一，公司與員工，首先是契約關(guān)系。

輿論鼓吹“家一般的團隊”“我們都是兄弟姐妹”，這種理論很受大眾歡迎，背后的社會心理是什么？因為大部分的年輕人來到上海，都是背井離鄉(xiāng)，毫無根基，壓力很大，前途渺茫，所以他們渴望融入一個社群，至少心靈可以安憩于此，現(xiàn)實生活相對會不那么痛苦。這是城市化的必然結(jié)果，看美國現(xiàn)在有多少團體輔導(dǎo)類心理咨詢就知道了。

對公司來說，要不要營造一種“兄弟姐妹”般的環(huán)境？可以有，但這是錦上添花的內(nèi)容，不是本源。

物有本末，事有始終，對于一個公司來說，最根本的東西是“勞動協(xié)議”，也就是說，按一定崗位職能要求聘用員工，簽訂長期契約，購買該勞動力在一段時間內(nèi)的所有勞動產(chǎn)出。從員工的角度來說，做好本職工作是履行契約，是天經(jīng)地義。

在此基礎(chǔ)上，公司如果有溫馨的工作氛圍，是情分，沒有，是本分。

二，上下同欲者勝。

孫子說，上下同欲者勝。如何做到呢？

上者為君，君之利為公，下者為臣，臣之利在私。曹操伐東吳，孫權(quán)一問，臣子都說可以投降。魯肅悄悄跟孫權(quán)說，投降了我們換個title繼續(xù)當官，您能干啥？孫權(quán)一琢磨，還是戰(zhàn)吧。

君臣異利，這是客觀現(xiàn)實，我們得承認一開始就各有各的欲，然后咱想辦法把各自的欲擰成同。

韓非子的方法是君臣互市，做交易，建立公平透明的激勵機制。具體到公司運營中，每個人依循共同的游戲規(guī)則，每個人忠于自己的崗位和職責(zé)，每件事的評判標準是一個大家共同認可的客觀標準，Leader做錯了Manber也可以指出來。

公司在初創(chuàng)期階段，人治和法制交織在一起，必須根據(jù)公司實際情況，在發(fā)展中慢慢形成一些流程制度，逐漸確定法制體系，剝離人治影響，這樣才能有機會發(fā)展到換人也不會影響工作進展和工作質(zhì)量。

在這個過程中，必須找到一個人/幾個人，不戀棧不霸權(quán)，能主動扮演一個轉(zhuǎn)化器的角色，逐漸輸出法制內(nèi)容，降低人治比例，實際上就是能做到主動降低自己的存在感。

三，團隊的容器。

這里的“容器”是一個心理學(xué)概念，一種寄托、一種認同、一種歸屬、一種信念之類。

有恒產(chǎn)者有恒心，關(guān)鍵是后面的“恒心”，“恒心”的關(guān)鍵在“恒”，也就是在充滿不確定性的無常世界中，給到大家一些確定的有常。

公司的目標可以變，團隊成員不會變。團隊之間的情感聯(lián)系，要強于單個員工對戰(zhàn)略目標的認可度。你認不認目標沒關(guān)系，認這一群人就行。

每周的工作內(nèi)容可以變，但每周固定時間的周會/review不會變。無論遇到什么事情，我們一起面對的基礎(chǔ)不會變。

公司的客戶可以變，跟客戶合作的內(nèi)容可以不變/公司的合作內(nèi)容可以變，合作客戶不會變。

公司的同事可以變，但執(zhí)行一個項目的流程不會變，各崗位該怎么配合還是怎么配合。

初創(chuàng)公司變動的東西太多了，不變的東西沒有形成有效積累，沒有讓大家的關(guān)注力盯著每天每周積累下來的東西，大家體會不到工作中有明確的進展，感受不到自己在成長。

沒有一個容器，沒有一種抱持的環(huán)境，每天感受到的是各種不確定性，人心惶惶，每人每天的心智資源就這么點，都用來自我安慰或自我麻痹，就沒有余力去發(fā)揮創(chuàng)造力了。

四，團隊需要自主神經(jīng)系統(tǒng)。

自主神經(jīng)系統(tǒng)負責(zé)調(diào)節(jié)內(nèi)臟和血管平滑肌、心肌和腺體的活動。它基本不受個人意志力控制的，比如胃蠕動這件事。

如果把公司比作一個人，CEO肯定是大腦無疑，然而所有事情都需要大腦過問？命令心臟跳幾下之類的事情從來不用過腦子。

然而大腦不過問的事情就不重要了？很重要，交給自主神經(jīng)系統(tǒng)。

那么這些大腦不管，而自然運轉(zhuǎn)維持身體健康的工作，在公司里的體現(xiàn)是什么？

比如前臺姑娘，積極主動，盡忠職守，從來不需要盯著她該干嘛不該干嘛，幫大家訂餐，收發(fā)快遞，大小行政事務(wù)都拎得清搞的定，本職工作永遠保質(zhì)保量令人放心安心。

其他部門是不是這樣呢？其他部門如何做到前臺姑娘這樣呢？

團隊的最高境界是如臂使指，韓信領(lǐng)兵能多多益善不是靠他自己跟每個士兵搞好關(guān)系，是由作戰(zhàn)原則、指揮信號系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)相匹配的。

所以初創(chuàng)團隊必須要有中層存在，他們可能并不參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃，但他們負責(zé)貫徹戰(zhàn)略意圖，保證每個員工都能把個人利益和公司利益相結(jié)合；他們保證CEO無論在不在，在干嘛，基本的工作推進都能按排期進行。

五，自組織團隊是成年人的游戲。

自組織并不是無人管理，恰恰相反，是一種很精密的管理。

或者說自組織團隊就是“管理”職能有多少比例是成員眾包，有多少比例設(shè)立專職，以及“團隊”的管理能力有多高。

記得硅谷有家創(chuàng)業(yè)公司說他們只招“成年人”，怎樣才算職場上的“成年人”？具備一定水準的專業(yè)能力，有良好的自我管理能力，有良好的團隊協(xié)作能力，心智正常，身體健康。

由成年人組成的團隊，上了戰(zhàn)場是可以背靠背的，因為彼此知道對方有能力搞得定。各自負責(zé)一塊，回頭拼成水桶還差不多高矮。但是這種團隊人不會多，10個人以內(nèi)可以良性發(fā)展。

如果想做一個規(guī)模較大的自組織團隊，比如稻盛和夫的阿米巴，或者巴西公司Semco，都是內(nèi)部環(huán)環(huán)相扣，依循系統(tǒng)管理企業(yè)。

自組織的商業(yè)組織，其本質(zhì)，是系統(tǒng)論應(yīng)用于企業(yè)管理，個中楷模當屬彼得·圣吉的《第五項修煉系列》，此書自大陸出版十余年來，一直備受吹捧。但是大家忘記了一個客觀現(xiàn)實：中國勞動力素質(zhì)水平，這個受限于我們的職業(yè)教育系統(tǒng)（基本是空白）。老美是良田產(chǎn)優(yōu)質(zhì)稻，中國是薄田，有收成已經(jīng)很好。

綜合兩點，一是團隊成員能力參差不齊，二是大家的素質(zhì)沒那么高，有體用兩種方法可以結(jié)合。

體，慢慢形成企業(yè)內(nèi)部的一系列流程制度，盡可能降低對特定員工的個人依賴，保證一個受過基本教育的人，融入系統(tǒng)中都能做出差不多質(zhì)量成果。

用，內(nèi)部形成相互馴養(yǎng)的關(guān)系，愛與責(zé)任，期待與依賴。

馴養(yǎng)這個詞其實很美好，不要對字面意義有偏見?！缎⊥踝印防锖偤托⊥踝幽且欢谓沂玖巳伺c人之間關(guān)系最深刻的本質(zhì)，就是相互馴養(yǎng)。

一個團隊，就要有相互馴養(yǎng)的意識，精神，儀式。

對企業(yè)來說，用的最佳形式就是“師徒制”。