S02E03 換個角度看百度的渡鴉事件
歡迎大家收聽PM網(wǎng)事，今天我們來聊百度的渡鴉事件。
渡鴉事件已經(jīng)過去了幾個月的時間，我也是在陸奇從百度離職這一時間點上才開始知道渡鴉，為了更深入地了解渡鴉事件，在最近幾個月的時間里我陸續(xù)在一些自媒體平臺上看了十幾篇相關(guān)的報道，這些報道既有新聞的視角，也有深度的分析，在綜合了這些信息之后，我來試著站在項目管理的視角來解讀這一事件，這期節(jié)目的目的并不是要否定創(chuàng)業(yè)者和從業(yè)者，更不是在當事后諸葛亮，不是在刷存在感，而是希望通過解讀和總結(jié)，帶給我們更多的思考，從而避免犯同樣的錯誤。
先來簡要描述一下渡鴉事件的來龍去脈吧。
這個事件的絕對主角叫呂騁，在2014年，呂騁獲得了100萬美元投資，創(chuàng)立渡鴉科技，陸續(xù)研發(fā)出3款A(yù)PP和Raven H-1智能音箱。
2017年2月，為了在AI領(lǐng)域取得更大的成績，百度全資收購渡鴉科技，呂騁帶著團隊加入百度，擔任智能家居硬件總經(jīng)理，向剛加入百度的陸奇匯報工作。渡鴉被收購后，百度給了渡鴉團隊更多的自由度，希望渡鴉可以保持持續(xù)創(chuàng)新的活力。
2017年11月，也就是在加入百度的9個月后，渡鴉團隊發(fā)布了Raven
H智能音箱，售價1699元，這樣的價格已經(jīng)遠遠高出了當時市面上的很多智能音箱，百度原計劃生產(chǎn)和銷售5萬-10萬臺Raven H智能音箱，但因為Raven H定價太高、生產(chǎn)工藝復(fù)雜、產(chǎn)能難以提升，最終生產(chǎn)和銷售目標減少為1萬臺，渡鴉團隊的預(yù)算和人員規(guī)模也隨之大幅度縮減。
2018年3月，也就是在Raven H智能音箱發(fā)布4個月后，百度進行組織調(diào)整，渡鴉團隊變?yōu)镽aven Studio，專注于新產(chǎn)品的探索。
2018年7月，也就是4個月之后，呂騁離職，陸奇基本退出百度的核心管理層。
這就是渡鴉事件的一個大致的過程，一開始，當我只是作為一個普通的從業(yè)者看到相關(guān)報道的時候，我感到的是惋惜，替渡鴉、陸奇和百度深深的惋惜，但是隨后，當我以一個項目管理從業(yè)者的角度再次審視整個過程的時候，我感到的是卻是無奈。
我來說說我的看法吧。
在第一季和第二季之前的節(jié)目里我們就曾經(jīng)說過，互聯(lián)網(wǎng)組織內(nèi)部處處都是項目，一個產(chǎn)品迭代周期其實就是項目，在渡鴉事件里，至少有3個單項目出了問題，這3個單項目是：渡鴉收購項目、被百度收購前的Raven H-1智能音箱項目和被百度收購后的Raven H智能音箱項目。如果百度有PMO，百度的PMO在設(shè)置或者運作上可能也有問題。
我們來分析一下具體的問題，分析是完全站在純項目管理的角度來做的，先說第一個項目：渡鴉收購項目。
從公開的報道上來看，其實看不出來是哪家公司操作了這一個收購項目，我想，對于一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理來說，他在運作這一次收購的時候應(yīng)該至少會弄清楚渡鴉的產(chǎn)品現(xiàn)狀、規(guī)劃和定位、目標人群等基本問題，另外，如果渡鴉被百度收購，百度會受到哪些影響等問題也需要有一個基本的判斷，在單項目管理中，這些基本問題最遲在項目啟動階段就會梳理清楚，不可能拖延到項目交付階段，更不可能被遺漏。但現(xiàn)在看來，這些問題應(yīng)該是被項目組或者是相關(guān)的高層忽略了。
再來說第二和第三個項目：Raven H-1和Raven H智能音箱項目，剛才說過Raven H-1是渡鴉被收購前自己運作的項目，而Raven H是在被收購后的項目，從公開的報道上我無法得知Raven H-1和Raven H這兩個產(chǎn)品有多大的差別，但是從這兩個產(chǎn)品的名稱、收購的背景信息和Raven H研發(fā)上市的時間來看，這兩個產(chǎn)品差別應(yīng)該不大，那我們就按照這個假設(shè)把這兩個項目一起做個分析。
如果是一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，就會知道項目其實需要在商業(yè)價值、用戶和供應(yīng)商之前取得平衡，這三者之間的平衡把握的越好，項目相對而言就越成功，如果這三者之間交集很少或者干脆沒有交集，往往就意味著這是一個失敗的項目。這就是BUS原則，B就是Business商業(yè)價值，U是User用戶，S是Supplier供應(yīng)商。
就媒體的報道來看，Raven H音箱是一個用戶操作體驗非常好的智能音箱，無論是它的造型、材質(zhì)還是語音技術(shù)，都明顯高于競品，這確實是需要好好夸獎渡鴉團隊的地方，不考慮價格因素，BUS原則里U這一部分可以說是沒問題的，但是在B和S這兩個維度，也就是商業(yè)價值和供應(yīng)商方面，Raven H顯然是遇到了不小的麻煩。
根據(jù)媒體的報道，在Raven H投產(chǎn)之前，Raven H的制造商為這款音箱的制造發(fā)愁，原因就在于其炫酷獨特的外形和特別的材質(zhì)，制造商可以說感到了不小的壓力，而這些壓力最終體現(xiàn)在了低于預(yù)期的產(chǎn)能和出乎意料的價格上，換句話講，B和S這兩個維度顯然沒有得到好的平衡。
另外，項目管理的一個重要的作用就是整合，這里面也包含了團隊的整合，在做項目的過程中，應(yīng)該盡早開始做利益相關(guān)方的識別、引導(dǎo)和管理，應(yīng)該盡早對相關(guān)團隊進行整合，包括讓制造商團隊盡早加入到產(chǎn)品的設(shè)計過程中，這樣才能降低產(chǎn)品研發(fā)和交付的風險，可以說這個經(jīng)驗教訓(xùn)早就已經(jīng)不新鮮了。目前互聯(lián)網(wǎng)組織內(nèi)的項目還是以軟件項目居多，而且一般都會自己配軟件團隊，所以在項目過程中團隊的整合相對比較讓人放心，但是對于硬件項目或者是軟硬件整合項目而言，因為互聯(lián)網(wǎng)組織一般都強調(diào)輕資產(chǎn)，所以不會自建工廠和流水線，而是采用類似外包的方式來生產(chǎn)，這樣一來，就比較容易出現(xiàn)產(chǎn)品的設(shè)計和制造脫節(jié)的情況，而Raven H應(yīng)該也是在這方面出現(xiàn)了一些其實本不應(yīng)該出現(xiàn)的問題。
三個項目都說完了，我們來說說這個案例里的PMO吧。
對于被收購前的渡鴉團隊，以當時渡鴉團隊的發(fā)展階段和人員數(shù)量來看，我推測渡鴉團隊應(yīng)該是沒有PMO的，既然沒有PMO，那收購前這一段我們就不聊了，我們來看收購過程中和收購后。
從渡鴉開始被收購到Raven H正式推出，期間大概有9個月的時間，為什么在這么長的時間里產(chǎn)品的研發(fā)和制造脫節(jié)這一嚴重問題沒有被發(fā)現(xiàn)？為什么這個項目有這樣一個嚴重的問題卻沒有被及時糾正甚至是叫停？可以說，從這個角度可以推斷，百度沒有設(shè)立一個屬于一級部門這樣一個層級的PMO，或者即便有，也沒能發(fā)揮出足夠的作用。我們假設(shè)，如果百度內(nèi)部有一個高級別的項目組合PMO或者至少有一個可以對單項目進行管控的高級別PMO，收購渡鴉時的問題和收購后產(chǎn)品研發(fā)、制造進而帶來的價格等問題從項目一開始的時候就會被發(fā)現(xiàn)，這些問題是否能夠完全避免我不能確定，但至少百度的管理層將會及時收到來自PMO的預(yù)警，百度其實有機會采取措施避免損失進一步擴大。
剛才我們提到了PMO可以有效地預(yù)防或解決上面提到的問題，但是在這里我必須聲明， PMO絕不是萬能的，它只是解決問題多種方法中的一種，而且它能發(fā)揮什么樣的作用，一方面取決于如何定位和規(guī)劃，另一方面取決于如何落地實施，只有這兩點做好了，PMO才可能幫助互聯(lián)網(wǎng)組織和個人取得更大的成功。
好了，渡鴉事件站在純項目管理的角度已經(jīng)總結(jié)的差不多了，下面我們還要繼續(xù)總結(jié)這個事件帶給我們的啟示，不一定正確，只是希望引起大家更多的思考。
第一個啟示：信任、放權(quán)并不代表可以不進行監(jiān)管。
根據(jù)報道，渡鴉被收購后，百度給了渡鴉團隊充分的信任，而且通過剛才的分析我們不難看到，百度對于渡鴉的監(jiān)管應(yīng)該是過于寬松了，我個人覺得，這不是特例，而是這個行業(yè)的通病。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直在強調(diào)扁平化、去中心化、弱化管理、強調(diào)人與人之間的協(xié)作和信任關(guān)系，從一定的層面上來說，這是一個理想而美好的愿望，但是，現(xiàn)實不是理想，在現(xiàn)實中，當我們的職業(yè)能力、素養(yǎng)甚至是道德還沒有達到充分自我管理的前提下，我們就已經(jīng)過早地去掉了必要的監(jiān)管，導(dǎo)致項目甚至是組織的成敗命懸于一人，疑人要用、用人要疑，這其實是對組織和個人負責的表現(xiàn)，除非對方已經(jīng)用事實證明了自身的實力，否則必要的監(jiān)管不能沒有。
第二個啟示：片面地追求極致的用戶體驗可能是有害的。
在互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)里，很多人都在追捧一句話：追求極致的用戶體驗，很多人都在崇拜一個人：喬布斯。用戶體驗確實需要我們不斷地改進，而喬布斯也確實是一位值得我們所有人學(xué)習(xí)和尊敬的人，媒體也一直在報道喬布斯是如何如何追求極致用戶體驗從而使蘋果的產(chǎn)品邁向成功的。沒錯兒，喬布斯確實讓蘋果給這個世界帶來了一系列偉大的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品之所以可以成功，可絕不是單純追求極致用戶體驗的結(jié)果，我們之前提到了BUS原則，可以說蘋果成功的產(chǎn)品可絕不僅是體現(xiàn)在U一個維度上。拿渡鴉的Raven H音箱來看，在目前的發(fā)展階段，這個產(chǎn)品其實放錯了地方，它更應(yīng)該生存在研究機構(gòu)中，而不是出現(xiàn)在商業(yè)化氣息很重的互聯(lián)網(wǎng)組織里。
第三個啟示：高自由度的環(huán)境確實有助于創(chuàng)新，但是適當管控的環(huán)境可能更容易產(chǎn)生有商業(yè)價值的創(chuàng)新。
有時候，我們只要一談創(chuàng)新，就必談要營造一個寬松的氛圍，
好像只有寬松的氛圍才能夠創(chuàng)新，好像我們之所以缺少創(chuàng)新就是因為約束太多？這個問題見仁見智，而且涉及到的點很多，我無意在這里給出我的結(jié)論，但渡鴉的案例已經(jīng)給了我們一個啟示，完全沒有約束和壓力的環(huán)境可能只會產(chǎn)生天馬行空的概念。
第四個啟示：對于具有一定難度和重要意義的項目，不管是產(chǎn)品研發(fā)類的項目，還是戰(zhàn)略變革類的項目，盡量讓專業(yè)的項目管理從業(yè)者參與其中。
項目管理說出去好像誰都懂，但項目管理其實沒那么容易，更加不是定需求、分任務(wù)、排工期、要進度那么簡單，我們一直都在說要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，換而言之，專業(yè)的事情需要由專業(yè)的人來完成，尤其是一些高難度和具有重大意義的項目那就更是如此，我相信我們的創(chuàng)業(yè)者和從業(yè)者都更希望品嘗勝利和成功的興奮，而不是在失敗后痛苦地總結(jié)自己的失誤，有些時候機會只有一次，有一句古話說的好：機不可失、失不再來。
我們就先分享這四點，更多的內(nèi)容在我們后續(xù)的節(jié)目里會陸續(xù)提到。
縱觀渡鴉事件，關(guān)鍵利益相關(guān)方有4個：那就是渡鴉團隊、呂騁、陸奇和百度，在這里我問大家一個問題：你覺得，在渡鴉事件里，誰是最大的受害者？我不知道大家的答案是什么，我認為，最大的受害者是陸奇和百度。原因很簡單，陸奇被迫離開，雖然離開的原因比較復(fù)雜，但渡鴉事件一定是重要的原因之一。而百度在投入了上億的資金、花費了近兩年的時間、失去了陸奇之后，在AI領(lǐng)域恐怕難度更大了。無論怎樣，渡鴉事件已經(jīng)發(fā)生，作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的同行，我只能感到惋惜，在這里祝陸奇和百度好運。
好了，我們對于渡鴉事件的總結(jié)暫時告一段落，我們下期節(jié)目見。
