03月31日，華為公布了2019年的成績單，其虛懷若谷和銳意進取的狀態(tài)依然是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。在華為的年報中一開始就提到“過去的一年，我們經(jīng)歷了前所未有的、全方位的嚴峻考驗，客戶和伙伴在困難時期一如既往地信任和支持華為，全體華為員工眾志成城、艱苦奮戰(zhàn)，使我們得以生存下來”，華為在較好的業(yè)績面前依然強調(diào)的是“生存”二字，簡單的幾句話就能體會到華為人不一樣的格局和心胸。
銷售收入和利潤保持著健康的增長，在這個數(shù)字的背后還有一個數(shù)字要去關(guān)注，就是華為的平均人效，根據(jù)收集的資料做了匯總?cè)缦聢D所示。
華為從2015年到2019年，員工人數(shù)從17萬增加到19.6萬，而平均人效從232萬增加到了438萬，5年時間人效的數(shù)據(jù)翻了一倍，而人員數(shù)量增加了不到15%。
從2015年到2019年相比而言，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)大的調(diào)整，但是業(yè)務(wù)收入的占比結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的改變，企業(yè)網(wǎng)與銷費者兩大BG呈現(xiàn)了爆炸式的增長，企業(yè)業(yè)務(wù)增加了224%，銷費者BG增加了261%，在2019年銷費者業(yè)務(wù)收入占比達到了54.4%，這就是華為戰(zhàn)略堅持的經(jīng)營結(jié)果，其實早在2010年華為就在部署企業(yè)網(wǎng)和終端業(yè)務(wù)的“局”，經(jīng)歷了2012年的大躍進的失敗后（那年企業(yè)網(wǎng)和終端的目標(biāo)都放了衛(wèi)星，保底值都沒有達到），2017年的時候企業(yè)網(wǎng)+銷費者業(yè)務(wù)的收入占比就已經(jīng)超過了運營商，運營商的收入增長放緩以及出現(xiàn)天花板效應(yīng)是華為一直較為焦慮的事情，通過這幾年重新在戰(zhàn)略機會點上的布局，華為搶回了先機，保證了公司的經(jīng)營繼續(xù)健康穩(wěn)定的增長。
在2015年的年報上有這么一句關(guān)鍵的話“不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量”，這句話在五年之后顯示出了巨大的方向指引作用，這就是華為最值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。
持續(xù)性的變革和組織活力的保障依舊是華為的主旋律。從2019年年報中展現(xiàn)的變革為以下幾個大的方向：
- IPD2.0變革 ：聚焦業(yè)務(wù)連續(xù)性、軟件工程能力提 升、支撐新業(yè)務(wù)增長等方面開展IPD變革，實現(xiàn)“從 偶然到必然”邁向“從不可能到可能”的跨越。
- 面向三大業(yè)務(wù)BG的變革。
- 集成供應(yīng)鏈的變革。
- 華為IT服務(wù)（ HIS）數(shù)字化平臺變革。
- 區(qū)域組織以和客戶做生意更簡單高效、提升客戶滿 意度為最終目標(biāo)，重點圍繞交易數(shù)字化、作業(yè)數(shù)字 化、運營數(shù)字化等工作，積極探索和實踐。
組織活力建設(shè)（圍繞組織、氛圍、人才和激勵展開）
持續(xù)開展公司新愿景的解讀、傳播，用愿景使命激發(fā)持 續(xù)創(chuàng)造的更高使命感，用榮譽感激發(fā)更大的責(zé)任感，激活員工持續(xù)奮斗的內(nèi)驅(qū)力?；谛湃魏喕芾?，面向差異化人群和業(yè)務(wù)實行差異化管理，營造信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，持續(xù)激發(fā)組織活力。
夯實以消費者業(yè)務(wù)管理委員會、ICT業(yè)務(wù)管理委員會、平臺協(xié)調(diào)管理委員會為主體的業(yè)務(wù)與平臺管理機制。開展“合同在代表處審結(jié)”變革，探索大代表處復(fù)雜業(yè)務(wù)場景下的組織及運作模式變革，激發(fā)代表處在合規(guī)的基礎(chǔ)上，多打糧食、增加土壤肥力、提高人均貢獻的主觀 能動性。進一步精簡和優(yōu)化區(qū)域、職能組織，推進權(quán)力 下沉、授權(quán)前移，增加各業(yè)務(wù)單元自身活力。
堅持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，長期堅持在成功實踐中選拔與 發(fā)展干部。在關(guān)鍵戰(zhàn)場上主動識別優(yōu)秀高潛人才并給予機會，大膽使用，促進人才倍出。擴大“蒙哥馬利計劃”機制試點，進一步推進高級干部“考軍長”，加大干部不合格調(diào)整，實現(xiàn)干部能上能下。加強各層管理團隊的運作改進，促使管理團隊真正履責(zé)并提升運作質(zhì)量。
圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以全球視野、用世界級課題持續(xù)吸納 “頂尖人才”和“天才少年”。建立內(nèi)部員工有序流動和 訓(xùn)戰(zhàn)轉(zhuǎn)換機制，使能員工技能轉(zhuǎn)換。強化任職資格管 理，加強專委會規(guī)范運作，推動專委會全面履責(zé)，牽引 提升員工專業(yè)能力。優(yōu)化個人績效管理，導(dǎo)向從單一強調(diào)“個人有效產(chǎn)出”優(yōu)化為強調(diào)“個人有效產(chǎn)出、為 客戶創(chuàng)造價值、對他人產(chǎn)出的貢獻、利用他人產(chǎn)出的貢 獻”，鼓勵員工相互協(xié)作、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新。持續(xù)推動“人 才堤壩”變革，探索專業(yè)類人員差異化管理方案，夯實 公司業(yè)務(wù)運營基座。高度重視本地人才隊伍建設(shè)。
持續(xù)優(yōu)化激勵政策，逐步實現(xiàn)對多元化的業(yè)務(wù)及人群的“差異化激勵”。始終踐行以客戶為中心、持續(xù)艱苦奮斗、堅持自我批判的作風(fēng)，持續(xù)提升員工奮斗意志和作 戰(zhàn)能力。持續(xù)營造開放包容、鼓勵試錯、尊重專業(yè)的工 作氛圍，煥發(fā)基層員工的創(chuàng)造力。
華為的年報透漏著華為戰(zhàn)略的導(dǎo)向思維以及公司級關(guān)鍵舉措，這才是華為年報中值得學(xué)習(xí)的地方，不僅僅是華為的業(yè)績數(shù)據(jù)，更多的是數(shù)據(jù)背后折射出來戰(zhàn)略思維更值得我們學(xué)習(xí)和關(guān)注。
