績效管理的變革

? ? ? 未來，企業(yè)內(nèi)部將開始瘋狂地發(fā)動創(chuàng)新，鼓勵所有成員探索機會，創(chuàng)造價值。這場戰(zhàn)役是從下至上的。新績效管理的變革便是為激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新而設(shè)計。

? ? ? 值得注意的是：針對不同崗位和工作分類的人才有不同管理方式。對于機械勞動類、推算型工作，常常采用關(guān)鍵績效指標（KPI）的方式。而對于設(shè)計研發(fā)類崗位等探索型工作則越來越傾向于目標和關(guān)鍵結(jié)果（OKR），以便激發(fā)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新。

? ? ? 未來會有越來越多的組織去關(guān)注OKR，因為它本身的特性和本質(zhì)至少比傳統(tǒng)的績效管理工具KPI在未來更適用于開放型組織和企業(yè)創(chuàng)新。KPI主要是衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，而OKR主要是定義和跟蹤目標及其完成情況；KPI為“要我做的事”，OKR則為“我要做的事”；KPI關(guān)注的是財務(wù)和非財務(wù)指標，默認完成的情況對于財務(wù)結(jié)果有直接的影響，側(cè)重考量工作量；OKR則不將考核作為目的；KPI為純粹的結(jié)果導(dǎo)向，OKR則以產(chǎn)出為導(dǎo)向，即關(guān)注事情的成果。

? ? ? 績效管理的變革過程中，管理者不再妄圖對成員進行控制，轉(zhuǎn)而弱化管理，且不給出具體的績效指標，只給到目標。通過“目標”這個意圖指令，成員可以自由解讀和選擇，如何具體執(zhí)行目標和呈現(xiàn)哪些結(jié)果。

? ? ? 工作過程和結(jié)果由員工探索。只見樹木不見森林的管理常常強調(diào)指標，忽視目標和員工工作成果呈現(xiàn)。員工在這種績效管理過程中，通常會更關(guān)注各項指標的達成和評分，而忽視了企業(yè)和個人真正的目標。

? ? ? 管理者不做預(yù)設(shè)，利用效果思維，鼓勵員工利用資源，自由表達和創(chuàng)新，達成各種可能的目標和成果。給予員工“邊界內(nèi)的自由”，這個邊界不再是過去意義上的績效指標，而是目標。員工在目標紅線內(nèi)均不算越界。

? ? ? 未來，OKR很可能是一個永恒的框架，實施它的方法會過時，并非是靜態(tài)的，它需要現(xiàn)代化。這種進步的過程需要供應(yīng)商和企業(yè)共同完成。OKR進化和發(fā)展的過程中，KPI會與之共存。2030年，預(yù)計只有20%的企業(yè)繼續(xù)使用KPI作為主要的績效考核和管理手段。

? ? ? 而且，未來共享經(jīng)濟時代的績效評估主體發(fā)生了變化，優(yōu)步（Uber）和傳統(tǒng)的出租車相比，優(yōu)步從用戶的角度全新思考其服務(wù)體驗，優(yōu)步司機可以在目標任務(wù)下，選擇幫用戶開車門、提供礦泉水和紙巾、手機充電寶等服務(wù)，優(yōu)步司機創(chuàng)造的價值被客戶或市場評價而不是直接被上級評價。績效考核者從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簦鼮榭陀^。

認可與激勵

? ? ? 3M是創(chuàng)新驅(qū)動型公司，擁有一種創(chuàng)新的文化與之配套，支持到公司的創(chuàng)新的文化和機制。在員工認可與激勵方面，則發(fā)明了“金香蕉獎?wù)隆?。有一天?M公司某位工程師走進老板辦公室，向其介紹自己新發(fā)明的產(chǎn)品。老板非常贊賞，認為這個產(chǎn)品很有市場，因為及時獎賞原則，所以老板需要尋找一個獎勵員工的方式，但是找來找去也沒有找到合適的東西，突然看到桌子上放著一個香蕉，于是拿起來獎勵給員工。這件事情傳開后，大家覺得很有意思，于是公司根據(jù)這個小故事，制作了金香蕉獎?wù)?，專門用來獎勵為公司做出重大發(fā)明貢獻的員工，形成了公司的特有的企業(yè)文化和認可機制，而這種方式在其他公司可能毫無意義，而是3M公司的一種強大力量來保留住本公司的員工。金香蕉獎?wù)碌牧α渴亲寙T工獲得及時獎勵與360度全方位認可，是人才保留的強大方式之一。

? ? ? 2025年，50%的大型企業(yè)增設(shè)了首席員工體驗官崗位。體驗一個大大的美好，不如擁有很多美好的體驗。一個每天經(jīng)歷幾十個小開心的人，遠比遇到一個大喜事的人更幸福！因此，首席員工體驗官就是要不斷提升員工的幸福感，降低人才流失率。