什么才是從0-1的產(chǎn)品創(chuàng)新？
從1：N是廣泛復(fù)制的進步，從0-1是深度創(chuàng)新的進步--《從0-1?彼得蒂爾》。
生命的孕育是懷胎十月才能從DNA長成胚胎，但是DNA的進化確經(jīng)歷了幾萬年，從0-1就是產(chǎn)品DNA的形成過程，大部分產(chǎn)品需要好幾年去驗證產(chǎn)品的商業(yè)可行性，所以創(chuàng)新其實是很難的。
上周產(chǎn)品思享匯（公眾號：產(chǎn)品思享匯）組織了 原美團產(chǎn)品 任剛和 原有贊產(chǎn)品 十見就產(chǎn)品從0-1 做了一些分享，站在別人的肩膀上才能看得更遠，今天解析一下兩位的分享，在這里我們聊聊如何尋找0-1的機會以及實例化解析這個方法。
要找到答案，先要理解問題，在聊從0-1之前，就要理解在當前的時代背景之下，什么才是從0-1？?
在互聯(lián)網(wǎng)中，從0-1即認為我們找到了一個別人沒有滿足的價值點，這個價值點作為突破口，能夠不斷的迭代，最后生根發(fā)芽，能夠讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，比如大家耳熟能詳?shù)奶O果iphone手機的問世，徹底改變了人們的娛樂溝通生活；比如移動支付的創(chuàng)新，徹底改變了人們的無現(xiàn)金生活方式。
看著聚光燈下的明星產(chǎn)品通過不斷的改變?nèi)藗兩畹耐瑫r，我們不禁向自己提問，為什么我們沒有創(chuàng)造出偉大的產(chǎn)品，難道創(chuàng)新也是一種特權(quán)嗎？
正如新一期《易到創(chuàng)始人周航王峰十問復(fù)盤得失》周航的回答：“我認為過去的十年，過去十年踏著這幾波大浪，其實我認為在很大程度上是泡沫時代結(jié)束了，我把過去時代稱之為泡沫時代，因為主要在投融資上，包括創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。如果現(xiàn)在站在投資角度來看，創(chuàng)業(yè)者公司的質(zhì)量其實并不是很好，有大量的創(chuàng)業(yè)公司一來創(chuàng)新性不夠。”
一語驚醒夢中人，其實過去很多產(chǎn)品，沒有生存下來，就是因為創(chuàng)新性不夠，是偽創(chuàng)新。所以做產(chǎn)品首先要自我思考，我這款產(chǎn)品是不是創(chuàng)新產(chǎn)品，如果不是那么就不需要從0-1 的方法論，互聯(lián)網(wǎng)講究迭代思維，不是創(chuàng)新我們只要把產(chǎn)品功能一步一步迭代好就行。下面以美團外賣為例子談?wù)剰?-1的創(chuàng)新。
美團外賣如何從0-1？
美團外賣2013年11月正式上線，競品餓了么是2008年就成立了，在外賣領(lǐng)域的價值已經(jīng)被驗證是有效的，美團外賣的創(chuàng)新不是對互聯(lián)網(wǎng)外賣的直接創(chuàng)新，而且基于團購體驗下的場景創(chuàng)新。當然也是一種企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新。
創(chuàng)造性壟斷就是新產(chǎn)品既利于每個人，又可以給每個人帶來長期利益--《從0-1 彼得蒂爾》。
美團為什么要做外賣呢？
美團的野心就在于創(chuàng)造壟斷性的產(chǎn)品，而外賣的業(yè)務(wù)剛好符合美團用戶的路徑依賴，當消費者在美團上面有了團購需求的時候，對于同樣是吃喝玩樂的吃，也有相應(yīng)的需求。
吃是吃喝玩樂中頻次更高的一種需求，由于互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)，往往存在高頻平臺消滅低頻平臺的趨勢，比如滴滴出行通過高頻的出租車市場，反向吞噬各種低頻的順風車、專車平臺的業(yè)務(wù)。
在美團外賣剛剛開始做的時候，王興的決心是很足的，準備花三年的時候把模式跑通，并且認為阿里不是美團外賣的對手，因為外賣對阿里可能只是一個小業(yè)務(wù)，對于唯KPI論英雄的阿里，并不會給三年的時間去做一個線下很重的產(chǎn)品，而餓了么由于只有這一塊業(yè)務(wù)，必定是美團外賣未來的主要對手。
于是美團外賣當時由王興身邊的男人王慧文親自主抓，在資源上給予支持，幾年后王興和王慧文沒有預(yù)料到的是，在市場的反饋結(jié)果，比他們當時預(yù)測的還好。
從0-1的構(gòu)建和解析
從0-1構(gòu)建產(chǎn)品需要從 需求、價值、利益三方面進行構(gòu)建和解析。
需求
需求的本質(zhì)是 人欲?， 而我們通常說的剛需，?說的是欲求的普遍性；通常說的痛點，指的是欲求的強度。
從需求的角度對標外賣，吃是人類最大的欲求，需求的普遍性很高，而外面滿足了很多學(xué)生族和白領(lǐng)沒時間做飯的問題，需求的強度很高。
需求是在變化和滿足中達到動態(tài)平衡的，過去的上班族吃外賣都是通過飯店的電話提前訂好，由商家自行配送，這種情況下外賣出錯率高，商家品質(zhì)無法管控，物流效率不穩(wěn)定。
這就需要一個統(tǒng)一的平臺，對商戶進行管理，提高外賣信息展示效率和配送效率，消費者吃外賣的需求一直沒有變，但是對外賣的品質(zhì)和實效性有了更高的要求，這就是外賣產(chǎn)品滿足了消費者的動態(tài)平衡。
在平臺搭建初期，需要通過對需求進行驗證，比如通過數(shù)據(jù)分析用戶活躍和用戶畫像，得出的數(shù)據(jù)和需求提出的觀點很吻合，那么需求的價值才被驗證通過，才可以進一步投入資源到產(chǎn)品增長中。
美團外賣在初期并沒有開發(fā)商家端，當有消費者下單后，由渠道查詢數(shù)據(jù)，再電話通知給商家，甚至前期還會幫助一些沒有配送能力的商家進行配送，當通過數(shù)據(jù)分析出整個模式接受度很高的時候，才開始開發(fā)商家端和大規(guī)模流量扶持。
價值
如果說用戶需求是題，那么用戶價值是解，用戶價值有一個經(jīng)典的公式，用戶價值 = 新體驗 - 舊體驗 - 替換成本。
新體驗包括功能更好更多的產(chǎn)品創(chuàng)新，場景更合適的模式創(chuàng)新 ，要求更低效果更好的技術(shù)創(chuàng)新。
替換成本的手段包括，新用戶獎勵，比如打?車軟件 ；一鍵遷移，比如手機、云服務(wù) ； 兼容原方案，比如公號、WPS；成本補貼，比如股票軟件。
在分析一款新產(chǎn)品的時候，看看這款產(chǎn)品有沒有價值，就可以從分析舊體驗、 提升新體驗和降低替換成本入手。
舊的體驗，美團外賣成立初期，電話訂餐是一種舊的體驗，餓了么平臺是一種新體驗，但是餓了么在早期品牌度和市場覆蓋率也比較少，這就給了美團外賣以新體驗為入口的契機。
新的體驗，美團外賣在早期很注重用戶體驗，對渠道人員有嚴格的考核，對商家也有評價體系，對物流有評價體系，相對于電話訂餐和競品，在用戶體驗上的更高標準給消費者帶來了新的體驗。
替換成本，美團外賣對比電話訂餐，體驗完勝，對標餓了么的替換成本，很多用戶是美團的團購用戶，通過補貼和優(yōu)惠券的形式，用戶在美團外賣上點餐的替換成本也不高。
有了用戶需求，產(chǎn)生了用戶價值，然后就是價值驗證，通過用戶口碑、用戶留存、用戶投入等數(shù)據(jù)觀察是否用戶有了用戶習(xí)慣和用戶用戶依賴。
雖然不知道美團外賣當時的內(nèi)部數(shù)據(jù)，但是作為消費者，自從用了外賣平臺，我再也沒有使用過外賣老板發(fā)給我的點餐小卡片了。
利益
產(chǎn)品是以創(chuàng)造用戶價值為工具， 打破舊的利益平衡，建立對己方有利的，新的利益平衡的過程。
這里講的利益，不是用戶的利益，而是產(chǎn)品的商業(yè)利益，我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)造產(chǎn)品？因為產(chǎn)品的本質(zhì)是用戶價值 和商業(yè)利益的交換，產(chǎn)品能夠給我們帶來商業(yè)價值。
既然是要創(chuàng)造一塊新產(chǎn)品，那么我們就要思考，這個產(chǎn)品創(chuàng)造后產(chǎn)生的利益平衡的更替，動了誰的蛋糕？
新產(chǎn)品是滿足了存量量市場還是增量市場 ？
本質(zhì)上市場的一切都是存量的 增量市場不過是利益從舊平衡走向新平衡的更替過程，創(chuàng)新不一定要有多大的顛覆 但是是利益一定發(fā)生了轉(zhuǎn)移 ，想明白了產(chǎn)品的利益平衡 產(chǎn)品才能成立。
美團外賣動了傳統(tǒng)電話訂餐小卡片模式的利益，動了餓了么的利益，由于人們隨時能吃到新鮮可口的食物，甚至動了方便面品牌的利益。
新產(chǎn)品能否成功還取決于利益網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)移和發(fā)展的阻力大小和順利程度，如果一個新產(chǎn)品，剛開始就有意無意的去搶占巨頭的直接利益，那么離死期不遠已。
取代了訂餐小卡片模式減少了商家的工作量，美團外賣并沒有受到利益干擾，方便面廠商在當時也想不到會受到外賣平臺的沖擊，所以也沒有進行阻擾。
美團外賣在初期收到的利益阻力主要來自于各大友商，為了養(yǎng)成用戶習(xí)慣和獲得用戶流量，在資本的挾持之下，外賣平臺開始了一段白刃戰(zhàn)，雖然受到利益阻力，但是美團打過團購千團大戰(zhàn)輕車熟路，目前美團外賣超越餓了么居外賣市場份額第一（文結(jié)束）。
