概念：組織
組織，就是信息流動的方式。
當(dāng)你管理“個(gè)人”的時(shí)候，你與他的大腦打交道。他的大腦怎么把信息傳遞給雙手，你是不用管的。事實(shí)上，那個(gè)傳遞的效率，高到讓你驚嘆，信息損耗可以忽略不計(jì)，信息延遲也可以忽略不計(jì)。
但作為CEO，你管理“組織”時(shí)，信息怎么傳遞到最底層員工，再怎么反饋回來，就不是自然發(fā)生的了。它必須有個(gè)傳遞的路徑，這些路徑，就是“組織架構(gòu)”。可是，一旦有了組織架構(gòu)，它的層次，就會造成信息的延遲；它的節(jié)點(diǎn)，就會造成信息的損耗。這些延遲和損耗，會降低組織從決策到執(zhí)行的速度，從反饋到調(diào)整的靈活度，讓組織顯得笨拙，降低戰(zhàn)斗力。
案例
網(wǎng)上曾流傳過一組漫畫式的組織架構(gòu)圖。亞馬遜是看上去最中規(guī)中矩的樹狀架構(gòu)；谷歌在樹狀架構(gòu)間，增加了很多跨部門連接，甚至有些中層一管到底；微軟把樹狀的架構(gòu)，分成了幾個(gè)相互競爭的事業(yè)部；蘋果的架構(gòu)，根本就沒有樹，而是以喬布斯為核心的無數(shù)閉環(huán)；Facebook，則是一張去中心化的網(wǎng)，你找不到CEO的位置。
首先，這五家公司的組織架構(gòu)真的是這樣嗎？你千萬別當(dāng)真，蘋果怎么可能沒有“樹”，F(xiàn)acebook怎么可能不給CEO“Face”。你權(quán)把這5張圖，當(dāng)成是漫畫好了，通過夸張的手法，贊揚(yáng)，或者諷刺這五家公司的管理問題。
運(yùn)用：三個(gè)建議
管理幅度，就是到底一個(gè)管理者，作為存在于組織架構(gòu)中的一個(gè)信息傳遞的節(jié)點(diǎn)，管理多少員工是最有效的。根據(jù)前面的計(jì)算，你應(yīng)該已經(jīng)明白，這個(gè)管理幅度，幾乎決定了你必須有幾級管理層級。
很多學(xué)者對管理幅度問題做了研究。漢密爾登認(rèn)為3～6人較宜。法約爾認(rèn)為，高層管理4～5個(gè)人、基層管理25～30個(gè)人。還有的認(rèn)為不能超過6人，有的認(rèn)為不能超過24個(gè)人。
如果我們以6人為最優(yōu)管理幅度，3級為最優(yōu)管理層級，我們就可以計(jì)算出一個(gè)組織的最佳人數(shù)是43個(gè)人。一個(gè)CEO，6個(gè)經(jīng)理，36個(gè)員工。
那我的組織，如果多于43人怎么辦呢？如果你是超人，比如喬布斯，你可以采取漫畫中“蘋果沒有樹式”的中心化組織架構(gòu)，一個(gè)人對所有人。如果你不是，那么，基于管理幅度，和管理層級的邏輯，我給大家三個(gè)建議。
第一，借助工具，提高幅度。
管理幅度不是固定的，它受溝通工具的影響。如果設(shè)計(jì)合理的溝通流程，使用高效的溝通工具，最優(yōu)管理幅度可以從6，提高到10，或者12。
看看漫畫中的谷歌。他在部門之間建立很多溝通連接，甚至中層直管到底，因此管理幅度可以有效提升。
第二，不能提高，那就切小。
如果管理幅度已經(jīng)提升到極致了，組織還是太大，那就試著把組織切小。
看看漫畫中的微軟。把龐大的組織架構(gòu)，虛擬切割成幾個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)部，信息在事業(yè)部內(nèi)，完成更小的閉環(huán)傳遞，將極大解決信息傳遞的損耗和延遲問題。
第三，不能切小，那就下沉。
如果因?yàn)闃I(yè)務(wù)的巨大關(guān)聯(lián)性，無法把大組織，切為獨(dú)立的小組織，那就必須把決策權(quán)下沉。
看看漫畫中的Facebook。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以拎起來，作為起點(diǎn)，成為一棵樹。CEO通過合理的授權(quán)機(jī)制，把一部分的決策權(quán)，交給行動者。這也是為什么任正非說：讓聽得見炮火的人，指揮戰(zhàn)爭。其本質(zhì)，是消滅決策信息傳遞的回路。
小結(jié)：組織是什么
組織，就是信息流動的方式。提高信息傳遞的效率，必須在管理層級，和管理幅度之間取得平衡。
三個(gè)建議：借助工具，提高幅度；不能提高，那就切??；不能切小，那就下沉。
