今天和大家分享的文章標(biāo)題是《成功的錯覺：樂觀情緒如何破壞高管的決策》（Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions）。

首先簡要介紹兩位作者：Dan Lovallo 和 Daniel Kahneman。

Dan Lovallo 是新南威爾士大學(xué)澳大利亞管理研究生院的高級講師，前麥肯錫公司戰(zhàn)略專家。

Daniel Kahneman 是普林斯頓大學(xué)的心理學(xué)教授，普林斯頓伍德羅·威爾遜學(xué)院的公共事務(wù)教授；2002年獲得諾貝爾經(jīng)濟科學(xué)獎。

文章開頭，以一個計算機系統(tǒng)建設(shè)計劃、歐洲軍用飛機建造計劃、鐵路公司并購三個案例說明大多數(shù)大型資本投資項目都在延期和超出預(yù)算，而且效果都沒有達到預(yù)期的水平。從商業(yè)而言，不良后果的發(fā)生頻率是企業(yè)在不確定的情況下承擔(dān)合理風(fēng)險的必然結(jié)果。但作者從心理學(xué)家的角度提出，這些投資失敗并非是承擔(dān)合理的風(fēng)險，而是錯誤決策的結(jié)果——管理者的決策是基于妄想的樂觀主義，而不是基于收益、損失和概率的合理加權(quán)。他們高估了收益，低估了成本。他們編撰了成功的場景，同時忽略了潛在的錯誤和誤算。因此，管理者追求的是那些不太可能在預(yù)算或時間上實現(xiàn)的計劃，或是不可能實現(xiàn)預(yù)期回報的計劃。

接著作者分析了過度樂觀的兩種來源：認(rèn)知偏差和組織壓力。

認(rèn)知偏差方面，包括個人傾向于夸大自己的才能，認(rèn)為自己的積極性格和能力天賦高于平均水平；強調(diào)成功性的初始計劃帶來的錨定效應(yīng)；只關(guān)注自身能力而輕視競爭對手。

組織壓力，包括組織中不同團隊對資源的競爭造成人們更傾向強調(diào)成功；組織本身鼓勵樂觀主義，而壓抑了悲觀結(jié)果的預(yù)測。

由于認(rèn)知偏差和組織壓力的相互疊加，對計劃的不切實際的想法得到了從高管到基層的認(rèn)可，最終造成失敗。

如何緩解過度樂觀主義的影響呢？

在高管、部門經(jīng)理或者項目負(fù)責(zé)任層面，引入外部視角法——注重參考國外同類項目的實施情況，保證決策者做出現(xiàn)實可行的決策。另一方面，樂觀主義對組織是有積極作用的，能激發(fā)執(zhí)行團隊的績效，讓執(zhí)行層滿懷信心實施計劃。

下面是全文譯文，有興趣的同學(xué)可以繼續(xù)閱讀

1992年，牛津健康計劃開始建立一個復(fù)雜的新計算機系統(tǒng)來處理索賠和付款。從一開始，這個項目就受到了不可預(yù)見的問題和延誤的阻礙。由于該公司的進度和預(yù)算進一步落后，它努力阻止不斷增加的文書工作，但收效甚微。1997年10月27日，牛津披露其系統(tǒng)和賬戶混亂時，該公司股價下跌63%，在一天內(nèi)損失了超過30億美元的股東價值。

20世紀(jì)80年代初，英國、德國、意大利和西班牙宣布，他們將共同努力建造歐洲戰(zhàn)斗機，一種先進的軍用飛機。預(yù)計該項目將耗資200億美元，這架噴氣式飛機將于1997年投入使用。如今，經(jīng)過近二十年的技術(shù)故障和意外開支，這架飛機尚未啟用，預(yù)算已經(jīng)翻了一番多，達到約450億美元。

1996年，聯(lián)合太平洋鐵路公司以39億美元收購了競爭對手南太平洋鐵路公司，成為北美最大的鐵路運輸公司。幾乎立刻，兩家公司開始面臨合并業(yè)務(wù)的嚴(yán)重困難，導(dǎo)致交通擁擠、貨物丟失和大量延誤。隨著形勢惡化，公司股價暴跌，客戶和股東起訴鐵路公司，鐵路公司不得不削減股息，籌集新資金來解決問題。

像這樣的災(zāi)難在商業(yè)上太普遍了。大多數(shù)大型資本投資項目都在延期和超出預(yù)算，而且都沒有達到預(yù)期的水平。例如，北美有超過70%的新的制造工廠在運營的頭十年內(nèi)關(guān)閉。大約四分之三的兼并和收購永遠(yuǎn)無法償還——收購公司股東的損失超過收購公司股東的收益。進入新市場的努力也沒有好轉(zhuǎn)，絕大多數(shù)人最終在幾年內(nèi)就被拋棄了。

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟理論，高失敗率很容易解釋：不良后果的發(fā)生頻率是企業(yè)在不確定的情況下承擔(dān)合理風(fēng)險的必然結(jié)果。企業(yè)家和管理者知道并接受這個發(fā)生率，因為成功的回報足夠誘人。從長遠(yuǎn)來看，一些成功帶來的收益將超過許多失敗帶來的損失。

當(dāng)然，從高管的角度來看，這是一個很有吸引力的論點。它有效地減輕了他們對失敗項目的指責(zé)，畢竟他們只是在承擔(dān)合理的風(fēng)險。但從兩個截然不同的角度——一個是商業(yè)學(xué)者，另一個是心理學(xué)家——來研究這一現(xiàn)象之后，我們得出了不同的結(jié)論。我們認(rèn)為合理選擇出錯不是大量的商業(yè)失敗的最好解釋。相反，我們認(rèn)為這是錯誤決策的結(jié)果。當(dāng)預(yù)測風(fēng)險項目的結(jié)果時，主管們都很容易成為心理學(xué)家所謂的計劃謬誤的犧牲品。在它的控制下，管理者的決策是基于妄想的樂觀主義，而不是基于收益、損失和概率的合理加權(quán)。他們高估了收益，低估了成本。他們編撰了成功的場景，同時忽略了潛在的錯誤和誤算。因此，管理者追求的是那些不太可能在預(yù)算或時間上實現(xiàn)的計劃，或是不可能實現(xiàn)預(yù)期回報的計劃。

高管們的過度樂觀可以追溯到認(rèn)知偏差——思維處理信息的錯誤方式——和組織壓力。這些偏見和壓力無處不在，但它們的影響可以緩和降低。通過補充傳統(tǒng)的預(yù)測流程（通常側(cè)重于公司自身的能力、經(jīng)驗和期望），對之前完成的類似工作進行簡單的統(tǒng)計分析，管理人員可以更準(zhǔn)確地了解項目的可能結(jié)果。我們用稱為“外部視角”的方法，對更偏憑直覺的“內(nèi)部視角”進行了現(xiàn)實檢驗，降低了公司盲目投入災(zāi)難性金錢和時間投資的可能性。

玫瑰色眼鏡

大多數(shù)人大多數(shù)時候都非常樂觀。對人類認(rèn)知的研究將這種過度樂觀的現(xiàn)象追溯到許多方面。其中一個最強烈的是，個人傾向于夸大自己的才能，認(rèn)為自己的積極性格和能力天賦高于平均水平。以70年代美國大學(xué)理事會對100萬名學(xué)生進行的一項調(diào)查為例，當(dāng)被要求與同齡人進行比較時，70%的學(xué)生說他們的領(lǐng)導(dǎo)能力高于平均水平，只有2%的學(xué)生認(rèn)為自己低于平均水平。在運動技能方面，60%的人認(rèn)為自己高于中位數(shù)，只有6%的人認(rèn)為自己低于中位數(shù)。在評估與他人相處的能力時，60%的學(xué)生認(rèn)為自己在前十分之一，25%的學(xué)生認(rèn)為自己在前1%。

夸大我們的才能的傾向被我們對某些事件的原因的誤解的傾向放大了。這被心理學(xué)家稱為歸因錯誤，其典型模式是，人們將積極結(jié)果歸功于自身因素，而將負(fù)面結(jié)果歸因于外部因素，而不管其真正原因是什么。例如，一項對年度報告中致股東信函的研究發(fā)現(xiàn)，高管們傾向于將有利的結(jié)果歸因于他們所控制的因素，例如他們的公司戰(zhàn)略或研發(fā)計劃。相反，不利的結(jié)果更可能歸因于不可控制的外部因素，如天氣或通貨膨脹。在對年度報告和高管演講的其他研究中也發(fā)現(xiàn)了類似的自利歸因現(xiàn)象。

我們也傾向于夸大我們對事件的控制程度，忽視運氣的作用。在一系列的研究中，參與者被要求按下一個可以點亮紅燈的按鈕。人們被告知，燈是否閃光取決于他們的操作和隨機性。之后，他們被要求評估他們的經(jīng)歷。大多數(shù)人在判斷光線是否閃爍時，都嚴(yán)重夸大了他們行動的影響力。

高管和企業(yè)家似乎很容易受到這些偏見的影響。將資本投資項目、并購和進入某市場的實際結(jié)果與管理者對這些風(fēng)險的最初預(yù)期進行比較的研究顯示出強烈的過度樂觀傾向。例如，對各種行業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，超過80%的企業(yè)未能實現(xiàn)其市場份額目標(biāo)。這些研究得到了高管們的觀察結(jié)果的支持。像其他人一樣，商業(yè)領(lǐng)袖通常會夸大他們的個人能力，尤其是對于模棱兩可、難以衡量的特征，如管理技能。他們的自信會讓他們假設(shè)他們能夠避免或輕松地克服項目執(zhí)行中的潛在問題。這種誤解進一步被經(jīng)理們把運氣的影響當(dāng)作個人努力的結(jié)果的傾向夸大了。例如，想想并購。在經(jīng)濟擴張時期的浪潮中往往會出現(xiàn)合并。在這種情況下，高管們可以將公司的強勁表現(xiàn)過度歸因為他們自己的行動和能力，而不是經(jīng)濟的繁榮。這反過來又會使他們對自己的才能產(chǎn)生一種夸大的信仰。因此，許多并購決策可能是傲慢的結(jié)果，因為評估收購候選人的高管開始相信，有了適當(dāng)?shù)挠媱澓妥吭降墓芾砑寄埽麄兛梢允蛊涓袃r值。對并購后的企業(yè)表現(xiàn)的研究表明，一般而言，這些并購是錯誤的。

經(jīng)理們也容易產(chǎn)生一種錯覺，認(rèn)為一切在掌控之中。有時，事實上，他們會明確否認(rèn)機會在他們計劃的結(jié)果中起到的作用。他們視風(fēng)險為一項通過運用技來應(yīng)對的挑戰(zhàn)，他們相信結(jié)果完全由他們自己的行動和他們組織的行動決定。在他們理想化的自我形象中，高管不是賭徒，而是謹(jǐn)慎和堅定的代理人，他們控制著人和事。因此，當(dāng)做預(yù)測時，他們往往會忽視或低估隨機或不可控事件的可能性，這些事件可能會阻礙他們朝著目標(biāo)前進。

產(chǎn)生過度樂觀的認(rèn)知偏見，由于人類想象力的局限而變得更加復(fù)雜。無論多么詳細(xì)，計劃中使用的業(yè)務(wù)場景通常都是不充分的。原因很簡單：任何一個復(fù)雜的項目都會遇到無數(shù)的問題，從技術(shù)故障到匯率的變化，再到壞天氣，人類無法在一開始就預(yù)見到所有這些問題。因此，場景規(guī)劃可以嚴(yán)重低估事情出錯的可能性。例如，管理者通常會建立一個“最有可能”的場景，然后假設(shè)其結(jié)果實際上是最有可能的結(jié)果。但這種假設(shè)可能是錯誤的。由于管理者沒有充分考慮可能延遲或以其他方式干擾項目的所有可能的事件序列，因此他們可能低估了不利結(jié)果的總體概率。即使這些結(jié)果中的任何一個發(fā)生的可能性都很小，但結(jié)合起來，它們實際上可能比所謂的最有可能發(fā)生的情況發(fā)生的可能性要大得多。

強調(diào)積極的一面

在商業(yè)環(huán)境中，人們天生的樂觀情緒被另外兩種認(rèn)知偏見——錨定和輕視競爭對手以及強調(diào)積極和淡化消極的政治壓力進一步放大。讓我們簡要地看看這三種現(xiàn)象中的每一種。

錨定

當(dāng)管理者和他們的下屬對一個項目做出預(yù)測時，他們通常會以一個由提出計劃的人或團隊制定的初步計劃作為起點。他們根據(jù)市場調(diào)查、財務(wù)分析或他們自己的專業(yè)判斷，在決定是否進行以及如何進行之前，對這個初步計劃進行調(diào)整。然而，這種直觀的且看似毫無問題的過程有嚴(yán)重的缺陷。因為最初的計劃將傾向于強調(diào)的積極性，作為一個建議，它是被設(shè)計來說明項目情況的——它將造成隨后的分析偏向度樂觀。這種現(xiàn)象是錨定效應(yīng)的結(jié)果，錨定是認(rèn)知偏見中最強烈和最普遍的一種。

在一個揭示錨定力量的實驗中，人們被要求輸入他們社會保障號碼的最后四位數(shù)字。然后他們被問到曼哈頓的醫(yī)生人數(shù)是大于還是小于這四個數(shù)字組成的數(shù)字。最后，他們被要求估計曼哈頓醫(yī)生的實際人數(shù)。社會保障人數(shù)與估計數(shù)呈顯著正相關(guān)。受試者從一系列隨機數(shù)字開始，之后受隨機數(shù)字影響不能充分地調(diào)整他們的估計數(shù)。

在預(yù)測主要資本項目的成本時，錨定尤其有害。當(dāng)執(zhí)行官為這些計劃制定預(yù)算時，他們會建立應(yīng)急基金來彌補超支。然而，他們往往沒有投入足夠的資金。這是因為它們與最初的成本估算是緊密聯(lián)系在一起的，并且沒有充分調(diào)整它們來考慮問題和延誤的可能性，更不用說項目范圍內(nèi)的擴展了。蘭德公司對3M、杜邦和德士古等大公司擁有的44家化工廠進行的一項研究發(fā)現(xiàn)，平均而言，這些工廠的實際建設(shè)成本是最初估計的兩倍多。此外，即使在啟動一年后，大約一半的工廠的生產(chǎn)能力還不到其設(shè)計能力的75%，四分之一的工廠的生產(chǎn)能力還不到50%。許多工廠的業(yè)績預(yù)期都被永久性地降低了，而業(yè)主從未實現(xiàn)投資回報。

輕視競爭對手

影響商業(yè)計劃結(jié)果的一個關(guān)鍵因素是競爭對手的行為。然而，在進行預(yù)測時，高管們往往把重點放在自己公司的能力和計劃上，因此容易忽視競爭對手的潛在能力和行動。在這里，同樣的，結(jié)果是低估了在這種情況下發(fā)生負(fù)面事件、價格戰(zhàn)、產(chǎn)能過剩等的可能性。在1996年接受《洛杉磯時報》采訪時，沃爾特·迪斯尼工作室前董事長喬·羅斯（Joe Roth）很好地表達了這一問題：“如果你只考慮自己的業(yè)務(wù)，你會認(rèn)為，我有一個好的故事部門，我有一個好的營銷部門，我們將走出去做這些事情。你認(rèn)為其他人不會都是這樣想的”。

忽視競爭對手對進入新市場的努力具有特別的破壞性。當(dāng)一家公司發(fā)現(xiàn)一個快速增長的市場，它很適合自己的產(chǎn)品和能力，它往往會匆忙獲得一個灘頭陣地，在生產(chǎn)能力和營銷上投入巨資。這種努力往往是合理的，因為它創(chuàng)造了具有吸引力的形式預(yù)測的財務(wù)結(jié)果。但這些預(yù)測很少能說明這樣一個事實，即許多其他競爭對手也將瞄準(zhǔn)市場，相信他們也有取得成功的條件。隨著所有這些公司的投資，供應(yīng)超過了需求，很快使新市場無利可圖。即使是精明的風(fēng)險投資家也在最近不幸的互聯(lián)網(wǎng)繁榮時期落入了這個陷阱。

組織壓力

每家公司投入新項目的資金和時間都有限。對于時間和資金的競爭是激烈的，因為個人和團隊都在展示自己提案，試圖獲得投資青睞。由于預(yù)測是這些競爭中的關(guān)鍵武器，個人和團隊有很大的動機來強調(diào)在制定預(yù)期結(jié)果方面的積極性。這有兩個不良影響。首先，它注定用于規(guī)劃的預(yù)測過于樂觀，正如我們在錨定討論中所描述的那樣，這會扭曲所有進一步的分析。第二，它提高了選擇那些最過度樂觀的項目進行投資的可能性——也就提高了失望的可能性。

其他組織實踐也鼓勵樂觀主義。例如，高級管理人員傾向于強調(diào)夸大目標(biāo)對其業(yè)務(wù)部門的重要性。這可能會產(chǎn)生積極性增強的有益效果，但也可能導(dǎo)致部門經(jīng)理進一步扭曲他們對不切實際的樂觀結(jié)果的預(yù)測。（當(dāng)這些預(yù)測成為薪酬目標(biāo)的基礎(chǔ)時，這種做法會迫使員工采取危險的冒險行為。）組織也積極地勸阻悲觀主義，悲觀主義通常被認(rèn)為是不忠誠的。壞消息的傳達者往往被唾棄，被其他員工拒絕和忽視。當(dāng)悲觀的觀點被壓制，而樂觀的觀點得到獎勵時，組織的批判性思考能力就會被削弱。個提員工的樂觀偏見被相互加強，對未來不切實際的看法也得到了組織的認(rèn)可。

外部視角

對我們大多數(shù)人來說，樂觀的傾向是不可避免的。而且，企業(yè)不太可能，甚至不想，消除那些促進樂觀情緒的組織壓力。盡管如此，樂觀主義可以，也應(yīng)該緩和。簡單地了解過度樂觀的根源，可以幫助規(guī)劃者挑戰(zhàn)假設(shè)，引入替代的觀點，并大體上對未來采取平衡的看法。

但也有一種更正式的方法來提高預(yù)測的可靠性。公司可以在規(guī)劃過程中引入客觀的預(yù)測方法，以抵消個人和組織的樂觀情緒。我們將從一則軼事開始探索這一方法，該軼事說明了傳統(tǒng)的預(yù)測模式和建議的備選方案。

1976年，我們中的一人參與了一個項目，為以色列的高中開發(fā)新學(xué)科領(lǐng)域的課程。這個項目是由一個由學(xué)者和教師組成的小組進行的。當(dāng)團隊已經(jīng)運營了大約一年，并且在其領(lǐng)導(dǎo)下取得了一些重大成就時，他們的討論轉(zhuǎn)向了項目需要多長時間的問題。團隊中的每個人都被要求在一張紙條上寫下完成該項目所需的月數(shù)，即準(zhǔn)備好一份完整的報告提交給教育部。估計值從18個月到30個月不等。

其中一個團隊成員——一位課程開發(fā)方面的杰出專家，隨后被另一個團隊成員提出了挑戰(zhàn)：“當(dāng)然，我們不是唯一一個嘗試開發(fā)以前沒有的課程的團隊。盡可能多地回憶這些項目。想想當(dāng)它們與我們現(xiàn)在相當(dāng)?shù)碾A段時，它們花了多長時間才完成呢？”在長時間的沉默之后，課程專家?guī)е恍┎贿m說，”首先，我要說的是，不是所有我能想到的處于可比階段的團隊都完成了他們的任務(wù)。大約40%的人最終放棄了。在剩下的人中，我想不出有誰能在七年內(nèi)完成他們的任務(wù)，也沒有誰能在十年內(nèi)完成任務(wù)?！比缓?，他被問到，他是否有理由相信現(xiàn)在的團隊比以前的團隊在課程開發(fā)方面具有更強的能力。“不，”他回答說，“我想不出任何相關(guān)的因素能把我們與我一直在考慮的團隊區(qū)分開來。事實上，我的印象是我們在資源和潛力方面略低于平均水平?！贝藭r明智的決定可能是解散團隊。相反，成員們忽略了悲觀的信息，繼續(xù)進行這個項目。八年后，他們終于完成了這項計劃，他們的努力基本上是徒勞無功的——開發(fā)出的課程很少被使用。

在這個例子中，課程專家對同一個問題做出了兩個預(yù)測，得出了完全不同的答案。我們稱這兩種不同的預(yù)測模式為內(nèi)部視角和外部視角。內(nèi)部視角是專家和所有其他團隊成員自發(fā)采用的視角。他們通過密切關(guān)注手頭的情況來做出預(yù)測，考慮到其目標(biāo)、他們帶來的資源以及完成這項工作的障礙；在他們的頭腦中構(gòu)建他們即將取得進展的情景；并將當(dāng)前趨勢推斷到未來。毫不奇怪，由此得出的預(yù)測，即使是最保守的預(yù)測，也非常樂觀。

外部視角，也被稱為參考類預(yù)測，是鼓勵課程專家采用的觀點。它完全忽略了手頭項目的細(xì)節(jié)，也沒有試圖預(yù)測會影響項目未來進程的事件。相反，它檢查了一類相似項目的經(jīng)驗，為這個參考類列出了結(jié)果的大致分布，然后將當(dāng)前項目定位在該分布中。結(jié)果顯示，預(yù)測結(jié)果更加準(zhǔn)確。

系統(tǒng)研究證實了內(nèi)外部視角的差異。最近的研究表明，當(dāng)人們被問到一些簡單的問題，要求他們以外部視角看問題時，他們的預(yù)測會變得更加客觀和可靠。例如，一組在大學(xué)入學(xué)的學(xué)生被要求對他們未來的學(xué)業(yè)成績相對于他們同專業(yè)的同齡人進行評分。平均而言，這些學(xué)生的預(yù)期成績要比同齡人高出84%，這在邏輯上是不可能的。另一組來自同一專業(yè)的新生在被問及他們的預(yù)期表現(xiàn)之前，被問及他們的入學(xué)成績和同齡人的成績。這條引導(dǎo)進入外部視角的信息——兩組受試者都知道，將第二組的平均預(yù)期績效評分降低了20%。這仍然過于自信，但比第一組的預(yù)測更實際。

大多數(shù)個人和組織傾向于在規(guī)劃重大舉措時采用內(nèi)部觀點。這不僅是傳統(tǒng)的方法，也是直觀的方法。思考一個復(fù)雜的項目的自然方式是把注意力集中在項目本身上，讓所有人都知道它，特別注意它的獨特或不尋常的特點。計劃者就很少有外出收集有關(guān)案例的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的想法。例如，課程專家在得到提醒之前并沒有采取外部觀點，即使他已經(jīng)掌握了所需的所有信息。即使公司聘請獨立的顧問來協(xié)助預(yù)測，顧問們也常常停留在內(nèi)部視角。如果顧問提供其他公司或項目的比較數(shù)據(jù)，可以激發(fā)有用的外部視角思考。但是如果他們專注于項目本身，他們的分析也會被認(rèn)知偏差所扭曲。

雖然可以理解，但相比外部視角，管理者更偏向內(nèi)部視角是不幸的。當(dāng)兩種預(yù)測方法在相同的智力和技能下應(yīng)用時，外部視角更有可能得出一個現(xiàn)實的估計。這是因為它繞過了認(rèn)知偏見和組織偏見。在外部視角中，管理者不需要編織場景、想象事件，或者衡量自己的能力和控制水平，這樣他們就不會把這些事情都搞錯。管理者不擅長評估競爭對手的能力和行動也并不重要；這些能力和行動的影響已經(jīng)反映在參考類的項目結(jié)果中。誠然，基于歷史先例的外部視角可能無法預(yù)測所有歷史先例之外的極端結(jié)果。但是對于大多數(shù)項目來說，外部視角會產(chǎn)生更好的結(jié)果。

外部視角的優(yōu)勢對于那些以前從未嘗試過此舉措的公司來說最為明顯，就像用新的制造技術(shù)建造工廠或進入一個全新的市場。正是在這種從頭開始的努力的計劃中，對樂觀主義的偏見可能是巨大的。然而，具有諷刺意味的是，在這種情況下，應(yīng)用內(nèi)部視角的組織和個人的壓力最為強烈。管理者認(rèn)為，如果他們不能充分考慮擬議項目的復(fù)雜性，就是他們的失職。事實上，對內(nèi)部視角而非外觀的偏愛幾乎可以感覺到道德上的必要性。內(nèi)部視角被認(rèn)為是一種嚴(yán)格的嘗試來處理一個獨特挑戰(zhàn)的復(fù)雜性，而外部視角則被拒絕，因為它依賴于一個粗糙的類比來處理表面上相似的情況。然而，事實仍然存在：外部視角更可能產(chǎn)生準(zhǔn)確的預(yù)測，而不太可能產(chǎn)生高度不切實際的預(yù)測。

當(dāng)然，當(dāng)管理者預(yù)測那些不容易找到先例的計劃時，選擇合適的類似案例類別變得更加困難。這不像在課程例子中那樣，許多類似的工作已經(jīng)在那里進行了。想象一下，規(guī)劃者必須預(yù)測一項新的、不熟悉的技術(shù)投資的結(jié)果。他們應(yīng)該看看他們公司早期對新技術(shù)的投資嗎？或者他們應(yīng)該看看其他公司是如何實施類似技術(shù)的項目的？兩者都不完美，但每一個都會提供有用的見解，因此規(guī)劃者應(yīng)該分析兩組類似的案例。我們在“如何獲取外部視角”一文中提供了如何識別和分析引用類的完整說明。

把樂觀放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?/h2>

我們并不是說樂觀主義是不好的，或者說管理者應(yīng)該試圖把它從他們自己或他們的組織中根除出來。樂觀主義比現(xiàn)實主義產(chǎn)生更多的熱情（更不用說悲觀主義），它使人們能夠在面對困難的情況或挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時保持彈性。公司必須提倡樂觀主義，以保持員工的積極性和專注性。然而，與此同時，他們必須做出現(xiàn)實的預(yù)測，尤其是在涉及大量資金的情況下。目標(biāo)和預(yù)測之間需要在樂觀和現(xiàn)實之間保持平衡。積極的目標(biāo)可以激勵部隊并提高成功的機會，但是最優(yōu)先要做的是用外部視角的預(yù)測來決定是否做出目標(biāo)承諾。

理想情況是明確區(qū)分那些涉及或支持決策的職能和職位，與那些促進或指導(dǎo)行動的職能和職位。前者應(yīng)該具有現(xiàn)實主義的觀點，而后者往往會從樂觀主義中獲益。例如，一個樂觀的首席財務(wù)官可能會給一家公司帶來災(zāi)難，就像缺乏樂觀會破壞卓越的研發(fā)所必需的遠(yuǎn)見卓識的品質(zhì)和成功銷售隊伍的核心精神一樣。事實上，那些負(fù)責(zé)實施計劃的人甚至不應(yīng)該看到外界的預(yù)測，這可能會降低他們最好表現(xiàn)的動力。

當(dāng)然，決策和行動之間的清晰區(qū)別在頂部會被打破。首席執(zhí)行官、部門經(jīng)理和項目倡導(dǎo)者需要同時保持樂觀和現(xiàn)實。如果你恰好處于這些職位中的一個，你應(yīng)該確保你和你的計劃制定者在決定如何在競爭性的計劃中投資時采用一種外部視角。更多客觀的預(yù)測將幫助你明智地選擇你的目標(biāo)，謹(jǐn)慎地選擇你的手段。然而，一旦一個組織致力于一個行動過程，不斷地修改和回顧成功的幾率就不太可能有利于其士氣或業(yè)績。事實上，一劑健康的樂觀主義會給你和你的下屬一個優(yōu)勢，來應(yīng)對那些肯定會擺在你面前的挑戰(zhàn)。

英文原文地址：https://hbr.org/2003/07/delusions-of-success-how-optimism-undermines-executives-decisions