Prototype，職業(yè)

1，職業(yè)選擇

1.1，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理：

負責(zé)對現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品進行管理和營銷的人員，也負責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品。

1.2，產(chǎn)品經(jīng)理的工作：

按照時間跨度可以劃分為戰(zhàn)略性工作、階段性工作和日常性工作。

a，戰(zhàn)略性工作：為產(chǎn)品建立長期的戰(zhàn)略布局；發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的機會；為產(chǎn)品的演變、增強和引進提供建議。

b，階段性工作：參加新產(chǎn)品的開發(fā)；參與年度商業(yè)計劃的制定；利用公司內(nèi)部、外部資源開展營銷活動；

預(yù)測競爭對手的行動并制定應(yīng)對方案；更新產(chǎn)品并進行相應(yīng)的用戶教育；降低成本；重新規(guī)劃產(chǎn)品線。

c，日常性工作：收集分析競爭情報；協(xié)調(diào)開發(fā)、運營、客服、銷售等資源以保證產(chǎn)品正常運作；執(zhí)行商業(yè)計劃。

1.3，產(chǎn)品經(jīng)理在團隊中的角色：

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是團隊其他成員的補集。填補團隊中所有人的空白，并負責(zé)團隊成員之間的溝通。要有萬金油的準備和決心，什么都要懂一些，用戶、同事、老板都需要你去主動溝通。

產(chǎn)品經(jīng)理需要在工作中展示自己在戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品策劃、競爭情報、協(xié)調(diào)潤滑等方面的專業(yè)性，在工作中與團隊伙伴建立信任關(guān)系，同事也需要在這個過程中了解團隊伙伴的工作能力，在互相了解的基礎(chǔ)上劃定彼此工作的分界線。

產(chǎn)品經(jīng)理是自己所負責(zé)產(chǎn)品的利益相關(guān)者，其個人利益與長期利益與產(chǎn)品的成敗息息相關(guān)，這使得產(chǎn)品經(jīng)理需要關(guān)注一切能左右產(chǎn)品成敗的因素，并且盡力去填充產(chǎn)品所需要的一切工作。

產(chǎn)品經(jīng)理先去了解用戶的需求，接著和研發(fā)同事商量解決方案，再與老板周旋爭取資源，然后把用戶需求翻譯成研發(fā)人員容易理解的研發(fā)設(shè)計文檔，最終把產(chǎn)品做出來給用戶使用。

2，職業(yè)發(fā)展

2.1，產(chǎn)品與產(chǎn)品經(jīng)理：

產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展軌跡與其所負責(zé)的產(chǎn)品的發(fā)展軌跡息息相關(guān)。

產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)的范圍越是具體，這個產(chǎn)品就越容易在變化中消亡，產(chǎn)品經(jīng)理就要更換工作內(nèi)容甚至工作崗位。

如果產(chǎn)品能在競爭中獲勝，或者及時地進化到最新的形態(tài)，把握住新的機會，產(chǎn)品經(jīng)理就有機會負責(zé)更復(fù)雜、對應(yīng)變能力要求更高的產(chǎn)品或者負責(zé)多款產(chǎn)品，進而可以更從容地擁抱變革。

2.2，個人能力方面：

觀察能力和推理能力

產(chǎn)品工作中需要靈感，需要對生活保持敏銳的觀察，有效地捕捉生活中有價值的點點滴滴，將這些細節(jié)積累為“閱歷”和“經(jīng)驗”，為靈感制造一片土壤。在觀察的時候，不光要用眼睛和耳朵，更要用腦子，做到知其然知其所以然，才能形成有效的記憶。

歸納推理，從個別性知識推出一般性結(jié)論，反過來，記憶一般性結(jié)論可以幫助我們?nèi)プR別更多的個別性知識。

懷疑一切的精神，對于提升觀察能力非常有益。

觀察和細節(jié)是密不可分的，沒有觀察到細節(jié)的觀察不能稱之為觀察的。

西方有句諺語：魔鬼在細節(jié)中（the devil is in the details）。

面試產(chǎn)品經(jīng)理的時候，通常會考察對細節(jié)的關(guān)注度。

一方面可以確認他是否有真實的經(jīng)驗，另一方面可以判斷他的觀察能力，

是否認為細節(jié)是重要的，并且在觀察中捕獲了所有關(guān)鍵的細節(jié)。

推理，帶著問題去思考。

想了很久都沒有辦法串起來的個別性知識終于碰到了可以解釋它們的一般性結(jié)論，

或者，沒有合適案例進行展現(xiàn)的一般性結(jié)論終于碰到了恰到好處的個別性知識。

警惕非此即彼的陷阱，務(wù)必要多運用開放和融合的思維方式。

在面對各種難題的時候，第一反應(yīng)不應(yīng)該是做簡單的選擇，而是要跳出來，想想如何創(chuàng)造用戶的價值。

對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，自己負責(zé)的產(chǎn)品的表現(xiàn)就是自己的履歷。

但是不應(yīng)該僅限于此，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該以創(chuàng)造用戶價值為使命。

Beta，個人

1，逆境

1.1，團隊的興奮度

正反饋

制造整整的正反饋，最重要的是嘴對事情，贏得用戶好評，保證產(chǎn)品各項運營指標的上升或平穩(wěn)。

有的時候，產(chǎn)品經(jīng)理提早實施了一些超前的需求，這樣也不會帶來正反饋，因為這些超前的需求并不是用戶當(dāng)下所關(guān)注的。產(chǎn)品經(jīng)理可以提早做好規(guī)劃，想好用戶規(guī)模達到幾百萬，幾千萬時候應(yīng)該怎么辦，但是不應(yīng)該過早著手去實施。一方面，這樣做對完成當(dāng)前階段的KPI沒有多大幫助，機會成本太高，另一方面也不會收到用戶的正反饋，這回破壞掉團隊的興奮度，降低大家的工作效率。

信念

不要把信念建立在賺錢上，因為這樣的信念很容易被逆境摧毀，從而導(dǎo)致事業(yè)的失敗。

對人類的關(guān)懷是信念的穩(wěn)固基石。退一步，信念可以來自對用戶的關(guān)懷，也就是創(chuàng)造用戶價值。

一個人的信念是否堅定，取決于他是否提前預(yù)計和接受了堅持信念的代價。如果對堅持信念的代價考慮不足，那么這種情況下的盲目信念只能叫做憧憬或者幻想，是很容易被逆境打敗的。

堅持信念是一場戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭中總會有起起落落，這些起落只是一場場必經(jīng)的戰(zhàn)斗而已，不要忘記我們的目標是贏得整場戰(zhàn)爭，局部和暫時的戰(zhàn)斗失敗，沒什么大不了。

1.2，逆境不可怕，可怕的是不了解產(chǎn)品的處境和主動放棄

為什么想把我們的產(chǎn)品做起來這么難？我們團隊有問題么？

我們團隊很好，大家很有經(jīng)驗也很有熱情，即使一些小問題，也是次要矛盾。從我們產(chǎn)品形態(tài)來說，它需要很多人一起使用才能突破臨界量，這與面向個人的產(chǎn)品是不同的，假設(shè)兩類產(chǎn)品一起發(fā)布，我們需要花更多的時間才能讓它站穩(wěn)。從產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)難度來說，我們的產(chǎn)品要幫助用戶有效地管理其他用戶，這設(shè)計用戶管理體系和很多細分的權(quán)限，導(dǎo)致產(chǎn)品的復(fù)雜度和技術(shù)難度變得非常高，同時我們的團隊規(guī)模又不是很大，很多事情只能一步一步來，所以我們不需要和那些能夠快速增長的產(chǎn)品相比，按照規(guī)劃走下去，我們在自己這個領(lǐng)域就能夠做到全國第一。

1.3，我在團隊中爭取不到話語權(quán)，怎么辦？

關(guān)鍵在于信任，老板對產(chǎn)品經(jīng)理的信任程度決定授權(quán)程度。有些產(chǎn)品經(jīng)理急于改變現(xiàn)狀，努力向老板推薦一些具有很大框架或者很大改動的提案，而老板在不太信任產(chǎn)品經(jīng)理的時候，對這些大提案是抱有防御心態(tài)的，即使產(chǎn)品經(jīng)理說的都很對也起不到很好的效果。倒不如從一些老板容易接受建議的細節(jié)著手，展示自己的方法論和判斷能力，讓老板親眼看到自己做出來了很多正確的結(jié)果，逐步贏得老板的信任。

1.4，壓力管理

解決壓力的關(guān)鍵在于解決壓力源，而不是采用小雞逃避的方式來應(yīng)對?！皼]想清楚”，無法快速決策，也是一種壓力的表現(xiàn)，壓力源在于害怕作出錯誤的決策而影響了產(chǎn)品的業(yè)績，當(dāng)我們認清壓力源之后，找到一些適當(dāng)?shù)姆椒ㄗ尞a(chǎn)品的業(yè)績可控，自然就消除了“沒想清楚”的問題。當(dāng)把壓力源消除了，它所制造的壓力也就隨之消失了。

另一種壓力源不一定是那么容易“解決”的，那就要“改變可以改變的，接受無法改變的”。我們要識別哪些是可以解決的，哪些是無法解決的，對不能解決的問題要想辦法接受，并做好準備。

2，溝通

一定的私交基礎(chǔ)，對溝通是非常有幫助的。

絕大多數(shù)無效溝通的根源在于把溝通這個過程本身當(dāng)成了溝通目標。

2.1，維系并促進人際關(guān)系

平等原則

在精神上互相理解、互相尊重，把對方當(dāng)成和自己一樣的人來看待。

尊重的最重要表現(xiàn)是禮貌，過多地使用否定式過渡句，實際上是告訴對方你錯了。

這里應(yīng)該首先肯定對方，對方即使沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞他也有誠意進行溝通，尊重對方才能贏得對方的尊重。

相容原則

相互包容，與人相處時要做到容納、包涵、寬容和忍讓，才能達到融洽的關(guān)系。

溝通時，對事不對人。

每個人都會犯錯，對犯錯者進行類比安慰，“換我也好不到哪里去”，拉近距離，然后分析錯誤，爭取降低未來犯錯的概率。

互利原則

試圖理解對方的需求，幫助對方解決問題，對方也會給你響應(yīng)的回報。

同樣的，當(dāng)對方給我們帶來利益的時候，我們要表示認可和感激。

信用原則

不要輕易許諾，許諾時請一定要確認自己完全清楚了兌現(xiàn)成本。

其次，言出必行，記錄下來避免遺忘，在規(guī)定的期限內(nèi)兌現(xiàn)承諾。

2.2，溝通的要素

一家公司要生存下去，需要辦成很多事情，所以公司的老板大多是結(jié)果導(dǎo)向的，他們欣賞能夠搞定問題的人，不需要只談過程不談結(jié)果的人。溝通是個系統(tǒng)工程，要達到某個既定的目的，很多時候不是一次溝通就能解決問題的，需要進行多次溝通。

在溝通前，需要確認溝通目標、溝通對象、要傳遞的信息、溝通渠道、信息的展現(xiàn)方式和最終要達成的協(xié)議。溝通前，做好準備，溝通中短平快地解決問題，才是理想的溝通方式。

溝通目的

單次溝通的目的是服務(wù)于某個整體既定目標的。對于單次溝通來說，目的越明確、越單純越好，一次溝通若想要解決太多問題往往成功率并不高。

在確定溝通目標時，要預(yù)留出一定的彈性空間。

溝通對象

誰能幫助你達到溝通的目標，他是否具備你想要得到的情報或是目標時間的決策權(quán)？這次溝通目標對他而言是否具有價值？他在溝通中提出什么問題，作出何種反應(yīng)？會把溝通引向哪些分支？他喜歡哪種溝通方式？他需要了解哪些信息才能決策？

要傳遞的信息

首先需要傳遞整個目標的背景，讓對方有個宏觀層面的認識。然后，傳遞本次溝通要達到的目的。接下里，傳遞信息細節(jié)，逐一確認。

溝通渠道

郵件適合傳遞整理好的信息，比如一些明確的思路或是會議紀要。如用郵件展開討論，效率非常低。

克服心理障礙，該面談就面談，該電話就電話。

并不是說哪種溝通方式一定最好，只有最適合自己的溝通目標和工作環(huán)境的溝通方式。

信息的展現(xiàn)方式

信息的展現(xiàn)方式是由要傳遞的信息和溝通方式所共同決定的。

善于運用圖形對崔進對方的理解是非常有效的。

尋找故事，把需要傳遞的信息放進故事里面。故事能激發(fā)溝通對象的注意力。

邀請第三方來展現(xiàn)信息，是能夠達到非常高的信息傳遞效率的。

最終要達成的協(xié)議

對于一份協(xié)議，他應(yīng)該符合SMART原則。

S——具體，M——可衡量，A——可實現(xiàn)，R——相關(guān)性，T——時限性

2.3，溝通技巧

溝通中要學(xué)會傾聽，可以使用“主動傾聽”的方式來將我們的注意力鎖定在對方身上。

提問

對發(fā)言者進行提問和確認，能夠促進發(fā)言者的積極性，使得話題被推進下去。

總結(jié)對方的重點

迫使自己去傾聽，并在傾聽時候思考，同時驗證自己的理解。

眼神和肢體語言的交流

做筆記

2.4，看人下菜

DISC評估法

支配型（老虎），結(jié)果導(dǎo)向、辦事快、方法直接的人。

溝通時要注意簡潔和直接，他們不喜歡繞半天圈子找不到重點，要就事論事。

影響型（孔雀），關(guān)注人際關(guān)系和團隊氛圍超過工作任務(wù)本身，喜歡通過影響他人達成目標的人。

要注意肯定和贊美他們，如果總是打擊他們，他們會很受傷。

謹慎型（貓頭鷹），對目標非常堅定，追求完美，經(jīng)常問為什么，危機意識強，由此也顯得行事慢半拍的人。

首先要有耐心，要朱毅勇數(shù)據(jù)說話，要多考慮一些情況，比如危機管理。

穩(wěn)健型（考拉），關(guān)注人際關(guān)系和團隊氛圍、小心謹慎、吃苦耐勞的人。

很少有突出的工作表現(xiàn)，更多的時候則是默默地支撐著整個團隊，而當(dāng)團隊遇到危機的時候他們會挺身而出。他們一般很容易溝通，一般不會有什么異議，很快就能達成共識，但是不要因此而忽視了他們的底線，如果一再侵犯他們所能容忍的底線，他們會變得難以合作。

2.5，溝通與領(lǐng)導(dǎo)力

當(dāng)影響力對團隊產(chǎn)生作用的時候，影響力就會變成領(lǐng)導(dǎo)力——能夠通過對他人施加影響而使其心甘情愿地為實現(xiàn)團隊目標而努力。

專業(yè)能力，勇于走出自己的崗位進行溝通與分享，時刻檢查承諾是否兌現(xiàn)，合作的結(jié)果如何。

3，創(chuàng)新

擁有創(chuàng)造力的秘密，就是懂得如何把信息來源藏起來?！獝垡蛩固?/p>

坐擁平臺的大公司是不是依靠“后發(fā)制人”就好了，不用主動創(chuàng)新？

后發(fā)制人如果慢了半拍，或者新的市場機會與現(xiàn)有平臺不能形成封閉的體驗，后發(fā)也拉不動，坐擁平臺也只能追悔莫及。

除了后發(fā)制人，大公司通常會成立投資基金或者孵化器，希望能盡可能地把握住創(chuàng)新。

最后的一招，收購。

許多大公司對于小公司，都有看不到、看不上、看不懂、追不上的過程。

如果大公司更積極主動地去主動創(chuàng)新，是否會形成大者恒大的局面？

不會，大公司只熟悉他們當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)新可以幫助他們持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，保持自身的競爭力，但是他們視線之外很可能會出現(xiàn)顛覆性的新業(yè)務(wù)，對它造成巨大的沖擊。

對于那些自動化程度非常高，人為介入因素較少的產(chǎn)品。騰訊非常在行，并且深諳平臺拉動之道，在即時通訊、游戲、SNS、郵箱等領(lǐng)域都贏得了市場第一，但是在電子商務(wù)卻屢屢碰壁，這是因為電子商務(wù)需要人為介入的因素太多，讓不同的環(huán)節(jié)的員工輸出內(nèi)容可靠的服務(wù)，使其成為產(chǎn)品的有機部分，這并不是騰訊所擅長的事情，不巧的是，電子商務(wù)與騰訊已有的平臺之間的封閉體驗又偏低，這個領(lǐng)域?qū)︱v訊是極大的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)新的價值在哪里？

通過基于用戶需求的一系列創(chuàng)新，扭轉(zhuǎn)口碑，增加市場占有率。

漸進式創(chuàng)新這件事如果做到極致，有可能質(zhì)變成為顛覆式創(chuàng)新。

對于小公司而言，創(chuàng)新等于永遠有機會。

今天我們仰視的大公司沒那么可怕，它們不敢顛覆自己做的事情，這會對它們的收入和股價帶來很大波動；它們的決策流程冗長，行動緩慢；派來對付小公司的往往都是一些普通的產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理，內(nèi)部精英很少會冒這個風(fēng)險；甚至它們對產(chǎn)品的投入也不如小公司拿到的投資多，多少項目能在公司內(nèi)部一口氣拿到幾百萬美元的資源投入呢。

如何創(chuàng)新？

這需要建立創(chuàng)新文化引領(lǐng)團隊進行持續(xù)的創(chuàng)新。

正視創(chuàng)新的風(fēng)險

如果一個團隊只允許成功不允許失敗，那就沒有人敢去嘗試創(chuàng)新。對失敗進行懲罰應(yīng)該被積極管理創(chuàng)新的風(fēng)險所替代。

建立專家組

創(chuàng)新的根本在于，建立專家組，讓所有人都能隨時和他們討論，最大限度地提高團隊的整體能力，有效解決創(chuàng)新中的難題和不確定的因素。要把團隊中的專家找出來，發(fā)揮他們的作用，但是不要在這種請教中賦予專家權(quán)力，降低其他人請教專家時的心理壓力，營造一種“純學(xué)術(shù)討論”的氛圍。

鼓勵對未完成工作的展示

完整的共走都是從半成品開始的，盡早接受挑戰(zhàn)，可以少走很多彎路。

最小可用產(chǎn)品（MVP），也是一中隊未完成工作的展示，可以充分降低創(chuàng)新的風(fēng)險。

鼓勵溝通

一個團隊中，關(guān)于決策的等級關(guān)系和關(guān)于彼此交流的人際結(jié)構(gòu)是兩碼事。任何部門的成員都應(yīng)該可以直接同任何其他部門的成員一起解決問題，而不需要經(jīng)過“適當(dāng)?shù)摹睖贤ㄇ?。“問題”總是無法預(yù)計到的。處理眾多問題最有效的方式，是信任大家直接彼此合作解決困難，而不用忙于核對各種權(quán)限。

抵制誘惑

抵制誘惑最好的辦法就是加強過濾，過濾得越充分，就越容易冷卻對一些概念的熱情。

4，自省

自身就是要系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)自滿及其他隱蔽的問題，并及時解決。

自滿會導(dǎo)致無法接受建議與批評，從而止步不前甚至倒退。保持一種空杯心態(tài)，愿意接受方方面面的建議和批評，對于個人和團隊的成長是非常重要的。

在自滿之外，還有可能存在很多其他的問題，比如溝通理念有誤、工作方法效率太低、使用的工具效率太低等等。這些問題可能一開始的危害并不大，但是長期積累下來，浪費的時間和帶來的傷害絕對不可小覷。

1，定期自省。2，系統(tǒng)性地自省。3，發(fā)現(xiàn)問題，及時分析、解決。

5，練習(xí)

真正想做一件事情的人，會找到一個方法；不想做事情的人，會找到一百個借口。

給自己設(shè)定一個極限是愚蠢的行為。

一個極限的思維模式叫固定型思維模式，擁有這種思維模式的人認為做人是有天賦的，天賦不會增多，也不會減少?；谶@樣的認定，他們認為犯錯誤是因為天福不足，而由于天福是固定的，他們選擇回避挑戰(zhàn)，因為挑戰(zhàn)意味著犯更多錯誤，意味著看上去很笨拙。

與固定思維模式相對的是成長型思維模式，擁有成長型思維模式的人認為天賦并不重要，人的才能是可以通過教育和努力提升的，由此，我們相信犯錯誤是由于缺乏努力，而非缺乏天賦，他們把挑戰(zhàn)看作是學(xué)習(xí)的機會，他們認為在挑戰(zhàn)中犯錯誤是非常正常的事情，這是不犯錯誤的必經(jīng)之路。

稱贊孩子聰明更容易使孩子形成固定型思維模式，他們變得容易回避難題，傾向于完成簡單的任務(wù)；如果稱贊漢子勤奮，他們則會變得樂于挑戰(zhàn)難題，并從中學(xué)到知識。

卓越的演奏者和常人的區(qū)別，他們終生刻意努力在某一特定的范疇下提升表現(xiàn)。

刻意練習(xí)包括以下幾個方面：

關(guān)于技能的改進，而不是結(jié)果

通過反復(fù)練習(xí)達到明確的目標

獲得及時有效的反饋，并善用他們