有很多人在關(guān)于向上管理的話題上問過我：如何搞定多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)？曾經(jīng)也有一個(gè)大領(lǐng)導(dǎo)給我說過，在一個(gè)大公司里，你一定要有一個(gè)能力，A領(lǐng)導(dǎo)想要圓的，B領(lǐng)導(dǎo)想要方的，你要想辦法做一個(gè)大家都滿意的橢圓。
在我經(jīng)歷的職場(chǎng)過程中，遇到多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況非常多，這些領(lǐng)導(dǎo)都是我推進(jìn)工作過程中的重要利益相關(guān)人，也都有很強(qiáng)的話語權(quán)。同時(shí)他們之間也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)意見不同甚至對(duì)立的情況，這在向上管理中是更需要科學(xué)與藝術(shù)的操作，尤其是，在作為一個(gè)中層人員的角色時(shí)。我理解的多頭領(lǐng)導(dǎo)，可能包括很多的情況：包括直接上級(jí)在內(nèi)的多個(gè)平行部門的上級(jí)之間、上級(jí)和上上級(jí)之間、董事長和總經(jīng)理之間。
企業(yè)對(duì)于每個(gè)員工的要求，有顯性的—企業(yè)文化、組織流程；也有隱性的—“潛規(guī)則”。今天談的正是這些看不見摸不著、只可意會(huì)不可言傳的“潛規(guī)則”。尤其是在一些并沒有清晰明確決策權(quán)的事情上，更容易不小心掉進(jìn)坑里，消耗大量的精力，滿頭都是包。
我認(rèn)為需要訓(xùn)練很好的人際敏感度、專業(yè)能力、溝通影響能力。
總結(jié)起來，有幾個(gè)方法是非常重要的：
1、不要站隊(duì)：在職場(chǎng)中，站隊(duì)是非常危險(xiǎn)的，這種情況下很容易單純地只看誰級(jí)別高，或者喜歡誰就簡(jiǎn)單地進(jìn)行選擇，只這樣只會(huì)帶來對(duì)立，對(duì)于自己的職場(chǎng)發(fā)展有巨大的隱患；
2、不做墻頭草：要有自己的專業(yè)判斷。在不同的上級(jí)之間，表達(dá)自己的觀點(diǎn)，盡可能就事論事，不要A領(lǐng)導(dǎo)說啥都點(diǎn)頭，B領(lǐng)導(dǎo)說啥也都點(diǎn)頭，即使兩者有沖突也和稀泥式地去接受，這種墻頭草的態(tài)度是上級(jí)不能接受的。因此，最好的方式就是表達(dá)出自己的專業(yè)判斷，為了推進(jìn)工作，在發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的A、B領(lǐng)導(dǎo)不一致的地方，也能夠用恰當(dāng)?shù)姆绞?，在肯定上?jí)的基本觀點(diǎn)前提下，表達(dá)出完善的建議。不要唯唯諾諾，成為一個(gè)“老好人”。
3、要做“和事佬”：這里的和事佬，不是指討好兩邊，胡亂地撮合，息事寧人地推動(dòng)工作，也不是做一個(gè)似是而非、模棱兩可的東西出來。而是需要更清晰的看到雙方領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于事情看法的相同和不同之處，找到他們共同的期待，把這個(gè)共同期待作為雙方達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)，然后通過分別溝通，去傳遞雙方的共同點(diǎn)，去尋找如何求同存異的尺度。
有一個(gè)很好的教練問題，當(dāng)兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致時(shí)，分別問他們：“關(guān)于這個(gè)事情，你想要的是什么？”從這個(gè)問題的回答中可以看到他們的一致性，然后在此基礎(chǔ)上去進(jìn)一步地向前推進(jìn)。
當(dāng)然，如果領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突是價(jià)值觀的沖突，這個(gè)挑戰(zhàn)會(huì)是巨大的，那就只有做出你當(dāng)下最好的選擇了。。。
