SaaS領(lǐng)域從紛享銷客和釘釘?shù)拇髴?zhàn)，到后來(lái)企業(yè)微信的入局。再到釘釘和企業(yè)微信轉(zhuǎn)成PaaS，我普通玩家不再是一路人。
SaaS唯一能講的故事就是國(guó)外前景如何。
然而，沒(méi)有一家大廠沉下心來(lái)入局。最終的玩家都是靠風(fēng)投來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)，再到靠風(fēng)投來(lái)熬過(guò)寒冬。
可惜這個(gè)冬天似乎沒(méi)有因?yàn)槊酚陼r(shí)節(jié)的到來(lái)而轉(zhuǎn)暖。
又剛開(kāi)始的直銷“人海戰(zhàn)術(shù)”，紛享銷客僅僅用了一年時(shí)間一個(gè)分公司人數(shù)就到了數(shù)百，各種匪夷所思的激勵(lì)和營(yíng)銷，只為了搶占市場(chǎng)。
結(jié)果功敗垂成。
資本和企業(yè)開(kāi)始回歸現(xiàn)實(shí)，采用相對(duì)高效的“電銷模式”。電銷雖然在人員成本上低廉很多，客戶的開(kāi)發(fā)上的高效。
SaaS這個(gè)時(shí)候還處在不被接受，或者說(shuō)通用型產(chǎn)品不能滿足用戶個(gè)性化需求，以及對(duì)于使用者的不友好不配合態(tài)度頭痛不已。
續(xù)費(fèi)和活躍度都岌岌可危。
人員成本和用戶的低活躍度低續(xù)費(fèi)率，讓SaaS的核心續(xù)費(fèi)這一項(xiàng)顯得那么乏力。
渠道和客戶成功部似乎解決了燃眉之急。
SaaS企業(yè)不約而同的砍掉了自己的絕大部分直銷人員，政策也在往渠道和客戶續(xù)費(fèi)這個(gè)角度上轉(zhuǎn)變。
據(jù)說(shuō)某家SaaS公司出現(xiàn)過(guò)一次性砍掉了三分之一的人，流程大概是每個(gè)部門(mén)高高興興聚餐，然后團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)宣布你們被裁了。
聚是一團(tuán)火，散是滿天星。這是我聽(tīng)過(guò)的關(guān)于這段歲月最多的話，最動(dòng)聽(tīng)，卻又最無(wú)奈。
散開(kāi)的人化作了兩波，第一波對(duì)SaaS失望透頂，再也不愿意踏入這個(gè)圈子。而另外一波，絕大部分成為了相應(yīng)公司的代理商。而他們的同事，成為了他們的渠道負(fù)責(zé)人。
渠道和客戶成功部雖然解決了人員成本，以及部分客戶續(xù)費(fèi)率的問(wèn)題。但是客戶開(kāi)拓的情況并不是那么明朗。
既然牙膏的用戶量一定，那么何不把牙膏的口徑增加一些呢。
既然中小客那么麻煩，何不往大客戶方向發(fā)展呢。
確實(shí)一個(gè)大客戶能頂?shù)纳蠑?shù)十個(gè)小客戶，運(yùn)氣好的話，上百個(gè)小客戶都是頂?shù)纳系摹?/p>
伴隨著的是人員的進(jìn)一步精簡(jiǎn)，以及慢慢的失去SaaS的初衷——定制化，甚至本地化。
換來(lái)的確實(shí)是流水的數(shù)據(jù)的好看，以及品牌客戶的增加。
但是，失去SaaS的SaaS公司，只能靠這個(gè)噱頭來(lái)跟客戶講他們跟傳統(tǒng)廠商的區(qū)別。
當(dāng)傳統(tǒng)廠商拿出了他們多年經(jīng)營(yíng)的人脈，以及相應(yīng)成熟的技術(shù)和價(jià)格的時(shí)候。SaaS硬生生的摳出了一塊市場(chǎng)出來(lái)。但是本地化和定制化，在某種程度上依舊是抱薪救火。
“活下去”不只是萬(wàn)科的命題，更是成為所有SaaS企業(yè)的真正命題，價(jià)格戰(zhàn)越打越激烈，據(jù)說(shuō)有些行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了，看到同行一言不合就打7折。更有甚者，打破B端市場(chǎng)年費(fèi)的默認(rèn)規(guī)則，支持按月支付。
只有“活下去”的才有資本談“未來(lái)”。
所有企業(yè)都在節(jié)流，對(duì)比之前的“豪氣”，開(kāi)始懂得了錢(qián)的不容易。
依舊處在冰與火邊緣，依舊只能靠風(fēng)投來(lái)解決燃眉之急。抱薪救火，越發(fā)嚴(yán)重，不得不受命于風(fēng)投。
資本對(duì)于盈利的急迫，迫使SaaS走在更加大的方向。
To G成為了今年的風(fēng)向標(biāo)。
走完這一程，故事該往哪里講……
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