今天想和大家分享的是一位有著30多年經(jīng)驗(yàn)的足球教練——曼聯(lián)前主帥亞歷克斯·弗格森。咱們先通過三個綽號來認(rèn)識一下弗格森這個人。
第一個綽號，是“爵爺”。這可不是叫著玩，而是名副其實(shí)的。1999年，弗格森率領(lǐng)曼聯(lián)奪得三冠王，將英超聯(lián)賽、足總杯和歐洲杯冠軍一并攬入懷中，因此被英國皇室授予爵士爵位。而且弗格森的成績不止于此，執(zhí)教26年期間，曼聯(lián)一共獲得過38次冠軍，這段輝煌的時期，在曼聯(lián)歷史上被稱為弗格森時代。爵爺這個綽號，象征了一種榮譽(yù)。
第二個綽號，叫“吹風(fēng)機(jī)”。弗格森是出了名的暴脾氣，經(jīng)常在比賽中場休息的時候沖進(jìn)更衣室，像吹風(fēng)機(jī)一樣，對球員劈頭蓋臉一頓訓(xùn)斥，像魯尼、吉格斯、貝克漢姆這些頂級的大牌球星，通通逃不過。其中被媒體炒得最兇的，是2003年2月的更衣室“飛靴門”。當(dāng)時曼聯(lián)對陣阿森納，弗格森對貝克漢姆的發(fā)揮很不滿意，先是大發(fā)雷霆，說貝克漢姆的表現(xiàn)根本不像一名職業(yè)球員，然后狂怒之下飛起一腳，把地上的一只球鞋踢飛，不偏不倚砸在貝克漢姆的左眉骨上，當(dāng)場掛彩。吹風(fēng)機(jī)這個綽號，就是弗格森直來直去的性格寫照。
第三個綽號，是“老頭子”。這個綽號最親切，一方面，弗格森執(zhí)教曼聯(lián)的時間長達(dá)26年，這在足球界很少見；另一方面，很多球員都是弗格森一手發(fā)掘培養(yǎng)出來的，他們懼怕弗格森的“吹風(fēng)機(jī)”，但更感念他的知遇之恩。話說2018年5月初，弗格森突發(fā)腦溢血住院，整個歐洲足壇和曾經(jīng)在曼聯(lián)效力過的球員，都為弗格森送上了祝福。這其中也包括貝克漢姆，他在網(wǎng)上貼出了一張自己30年前，14歲時和弗格森的合影，并配文“boss，繼續(xù)戰(zhàn)斗，為爵爺全家送上愛與祝福”。在賽場外，很多球員和球迷親切地叫弗格森“老頭子”，這里面有調(diào)侃，有感激，更有敬佩。
“爵爺”“吹風(fēng)機(jī)”“老頭子”，知道這三個綽號和它們背后的含義，我們也就對弗格森有了大概的了解。
弗格森的執(zhí)教生涯，不僅留下了輝煌的戰(zhàn)績，同時，也留下了一系列的疑問：他是怎么把曼聯(lián)打造成世界一流俱樂部的？怎么管理一個由各種各樣性格的大牌球星組成的隊(duì)伍？又該怎么讓這支隊(duì)伍在世界上競爭最激烈的運(yùn)動中，獲得那么多的冠軍？總結(jié)成一個問題就是，弗格森的領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么？
一、領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別是什么？答案是，領(lǐng)導(dǎo)者們有著明確的主人意識。
我們經(jīng)常把領(lǐng)導(dǎo)等同于管理，的確，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有很多相似之處，他們都承擔(dān)了管理職責(zé)，都為事業(yè)全情投入。但弗格森說，領(lǐng)導(dǎo)者身上有一樣特質(zhì)，把他們和管理者區(qū)分開，這就是強(qiáng)烈的主人意識。
管理者為企業(yè)打工，而領(lǐng)導(dǎo)者會把自己定位成這份事業(yè)的主人，他們會以所有者的姿態(tài)去思考和運(yùn)作，雖然他們實(shí)際上并不是所有者或者大股東。
把自己定位成所有者，就意味著你從接手的第一天起，就要抱定對這份事業(yè)終身負(fù)責(zé)的態(tài)度。
在弗格森執(zhí)教曼聯(lián)的26年間，英超的48家俱樂部總共雇用過267名正式教練，平均一支球隊(duì)要換5個教練。在這個流動性很大的環(huán)境里，弗格森只專注于曼聯(lián)。一旦抱定終身負(fù)責(zé)的決心，領(lǐng)導(dǎo)者就需要站在十年、甚至幾十年的時間尺度上，重新思考價值，定義目標(biāo)。而且站在這個更大的圖景上思考，領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)定位和行為方式都會發(fā)生變化。
首先是目標(biāo)。既然對一份事業(yè)終身負(fù)責(zé)，就意味著你追求的不再是短期利益，而是長期的持續(xù)成功。在足球界，要想取得勝利，最立竿見影的辦法就是斥巨資買進(jìn)大牌球星，然后向本賽季的冠軍發(fā)起沖刺。比如皇家馬德里，曾經(jīng)籠絡(luò)了一大批頂級球星，齊達(dá)內(nèi)、羅納爾多、貝克漢姆等等，陣容非常豪華，號稱銀河戰(zhàn)艦。而弗格森從來不靠砸錢出成績，他關(guān)心的不光是這個賽季能不能奪冠，而是站在更大的時間尺度上，去思考曼聯(lián)如何在未來的幾十年、甚至上百年，成為一支真正偉大的球隊(duì)。他認(rèn)為，買球星只是在爭一時長短。假如你只是打算在一個球隊(duì)執(zhí)教幾年，賺個名利雙收，那見效最快的方式就是砸錢，像雇傭兵領(lǐng)導(dǎo)者一樣，花費(fèi)大價錢去加強(qiáng)火力，買球星。可假如你打算在一個球隊(duì)執(zhí)教一輩子，讓這支球隊(duì)經(jīng)久不衰，那就必須得重視內(nèi)部建造，最好的方式，不是從外面買球星，而是塑造自己的球星。換句話說，我不需要你是牛人，但是我會讓你在我的隊(duì)伍里變成牛人。比如大名鼎鼎的 C羅、魯尼，都是弗格森一手發(fā)掘，在曼聯(lián)成長起來的。
長遠(yuǎn)的目標(biāo)意識，也直接決定了弗格森的行為方式。比如在天賦異稟和持之以恒兩種素質(zhì)之間，他更看重后者，因?yàn)樘觳徘騿T也許在短期內(nèi)有不錯的發(fā)揮，但假如缺乏對足球的毅力和耐心，他們就不能給球隊(duì)帶來長期的穩(wěn)定和凝聚力。再比如，弗格森非常在意紀(jì)律，重視程度有時甚至超過了比賽。2011年冬天，一堂訓(xùn)練課上，三名球員無故缺席，弗格森直接取消了他們下一場比賽的上場資格。要知道，當(dāng)時正值英超賽季的關(guān)鍵時刻，曼聯(lián)已經(jīng)有好幾名主力因傷退賽，這就意味著現(xiàn)存的球員，每個都至關(guān)重要，而且當(dāng)時，曼聯(lián)離冠軍只有一步之遙，只要再拿下一場比賽，就能憑借積分優(yōu)勢奪冠。可弗格森就是堅守原則，不讓這三名球員上場。最終，曼聯(lián)輸?shù)袅诉@場比賽，以非常微弱的積分劣勢和冠軍失之交臂。弗格森堅守原則，不是因?yàn)楣虉?zhí)，而是他心里有更大的愿景，要把曼聯(lián)打造成一支久經(jīng)不衰的、真正偉大的球隊(duì)，紀(jì)律是這一切的底線，不能為了任何短期的成功而踩破底線。
這是主人意識的第一個要點(diǎn)，對事業(yè)終身負(fù)責(zé)，追求長遠(yuǎn)的偉大，而不是短期的成功。
主人意識的第二點(diǎn)，體現(xiàn)在管理對象。
作為一名足球教練，弗格森很清楚，自己面對的不是一群足球機(jī)器，而是一個個鮮活的人，他們各有各的特長，各有各的脾氣。弗格森要做的，不是發(fā)布指令，讓大家聽我的，而是要把球員們這些天差地別的認(rèn)知模式統(tǒng)一在一起，凝聚共識。換句話說，管理者注重控制行為，而領(lǐng)導(dǎo)者注重凝聚共識。
怎么凝聚共識？首先是建立不同的觀測維度，弄清楚自己的隊(duì)員都是什么樣的人。弗格森的觀測維度有很多，包括站在球場邊，用旁觀者的視角去觀察球員的一舉一動，了解每一個球員的心理狀態(tài)、體能和習(xí)慣；也包括在球場之外，走進(jìn)球員的私生活。比如當(dāng)年貝克漢姆和維多利亞交往時，弗格森就一再提醒他，不要沉迷于時尚聚會和商業(yè)活動，要把注意力放在球場上。要知道，一般的教練私下是很少過問球員的私生活的，尤其是對待貝克漢姆這樣的大牌。當(dāng)然，弗格森這么做，不是為了多管閑事，而是為下一步凝聚共識奠定基礎(chǔ)。
弄清球員的特長和脾氣秉性之后，要按照各自的特點(diǎn)，用勸說、鼓勵、激將法等等不同的手段，讓球員產(chǎn)生對勝利的渴望。親密關(guān)系和雄心壯志結(jié)合在一起，就成了共識，成了對勝利的集體渴望。他會在球員怠慢的時候大發(fā)雷霆，在士氣低落的時候發(fā)表鼓舞人心的演說，讓球員們直面對勝利的渴望，用盡一切辦法讓球員深信，即便暫時落后，我們最終都能贏回來。就像弗格森自己說的，曼聯(lián)隊(duì)里有一種每個人都會染上的病毒，叫做勝利。讓大家對勝利的感覺上癮，然后各顯神通，一起為贏而戰(zhàn)。
主人意識的第三點(diǎn)，是面向未知。
作為管理者，需要按照正確的規(guī)章制度來管理團(tuán)隊(duì)，而一旦作為所有者，就必須自己制定規(guī)則，因?yàn)檎瞻釀e人的模板，充其量只是模仿，無法真正走向偉大。換句話說，管理者面向已知，按照已有的規(guī)定來管理公司，而領(lǐng)導(dǎo)者面向未知，他們要自己制定規(guī)則，尋找路徑，并且?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)前往未知的新領(lǐng)域。
對內(nèi)，弗格森的目標(biāo)不是強(qiáng)化隊(duì)員的現(xiàn)有能力，而是開發(fā)出球員另外5%的未知潛能，這部分潛力很可能當(dāng)事人自己都不知道；對外，弗格森總是有勇氣推倒重來，嘗試別人沒有試過的新打法。比如，1992年，弗格森從曼聯(lián)青年隊(duì)提拔了一批20歲出頭的年輕球員，讓他們正式進(jìn)入曼聯(lián)成年隊(duì)。這種大換血在足球界非常罕見，很多人覺得把未來寄托在一群孩子身上太草率，但弗格森認(rèn)為，要想讓球隊(duì)煥發(fā)新生，就必須依靠更有求勝欲的年輕人。后來，正是這些年輕人成為了曼聯(lián)的骨干力量，捧起了歐洲冠軍聯(lián)賽的獎杯。這群年輕人，就是后來在球迷中大名鼎鼎的“曼聯(lián)92班”，也被稱作“黃金一代”。此后，曼聯(lián)基本保持著每4年重組一次的頻率，不斷對球員進(jìn)行大規(guī)模迭代，每一次迭代，都意味著向未知發(fā)起新的沖擊。
這是第一部分的內(nèi)容，我們講了領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的主人意識，他們站在更大的圖景上規(guī)劃目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，相比控制行為，他們更注重凝聚共識，相比深耕已知，他們更樂于探索未知。
二、領(lǐng)導(dǎo)力的核心原則
弗格森曾經(jīng)用4個字來總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)力的核心原則，那就是，始終如一。這聽起來好像很簡單，無非就是堅持原則，不妥協(xié)、不盲從、不放棄，但是，假如我們深入細(xì)節(jié)，把自己放置在弗格森所處的環(huán)境里，就會發(fā)現(xiàn)，要做到始終如一非常困難。
首先，你要學(xué)會在外部條件的誘惑下，保持清醒的判斷。
我們都知道，球場如戰(zhàn)場，競爭非常激烈，每個球隊(duì)都在窮盡手段，尋找戰(zhàn)勝對手的新技術(shù)、新方法，凡是和足球有關(guān)的技術(shù)創(chuàng)新，他們都不會放過。比如給球場用最新的土壤技術(shù)、最好的排水系統(tǒng)、更強(qiáng)壯的草皮，引進(jìn)最先進(jìn)的膳食營養(yǎng)體系，用最輕的合成材料做球衣，等等。弗格森執(zhí)教曼聯(lián)整整26年，這就意味著他要隨時關(guān)注這26年里，營養(yǎng)學(xué)、運(yùn)動學(xué)、醫(yī)藥科學(xué)各個領(lǐng)域的技術(shù)迭代。而且，最難的不是引進(jìn)某個技術(shù)，因?yàn)橐M(jìn)技術(shù)無非就是砸錢，最難的，其實(shí)是拒絕一樣技術(shù)。
比如數(shù)據(jù)科學(xué)和運(yùn)動科學(xué)，這是和足球關(guān)系比較緊密的兩門學(xué)科。球隊(duì)可以給球員佩戴心率監(jiān)視器，觀察他們在比賽里的運(yùn)動強(qiáng)度，還可以戴上 GPS，測算他們在訓(xùn)練中的跑動距離。這甚至還催生了一個足球行業(yè)的寄生產(chǎn)業(yè)，叫做錄像分析，也就是由專業(yè)的分析師反復(fù)觀察比賽錄像，然后算出傳球率、助攻、射門次數(shù)等等一系列數(shù)據(jù)。這就在足球界催生了大量的數(shù)據(jù)迷，因?yàn)榇蠹叶加X得數(shù)字最客觀，從不出錯，要判斷一名球員的能力和狀態(tài)，數(shù)據(jù)是最可靠的。它可以告訴你一名球員跑動的距離、射門傳球的次數(shù)、每時每刻的心率，每一樣都很精準(zhǔn)。
假如你是弗格森，這項(xiàng)技術(shù)擺在面前，而且其他的對手都已經(jīng)用上了，那么，你要不要相信它呢？至少弗格森是不太相信數(shù)據(jù)的，他覺得，盯著數(shù)據(jù)，就等于是站在病房盯著監(jiān)護(hù)儀上的數(shù)字，而病人最后卻因?yàn)槌匀髦我懒?。換句話說，比賽充滿意外，數(shù)據(jù)只能用來衡量一個指標(biāo)在過去是否穩(wěn)定，它根本代表不了未來。所以從一開始，弗格森就很少看這些數(shù)據(jù)，判斷球員，他全憑一雙肉眼。他覺得足球是一個需要成員之間高度共識、全力以赴的項(xiàng)目，沒有任何一臺機(jī)器能夠告訴你一名球員是否偷懶，態(tài)度是否端正。這些證據(jù)不在屏幕上，而在眼前，在球場上。后來事實(shí)證明弗格森的判斷是對的，比如有的球員就是在訓(xùn)練時懶洋洋的，跑動數(shù)據(jù)一塌糊涂，可一到了賽場上就馬不停蹄；再比如，有的球員雖然醫(yī)學(xué)檢查不達(dá)標(biāo)，但是比賽從不缺席。
今天回頭看，咱們都覺得弗格森火眼金睛，可在當(dāng)時，好多同行都覺得弗格森是老頑固，對外界的變化反應(yīng)太遲鈍。而且試想一下，當(dāng)一個新技術(shù)出現(xiàn)，所有競爭對手都撲上去的時候，唯獨(dú)你穩(wěn)住，按兵不動，這需要非比尋常的定力。弗格森要在競爭極度激烈的環(huán)境里，在看似很有作用的新技術(shù)、新幫手面前，保持適當(dāng)?shù)木嚯x和清醒的判斷，從這個角度看，想做到始終如一很不容易。
但是，比面對幫手更不容易的，就是應(yīng)該怎么面對對手。
你可能會說，那還用問？當(dāng)然要盯住對手打。球場如戰(zhàn)場，除此之外還能怎樣？但是，假如把這個問題再具體一點(diǎn)，可就沒那么好回答了。比如，對手花了大價錢引進(jìn)球星，你要不要跟著砸錢，買個更大牌的過來？再比如，對手使勁在電視上投廣告，你要不要跟上？要知道，就算不關(guān)輸贏，也得在球迷面前爭口氣啊。尤其是在同一個城市的兩支隊(duì)伍之間，這種競爭更是延續(xù)到了賽場之外。因?yàn)樽闱蚴且粋€地域氛圍很濃的項(xiàng)目，早期交通不發(fā)達(dá)，比賽經(jīng)常是同一個城市的幾支隊(duì)伍踢來踢去，而且這種恩怨一直延續(xù)。直到今天，同城的球隊(duì)相遇，火藥味都特別濃。在足球界，還有一個專有名詞來形容同城球隊(duì)之間的較量，叫做“同城德比”。
曼聯(lián)的宿敵，就是同樣位于曼徹斯特的另一支球隊(duì)，叫曼城隊(duì)。根據(jù)弗格森的描述，曼城隊(duì)一直在根據(jù)曼聯(lián)的舉動來定義自己，他們的俱樂部主席管曼聯(lián)叫“馬路對面的家伙們”，言外之意是，你就是我的對頭，不管你干什么，我都要和你較量一番。尤其是2008年，曼城隊(duì)被人用高價收購之后，更是燒錢如流水，買球星、搞投資等等，5年就花了7億英鎊。要知道，對弗格森來說，這可是家門口的對手，按理說，眼看人家搞得風(fēng)生水起，好歹也要反擊一下，可弗格森偏不。他覺得，不管你花了多少錢，你在球場上也只能派出11個人，我照樣能擊敗你。換句話說，我不在意對手做什么，我只專注于我的產(chǎn)品本身，把它打磨到極致。后來也證明弗格森的判斷是對的，因?yàn)槁顷?duì)的種種舉措背后，居然還布局了房地產(chǎn)投資，跟足球一點(diǎn)關(guān)系都沒有，曼聯(lián)要是跟進(jìn)的話，只會憑空浪費(fèi)精力。弗格森不跟進(jìn)對手的舉措，不是因?yàn)槟恐袩o人，正如他自己說的，“足球界有很多偉大的對手，在跟他們較量的時候，你也完成了自我的升級，但是，你不能根據(jù)對手的舉動來定義自己，否則對手做了什么不理智的事情，你也很難保持清醒?！?/p>
說到這，咱們可以把弗格森說的始終如一做進(jìn)一步的拆解，分成兩條：第一，在新技術(shù)、新幫手面前，保持清醒，做自己；第二，在對手面前，在競爭當(dāng)中，保持冷靜，做自己。這就是第二部分的內(nèi)容，總結(jié)一下：弗格森領(lǐng)導(dǎo)力的核心，就是在推力和阻力、在幫手和對手之間，保持自我定義的能力，就像這本書的第一章說的“成為你自己”。
三、弗格森領(lǐng)導(dǎo)力的商業(yè)應(yīng)用
《領(lǐng)導(dǎo)力》的第二作者、紅杉資本董事長邁克爾·莫里茨發(fā)現(xiàn)，弗格森的領(lǐng)導(dǎo)力原則，也體現(xiàn)在了硅谷的很多企業(yè)創(chuàng)始人身上。
首先，在決策關(guān)頭，比起鋪天蓋地的數(shù)據(jù)，他們更相信自己的眼睛、耳朵和直覺，他們更渴望根據(jù)基本原則把事情弄清楚，并且對所有的傳統(tǒng)都不屑一顧。他們的判斷標(biāo)準(zhǔn)，可以用古希臘哲學(xué)家普羅泰戈拉的一句話總結(jié)，那就是“人才是萬物的尺度”。硅谷的很多創(chuàng)始人，其實(shí)就和弗格森一樣，他們更相信自己的直觀感受，一個產(chǎn)品好不好用、有沒有價值，然后根據(jù)這些基本原則做出判斷，而不是迷信數(shù)據(jù)。比如微軟的比爾·蓋茨、Facebook 的馬克·扎克伯格、谷歌的拉里·佩奇，他們對產(chǎn)品的最初判斷不是來自數(shù)據(jù)，而是第一個用戶，也就是他們自己。
當(dāng)然，這并不意味著要對新的知識和技術(shù)視而不見，固守原地。恰恰相反，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要比尋常人更加積極地探索新知，只不過，這個探索的過程必要“以自己為中心”。比如，沃倫·巴菲特會在奧馬哈市他最喜歡的餐廳，款待一些來自硅谷的年輕創(chuàng)業(yè)者，硅谷的其他資深 CEO 也很樂于在弗羅里達(dá)的度假屋里接待這些年輕人。在交談中，他們對新知識表現(xiàn)出了一如既往的渴望，只要是他們自己認(rèn)為有道理的觀點(diǎn)，通通接受，哪怕是這些觀點(diǎn)顛覆傳統(tǒng)。
換句話說，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，始終都具備清晰的自我定義的能力。他們根據(jù)自己的原則來定義產(chǎn)品，定義目標(biāo)，然后以自我需求為中心，獲取外界的資源和知識，而不是盲從行業(yè)趨勢。所以他們的公司，往往都是自我的綜合體現(xiàn)，是內(nèi)在人格的最大外化，就像曼聯(lián)的爭勝精神與弗格森的不屈不撓一脈相承一樣。比如，蘋果的產(chǎn)品追求極致，和喬布斯的座右銘“改變世界”一致。甲骨文是一個渴望卷走所有財富的強(qiáng)硬競爭者，和它的創(chuàng)始人、野心勃勃的拉里·埃里森一樣。谷歌就像是斯坦福大學(xué)的延伸，經(jīng)常把新的技術(shù)和知識開源分享，正如它的創(chuàng)始人、曾經(jīng)就讀于斯坦福大學(xué)的拉里·佩奇一樣。
這是弗格森的領(lǐng)導(dǎo)力心法對商業(yè)管理的第一個啟發(fā)，不要盲從趨勢、迷信數(shù)據(jù)，要以自我問題為中心，然后根據(jù)自己的目標(biāo)做出決策。第二個啟發(fā)，是如何應(yīng)對競爭。
我們一直都以為，越是競爭激烈的領(lǐng)域，就越是要咬住對手，但是，弗格森告訴我們，恰恰相反，盯住對手反而會使我們迷失在競爭當(dāng)中，忘記自己的目標(biāo)。沒有一個企業(yè)是通過盯住對手，根據(jù)對手的行動作出反應(yīng)而走向偉大的。比如拉里·佩奇在創(chuàng)辦谷歌之初，就是因?yàn)閷ρ呕⑦@些老牌的搜索服務(wù)不滿意，才決定開發(fā)更強(qiáng)大的搜索引擎。蘋果公司當(dāng)初設(shè)計 iPhone 也一樣，就是對市面上現(xiàn)有的手機(jī)都不滿意，才做出了超越這一切的新產(chǎn)品。
成功的關(guān)鍵，就在于全神貫注于自己所控制的事物上，而不是研究對手。就像弗格森說的，每當(dāng)輸?shù)舯荣悾覀儚膩聿粫シ治鰧κ肿隽耸裁?，而是研究我們到底沒做什么，因?yàn)檫@就意味著我們?nèi)匀徽紦?jù)主動。換句話說，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，不會根據(jù)對手來定義自己，而是自己定義自己。正如弗格森和硅谷的創(chuàng)始人們一樣，他們自己塑造自己，雖然始終都在競爭，但不是跟別人，而是跟“追求完美”這一想法本身在競爭。無論他們打破了多少紀(jì)錄，擊敗了多少競爭者，開發(fā)出多少精美絕倫的產(chǎn)品，總會有一個更偉大、更完美的成功在召喚著他們。
弗格森的領(lǐng)導(dǎo)力心法對現(xiàn)代商業(yè)的兩點(diǎn)啟發(fā)：一是不盲從、不迷信，以自己的需求為中心去連接資源、拓展事業(yè)；二是自己定義目標(biāo)，不要一味競爭，把自己鎖死在對手的版圖里。
——摘自得到《領(lǐng)導(dǎo)力》
