diǎn)放在地板本身，而是專注于地板的涂層。
他研發(fā)了一種富含陶瓷顆粒的新涂層，人走在地板上，實(shí)際是走在陶瓷顆粒上。
由于陶瓷硬度僅次于天然鉆石，因而具有耐磨的功效。
10
未來(lái)愿景
所謂“未來(lái)愿景”，就是將自己投射到未來(lái)，從未來(lái)再回頭看你現(xiàn)在的位置。
我們對(duì)未來(lái)的愿景是一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。我們持有的未來(lái)愿景決定了我們的行為，進(jìn)而決定我們的成果。
改變你對(duì)未來(lái)的看法，就能主導(dǎo)你的未來(lái)。
書中舉了作者研究生時(shí)期在一所學(xué)校任理化老師的經(jīng)歷。
他的第一批學(xué)生是全校聞名的差生，每一科成績(jī)都是D和F。
但作者通過(guò)改變這些學(xué)生的未來(lái)愿景，改變了他們的學(xué)業(yè)表現(xiàn)。
他的做法是，在學(xué)期開始時(shí)，給學(xué)生們一張成績(jī)單，上面所有學(xué)生的成績(jī)都是A。
這個(gè)A的含義是，他相信所有學(xué)生都有能力拿到A，他也會(huì)將拿A的方法教給所有人。
通過(guò)這種設(shè)定，他賦予了每個(gè)學(xué)生一個(gè)十分美好的未來(lái)愿景。
這給了學(xué)生全新的體驗(yàn)，他們第一次感受到了被尊重、被信任，也第一次感受到了一個(gè)美好的未來(lái)是觸手可及的。
學(xué)年結(jié)束時(shí)，作者所教的學(xué)生都從不及格進(jìn)步到C和B，甚至有許多人拿到了A，沒(méi)有一個(gè)人是D或F。
這就是未來(lái)愿景的力量。
如今，所有人似乎都很忙，忙著救火，忙著處理那些緊急卻不怎么重要的任務(wù)。
實(shí)際上，忙會(huì)導(dǎo)致“盲”，繼而變得“?！薄：芏嗝?，只是在用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。
因此，越是忙的時(shí)候，理解未來(lái)反而越是重要。畢竟，每個(gè)人的下半輩子都屬于未來(lái)。
只有看清了未來(lái)的趨勢(shì)，才能找到未來(lái)的機(jī)會(huì)，進(jìn)而找到努力的方向。
因此，建議你好好讀一讀這本書，并定期抽出時(shí)間，去思考未來(lái)。
