企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)對(duì)“人”的管理，而關(guān)于“人”的建設(shè)，除了合理有效的組織架構(gòu)之外，作為企業(yè)“精神支柱”的企業(yè)文化越來(lái)越受到企業(yè)管理者們的關(guān)注與重視。

在與眾多企業(yè)文化負(fù)責(zé)人的交流中，我們發(fā)現(xiàn) ：越是規(guī)模龐大的企業(yè)、越是高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)管理者，越重視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化的重要性由此可見(jiàn)一斑。

好的企業(yè)文化建設(shè)，可以使員工擁有強(qiáng)大的使命感和凝聚力，共同朝著企業(yè)希望的發(fā)展方向前行。

即使面臨內(nèi)外部巨大壓力，員工也會(huì)因文化給自己帶來(lái)的對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感而保持對(duì)企業(yè)較高的忠誠(chéng)度。

雖然好的企業(yè)文化建設(shè)益處眾多，但是企業(yè)文化有效落地也并非易事。企業(yè)要發(fā)展，員工隊(duì)伍必然壯大，而員工個(gè)體有個(gè)人的思想與行為模式，將這些不同的思想引向企業(yè)所希望的發(fā)展方向、不同的行為模式改造成符合企業(yè)文化要求的模樣，均非一朝一夕之功。

員工對(duì)企業(yè)文化理論從最基礎(chǔ)的識(shí)別和記憶，到最終將企業(yè)文化特色融入自身日常工作和行為之中，都需要經(jīng)歷一段較長(zhǎng)時(shí)間的理論吸收和行為轉(zhuǎn)化。這一從文化識(shí)別到最后融入行為的具體操作流程，各個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)到之處。

而我們?cè)谔接懳幕涞卦?huà)題時(shí)，自然也不能脫離文化落地的具體流程。

在企業(yè)文化體系搭建過(guò)程中，企業(yè)文化負(fù)責(zé)人需要考慮以下幾個(gè)方面：

文化管理：是否有成形的企業(yè)文化管理體系？

文化驅(qū)動(dòng)：企業(yè)文化是否驅(qū)動(dòng)組織更好的激勵(lì)和保留員工？

文化先進(jìn)：文化理念是否符合市場(chǎng)導(dǎo)向，有先進(jìn)性和創(chuàng)新性？

文化平衡：企業(yè)文化是否在員工發(fā)展和關(guān)懷、社會(huì)責(zé)任等方面實(shí)現(xiàn)平衡？

理念清晰：文化理念是否能清晰、準(zhǔn)確的傳導(dǎo)到員工層面？

內(nèi)外認(rèn)知：內(nèi)部員工和外部利益相關(guān)群體是否對(duì)企業(yè)文化有較好的認(rèn)知？

員工認(rèn)同：?jiǎn)T工是否對(duì)文化理念有較好的接受和支持？

制度匹配：管理制度和企業(yè)文化是否匹配？

員工踐行：?jiǎn)T工在企業(yè)文化建設(shè)中，是否有較高的參與度？

企業(yè)文化在公司戰(zhàn)略調(diào)整、高層領(lǐng)導(dǎo)變化等情況下可能會(huì)有所改變。面對(duì)這種變化，員工的文化行為固化下來(lái)需要經(jīng)歷幾個(gè)階段，包括從最初的感知到變化、理解文化內(nèi)涵、形成行為習(xí)慣、文化行為評(píng)估。

在文化發(fā)生調(diào)整時(shí)開(kāi)展文化推廣活動(dòng)是必要的，需要讓員工清晰感知到文化的改變，幫助員工去理解新的文化內(nèi)涵，這也是文化推廣活動(dòng)的重要意義。

在這個(gè)基礎(chǔ)之上，為了讓員工把文化行為（符合企業(yè)文化要求的）固化下來(lái)，還需要一些機(jī)制的保障。

一種方式是團(tuán)隊(duì)經(jīng)理在部門(mén)內(nèi)部定期開(kāi)展文化交流：大家坐在一起，先回顧一下我們團(tuán)隊(duì)哪些文化要素是做得好的、哪些是需要改進(jìn)的，回顧之后就可以開(kāi)放性的討論，怎樣把事情做得更好，符合企業(yè)文化要求。

同時(shí)，可以用表彰獎(jiǎng)勵(lì)的方式讓大家強(qiáng)化行為意識(shí)，例如“唯客戶(hù)定成敗”的文化信念，對(duì)于特別突出的員工比如項(xiàng)目上獲得客戶(hù)高度認(rèn)同，可以在定期的業(yè)務(wù)或總部會(huì)議中提名出來(lái)，進(jìn)行溝通表彰、給予獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)這種獎(jiǎng)勵(lì)模范、樹(shù)立標(biāo)桿的方式，讓大家意識(shí)到什么是正確的行為。

當(dāng)然這些活動(dòng)有個(gè)前提：就是員工要對(duì)我們企業(yè)推廣的文化有個(gè)基本的理解和認(rèn)知，之后再借助這樣的活動(dòng)進(jìn)行文化理念的強(qiáng)化。

然后，在定期的反饋和年度回顧中會(huì)包括對(duì)文化行為的評(píng)估，既要看員工業(yè)務(wù)上的績(jī)效結(jié)果，也要看員工的“how”，如何做到這樣的績(jī)效的，是關(guān)于文化行為方面的評(píng)估。

團(tuán)隊(duì)經(jīng)理和員工坐在一起進(jìn)行回顧，比如說(shuō)員工可能在客戶(hù)方面做的很好，可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)；在影響他人方面還可以提升，討論怎么改變行為、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)勢(shì)，為員工提出行為改進(jìn)建議。

綜合上述內(nèi)容提及的企業(yè)文化落地操作流程和實(shí)際操作方式，可以發(fā)現(xiàn)這些操作流程中都會(huì)涉及到以下五個(gè)環(huán)節(jié)：

1、明確企業(yè)文化理論

2、文化宣貫——向員工準(zhǔn)確傳達(dá)企業(yè)文化理念

3、協(xié)助業(yè)務(wù)落地文化——促使員工接受和認(rèn)可企業(yè)文化理念

4、文化考核與評(píng)估——企業(yè)文化融入管理制度

5、表彰和激勵(lì)員工——改善員工行為使其符合企業(yè)文化要求

【明確文化理論】

企業(yè)文化的落地，并非僅僅是“落”到企業(yè)內(nèi)部的 HR 部門(mén)或者其他負(fù)責(zé)文化工作的部門(mén)，最終的目標(biāo)還是需要“落”到所有業(yè)務(wù)部門(mén)。

對(duì)于企業(yè)文化負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，去跟業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提出文化落地這件事情，就面臨對(duì)方的挑戰(zhàn) ：反問(wèn)你這樣做對(duì)我業(yè)務(wù)部門(mén)的好處在哪，與業(yè)務(wù)有怎樣的關(guān)系。

倘若業(yè)務(wù)部門(mén)管理者不熟悉、不理解或不認(rèn)可企業(yè)文化理論，文化落地就很難落到實(shí)處。

現(xiàn)在很多企業(yè)的現(xiàn)狀是企業(yè)文化與業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密，所以，在明確企業(yè)文化理論的過(guò)程中最主要的挑戰(zhàn)就是 ：如何讓企業(yè)文化更貼近業(yè)務(wù)需要。

其實(shí)解決方案也不復(fù)雜，就是在文化理論提取過(guò)程中，讓業(yè)務(wù)廣泛參與。

為了讓企業(yè)文化更加貼近業(yè)務(wù)需要，就要求業(yè)務(wù)部門(mén)在企業(yè)文化最初的文化理論提取階段，就盡可能深入的參與其中，確保企業(yè)文化理論與業(yè)務(wù)實(shí)際工作人員的需要緊密相連，同時(shí)文化理論的高業(yè)務(wù)匹配性，也是讓業(yè)務(wù)部門(mén)大力推動(dòng)文化落地的基礎(chǔ)。

我們來(lái)看看下面幾家公司是怎么樣做企業(yè)文化理論提取的：

中文在線(xiàn)公司 ：由企業(yè)核心的中高級(jí)管理者組成文化建設(shè)小組主持文化工作，通過(guò)行為表象訪(fǎng)談和問(wèn)卷把脈，調(diào)研了解企業(yè)文化現(xiàn)狀，最后通過(guò)工作坊的形式歸納和萃取新的企業(yè)文化理論。

天合光能公司：由企業(yè) CEO 和 VP 級(jí)別高管為主要成員組成文化建設(shè)委員會(huì)，由企業(yè)文化部門(mén)負(fù)責(zé)執(zhí)行，內(nèi)部促動(dòng)師輔助做員工訪(fǎng)談，按照“醞釀、訪(fǎng)談、問(wèn)卷、建模、提煉、確認(rèn)、發(fā)布、實(shí)施”的順序進(jìn)行文化理論提取。

馬克華菲公司 ：由企業(yè)創(chuàng)始人主導(dǎo)，組織高管團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)“稻盛”哲學(xué)，成立項(xiàng)目組模仿建立馬克華菲的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)體系。

如何通過(guò)工作坊的方式探討企業(yè)文化？

第一步，結(jié)合調(diào)研結(jié)果定期開(kāi)展工作坊，尋找當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)氛圍，與企業(yè)文化的不一致性的具體表現(xiàn)，明確具體差異。

第二步，開(kāi)展基于核心團(tuán)隊(duì)的工作坊，采用文化探索、文化澄清、文化梳理等工具，借鑒經(jīng)典的文化適應(yīng)理論，探討 ：

在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期所認(rèn)可的共同價(jià)值觀是什么？

底層的基因是什么？

頂層的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是什么？

第三步，梳理在上述企業(yè)文化邏輯框架之下，企業(yè)文化具體的發(fā)展沿革之路，底層的文化基因與頂層的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)有沒(méi)有發(fā)生變化？

然后，對(duì)比過(guò)往單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式與現(xiàn)在多元業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，梳理兩種模式所對(duì)應(yīng)的底層文化基因與頂層經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的區(qū)別，篩選出兩部分的共識(shí)，找到一條適用于現(xiàn)在企業(yè)的，新型的、多元的，更加系統(tǒng)化的文化與價(jià)值觀。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，在經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)過(guò)程中，現(xiàn)有文化體系是否能夠支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者的感知更敏銳。

當(dāng)文化需要升級(jí)時(shí)，相較于自下而上的改變，自上而下的決策和執(zhí)行來(lái)得更為有效。

文化理論提取的一般流程是：

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重視并發(fā)起　→　成立以高管為核心的工作小組　→　明確文化工作主體　→　員工訪(fǎng)談，業(yè)務(wù)部門(mén)廣泛參與　→　問(wèn)卷調(diào)研　→　歸納和建模　→　分布并開(kāi)始落地工作。

【文化宣貫】

伴隨企業(yè)不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，員工數(shù)量也迅速上升，特別是在企業(yè)迅速成長(zhǎng)期，企業(yè)管理者主要精力集中于將業(yè)務(wù)規(guī)模做大做強(qiáng)。

管理者們忙于解決業(yè)務(wù)拓展中遇到的種種問(wèn)題，卻也某種程度上忽略了對(duì)企業(yè)文化持續(xù)的宣貫和落地。

其背后最主要的原因在于：企業(yè)未能對(duì)員工不斷做好文化宣貫。在這種情況下，企業(yè)文化宣貫不徹底、不全面，就極易造成距離企業(yè)核心管理層越遠(yuǎn)的企業(yè)員工，受到的企業(yè)文化熏陶、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知也越薄弱，尤其是那些本身帶有一定其他企業(yè)文化烙印的員工更是如此。

所以，在文化宣貫階段的最主要挑戰(zhàn)是 ：如何保持對(duì)員工持續(xù)有效的文化宣貫。

企業(yè)文化在組織內(nèi)部的宣貫幾乎是所有企業(yè)的常規(guī)操作，利用線(xiàn)上、線(xiàn)下的宣傳渠道鋪天蓋地宣傳，力求在無(wú)數(shù)次的重復(fù)中將企業(yè)文化理念寫(xiě)入員工腦海之中。

在這種類(lèi)似宣傳廣告似的方式之外，還有四類(lèi)可借鑒的方式 ：

1、文化理論萃取過(guò)程中引導(dǎo)各層級(jí)員工參與文化討論與思考，做宣傳鋪墊。

2、每日安排簡(jiǎn)單文化學(xué)習(xí)，積少成多，使員工熟悉企業(yè)文化 。

3、利用文化視覺(jué)形象營(yíng)造文化氛圍。

4、在培訓(xùn)中講述企業(yè)文化故事。

文化視覺(jué)形象是企業(yè)文化在物質(zhì)層面的外顯之一，隨處可見(jiàn)的企業(yè)文化視覺(jué)形象，特別是帶有企業(yè)文化特色的辦公區(qū)裝飾、廠(chǎng)區(qū)裝飾（海報(bào)、警示標(biāo)語(yǔ)、藝術(shù)圖畫(huà)、雕塑等），容易配合文化宣貫營(yíng)造濃厚的企業(yè)文化氛圍。

員工身處濃厚的文化氛圍之中，便會(huì)不自覺(jué)地融入其中，提高對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知與感知。

文化活動(dòng)一定程度上反映了企業(yè)文化特色，鼓勵(lì)員工多參與文化活動(dòng)的同時(shí)，活動(dòng)組織方在組織企業(yè)文化活動(dòng)時(shí)，大可必不太拘泥于活動(dòng)的形式，反而應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)文化所舉辦的文化活動(dòng)是否能促進(jìn)員工彼此之間的良好互動(dòng)與跨部門(mén)、跨地域的交流。

最后就是要暢通內(nèi)部溝通渠道，利用導(dǎo)師制度連接資深員工與新員工，施加文化影響力；利用溝通平臺(tái)，解答員工疑問(wèn)的同時(shí)指明正確的文化行為。

【協(xié)助業(yè)務(wù)落地文化】

文化是一個(gè)很長(zhǎng)期的東西，短時(shí)間很難有成效出來(lái)，跟業(yè)務(wù)短期內(nèi)要看到績(jī)效不同，所以要怎么推動(dòng)業(yè)務(wù)很好的接受這件事就很重要。

在業(yè)務(wù)部門(mén)做企業(yè)文化推廣，會(huì)涉及到很多利益相關(guān)者，業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，直線(xiàn)經(jīng)理、普通員工、文化 HR，他們都有各自的想法和訴求，那么你在推文化的時(shí)候要考慮怎么平衡。

文化落地工作的核心環(huán)節(jié)在與將文化“落”至業(yè)務(wù)部門(mén)，通過(guò)文化的落地提升業(yè)務(wù)部門(mén)整體凝聚力和創(chuàng)新力，達(dá)到更高的績(jī)效目標(biāo)，為企業(yè)穩(wěn)定有序發(fā)展注入源源不斷的動(dòng)力。

但是在文化落地工作中，主推文化落地工作的執(zhí)行者往往落到本身不屬于業(yè)務(wù)部門(mén)的 HR 部門(mén)或者企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立的文化部門(mén)。此時(shí)，負(fù)責(zé)文化落地工作的負(fù)責(zé)人就會(huì)面臨一個(gè)重要難題：在業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏有效的文化推動(dòng)者。

當(dāng)文化負(fù)責(zé)人不熟悉業(yè)務(wù)部門(mén)工作流程，以及部門(mén)內(nèi)部不同員工之間的人際關(guān)系時(shí)，承擔(dān)在針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的文化落地工作就會(huì)面臨極大的壓力。

由此，我們可以得出，在聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)過(guò)程中，最主要面臨的挑戰(zhàn)是 ：如何協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)有效地開(kāi)展文化工作？

有一個(gè)辦法是，在文化部門(mén)總部和各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部安排設(shè)置專(zhuān)職“文化代表”，或由業(yè)務(wù)人員兼任的“文化代表”，輔助文化落地工作。

部門(mén)所屬的文化代表（無(wú)論專(zhuān)職或兼職）要求必須具備較強(qiáng)的綜合能力，確保能夠在業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部發(fā)揮廣泛影響力，推動(dòng)文化落地。

最好由業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部推選出至少一名員工負(fù)責(zé)兼任“文化代表”的角色，因?yàn)椤拔幕怼背鲎詷I(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部，且推選出的員工多為管理層，在部門(mén)內(nèi)部有相當(dāng)?shù)挠绊懥εc號(hào)召力，對(duì)于文化落地工作的進(jìn)行十分有利，員工的抵觸情緒也大大減弱。

在選拔時(shí)，通常要求文化代表具備以下幾個(gè)方面的要求 ：

績(jī)效方面：在部門(mén)中屬中上等為佳；

職級(jí)方面：屬于中上層管理崗為佳，以便更好發(fā)揮影響力；

工作經(jīng)驗(yàn)方面：熟悉業(yè)務(wù)部門(mén)工作為佳，以便在文化落地時(shí)尋找恰當(dāng)切入點(diǎn)；

個(gè)人特質(zhì)方面：主觀上愿意輔助文化落地工作，充滿(mǎn)正能量為佳；

兼任時(shí)長(zhǎng)方面：視具體情況而定，可固定一年或某個(gè)任期后進(jìn)行更換。

文化代表作為企業(yè)文化宣傳和落地的主要代表，也被賦予了相應(yīng)的文化職責(zé)，主要有：

信息傳達(dá)方面：為業(yè)務(wù)部門(mén)員工準(zhǔn)確解讀和傳達(dá)高管層提出的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化理念、政策解讀等內(nèi)容；

人才選拔方面：在新員工面試環(huán)節(jié)，從文化匹配角度幫助面試官判斷候選人是否適合相應(yīng)崗位；

員工績(jī)效評(píng)估：績(jī)效評(píng)估面談時(shí)，需參與其中并對(duì)員工在工作中踐行企業(yè)文化情況進(jìn)行評(píng)估 ；

文化宣導(dǎo)方面：組織業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展“文化學(xué)習(xí)會(huì)”，在會(huì)議中，一方面做企業(yè)文化與價(jià)值觀的宣導(dǎo)，另一方面，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)工作中不符合文化要求的工作進(jìn)行糾偏和指正。

與專(zhuān)職文化代表不同，兼職文化代表僅是兼職，主要職責(zé)是作為文化部門(mén)在業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部的代言人，輔助文化宣傳和落地工作的開(kāi)展（例如帶頭支持文化部門(mén)相關(guān)工作）。

企業(yè)文化部門(mén)可以為兼職文化代表制定詳細(xì)的工作手冊(cè)，且為兼職文化代表配置至少一位負(fù)責(zé)文化工作的對(duì)接人。對(duì)接人作為教練給予文化材料和工作方法論等方面的支持，這樣一來(lái)，兼職文化代表的工作便輕松許多。

需要注意的是，無(wú)論業(yè)務(wù)部門(mén)文化代表是專(zhuān)職員工還是兼職員工，上至文化代表的主要負(fù)責(zé)人 / 部門(mén)及其職權(quán)設(shè)置，下至每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)文化代表的選拔、更換和工作開(kāi)展，都應(yīng)當(dāng)有清晰的、體系化的規(guī)定。

這樣一來(lái)，不僅能夠引起全員足夠重視，還能給所有文化代表以部門(mén)歸屬感，開(kāi)展工作時(shí)能夠有的放矢，即使出現(xiàn)難以解決的問(wèn)題也可以有清晰的匯報(bào)路徑和解決途徑。

【文化考核與評(píng)估】

在企業(yè)文化落地工作中，除去前期必須的大量文化宣貫工作之外，還需在員工行為層面做出相對(duì)應(yīng)的制度安排。

在員工行為方面，最常見(jiàn)也是使用最多的方法就是對(duì)員工進(jìn)行文化行為評(píng)估和考核。

但與其他績(jī)效評(píng)估不同的是，企業(yè)文化更多的是軟性的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在進(jìn)行文化評(píng)估時(shí)，評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者文化行為的判定也多受到個(gè)人心理感受的影響，這就使得文化行為評(píng)估和考核較難有效進(jìn)行。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，360 度文化評(píng)估是較為有效的評(píng)估方式，但同樣也有一定的弊端。例如評(píng)估結(jié)果呈現(xiàn)居中趨勢(shì)，評(píng)估者不了解評(píng)估對(duì)象完全憑感受打分等。

由此，在文化考核與評(píng)估階段，企業(yè)文化負(fù)責(zé)人面臨的最主要挑戰(zhàn)是 ：如何有效的對(duì)員工進(jìn)行文化考核 / 評(píng)估。

企業(yè)文化的考核與驗(yàn)證可以大致分為企業(yè)文化認(rèn)知與理解的“知識(shí)考核”，和個(gè)人行為是否符合文化要求的“行為考核”。

我們以融合企業(yè)文化要求的領(lǐng)導(dǎo)力模型來(lái)舉例：

企業(yè)文化建設(shè)做得比較好的公司，其領(lǐng)導(dǎo)力模型，常常會(huì)聚焦于一個(gè)組織中的骨干人員，也即中高層成員。這些人通常本身也是企業(yè)文化建設(shè)的先行者，然后是文化的示范者。

企業(yè)文化的價(jià)值理念要落地，首先要落在這些人“頭”上，就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層。此時(shí)將比較抽象的企業(yè)文化理念演繹為若干個(gè)行為指引，這些行為指引就可以轉(zhuǎn)化成為對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。

大部分企業(yè)是采用這樣的做法，基于這樣的框架和邏輯，文化落地主要包含兩個(gè)方面：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力模型出來(lái)之后，將其作為管理層領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方向，對(duì)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍依照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)，還有一個(gè)是按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)遴選領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍的候選人。例如選擇什么素質(zhì)、什么潛質(zhì)和什么能力的人來(lái)?yè)?dān)任管理者。

知識(shí)考核中，可以采用線(xiàn)上或線(xiàn)下文化測(cè)驗(yàn)的方式，直接設(shè)計(jì)各類(lèi)選擇、填空及論述題考察員工對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵的理解程度。

比如說(shuō)，網(wǎng)龍網(wǎng)絡(luò)公司除了每天推送“一日三題”考查員工之外，還會(huì)有企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)證，即發(fā)送微課給員工，要求規(guī)定時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)完畢并通過(guò)線(xiàn)上測(cè)驗(yàn)。

行為考核中，企業(yè)多會(huì)采用 360 度文化評(píng)估的方式，將自己、同級(jí)別員工、上級(jí)和下屬的評(píng)分分別賦權(quán)計(jì)算，得出員工本人最終的文化分?jǐn)?shù)。

相對(duì)于知識(shí)考核，行為考核更加注重員工真實(shí)行為是否符合企業(yè)文化要求。

值得重視的是，在對(duì)于管理者的文化評(píng)估時(shí)，提交行為案例驗(yàn)證自己的文化行為也是一種較為有效的方式：

首先，員工可先按照考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)的具體文化行為，給自己評(píng)分并附上對(duì)應(yīng)的行為案例，之后，將案例提交直線(xiàn)上級(jí)修正，同樣附上相應(yīng)的行為案例佐證，最后， 由部門(mén)內(nèi)部文化工作負(fù)責(zé)人最后修正與確定文化分?jǐn)?shù)。

在考核標(biāo)準(zhǔn)上，管理層和普通員工也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別 ：

對(duì)管理層，應(yīng)當(dāng)以發(fā)起和組織有益的文化活動(dòng)、引入有益學(xué)習(xí)資源等為考核主要內(nèi)容；

對(duì)普通員工，應(yīng)當(dāng)以參與性的指標(biāo)為主，例如是否積極參與文化培訓(xùn)和其他文化活動(dòng)等。

在實(shí)踐中，企業(yè)可嘗試對(duì)管理者的晉升做出如下規(guī)范 ：

1、不同管理層對(duì)應(yīng)不同標(biāo)準(zhǔn)的文化要求，將企業(yè)文化中對(duì)行為的要求細(xì)化為逐條的具體行為，不同層級(jí)的管理者對(duì)應(yīng)不同的具體行為要求。層級(jí)越高，要求越嚴(yán)格。比如對(duì)企業(yè)文化體系的內(nèi)涵理解和認(rèn)知深度上，要能舉出恰當(dāng)案例做合理解讀。

2、由高管層組成晉升委員會(huì)審核即將晉升的員工，確保在文化適配上能夠過(guò)關(guān)，級(jí)別越高，越需重視。在組成晉升委員會(huì)的成員中，選擇對(duì)企業(yè)文化理解深刻的員工為佳，例如高管層，包括首席文化官、業(yè)務(wù)高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等。

3、規(guī)定管理者須有一定的文化工作經(jīng)歷才可晉升。

在管理者的晉升制度中，可以規(guī)定升任高級(jí)管理崗位的員工必須在企業(yè)內(nèi)部從事一定時(shí)限的文化落地工作（如一年時(shí)間），以此引起管理者重視文化工作。

【表彰和激勵(lì)員工】

隨著文化落地工作在企業(yè)內(nèi)部的逐漸深入，HR 部門(mén)或其他文化落地工作的負(fù)責(zé)人就會(huì)逐漸將目光放在員工具體行為的改善方面，即達(dá)成員工工作行為符合企業(yè)文化要求的終極目標(biāo)。

此前的一系列文化落地工作中，從上至下已有多方舉措實(shí)施 ，在文化宣貫方面，借助了多種形式宣傳、培訓(xùn)和文化活動(dòng)等組合宣貫。

在制度方面，文化負(fù)責(zé)人主持對(duì)員工進(jìn)行文化考核和文化行為評(píng)估，特別是借助管理者的文化考核，有力的推動(dòng)了基層員工行為改變。

但即使做了上述如此多方面的文化落地工作，文化負(fù)責(zé)人仍然會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化沒(méi)有特別好的融入到員工具體行為之中。

究其原因，當(dāng)外部可以施加的影響都做的很好時(shí)，倘若對(duì)員工的引導(dǎo)和激勵(lì)不足，員工內(nèi)心缺乏主動(dòng)改變的驅(qū)動(dòng)力，最終結(jié)果就是：發(fā)現(xiàn)這些事情對(duì)員工的行為影響并沒(méi)有預(yù)期的那么高。

因此在表彰和激勵(lì)員工階段，最主要面臨和解決的挑戰(zhàn)就是 ：如何更加有效的促進(jìn)員工行為改善。

企業(yè)對(duì)員工的正向行為（符合文化要求且表現(xiàn)優(yōu)秀）應(yīng)該給予及時(shí)認(rèn)同、激勵(lì)和表彰，也即發(fā)揮“榜樣的力量”。而發(fā)揮這種“力量”的主要方式就是對(duì)相應(yīng)員工的認(rèn)同與表彰。

結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，認(rèn)同與激勵(lì)、表彰員工的方式主要有以下三類(lèi)：

1、即時(shí)認(rèn)同與鼓勵(lì) ：除去最基礎(chǔ)的給予員工語(yǔ)言上的認(rèn)可之外，還可以在內(nèi)部設(shè)立認(rèn)可制度：比如員工之間可以互相發(fā)放認(rèn)可卡片，表示對(duì)某位員工文化行為的認(rèn)可與鼓勵(lì)。

比如，百勝中國(guó)擁有很強(qiáng)的認(rèn)同鼓勵(lì)的文化，它們希望通過(guò)“認(rèn)同鼓勵(lì)”不斷地強(qiáng)化正面的行為，這種認(rèn)同鼓勵(lì)不只局限于上級(jí)對(duì)下級(jí)的嘉獎(jiǎng)，而廣泛存在于各個(gè)級(jí)別中，甚至是跨部門(mén)的認(rèn)同鼓勵(lì)。

每位員工都可以通過(guò)發(fā)送蝴蝶卡片，認(rèn)同鼓勵(lì)另一位同事對(duì)他的幫助以及所展現(xiàn)的企業(yè)文化相關(guān)行為。

2、周期評(píng)優(yōu)及表彰 ：評(píng)選周度、月度或年度在文化行為中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行表彰，適當(dāng)給予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，這些優(yōu)秀代表人物的故事也可在線(xiàn)上或線(xiàn)下平臺(tái)做展示，以供員工學(xué)習(xí)。

中文在線(xiàn)在內(nèi)部發(fā)行介紹企業(yè)文化的半月刊刊物供員工閱讀，內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部踐行企業(yè)文化的榜樣、標(biāo)桿的故事，業(yè)務(wù)發(fā)展變化的故事，中高層管理者對(duì)企業(yè)文化理解與感悟的分享等。

3、發(fā)掘典范人物

榜樣的力量是無(wú)窮的，企業(yè)在文化落地的過(guò)程中要善于發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部的優(yōu)秀典范，通過(guò)賦予典范人物精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，充分發(fā)揮典范人物在組織內(nèi)部的標(biāo)桿作用和引領(lǐng)作用。

但在實(shí)踐中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工有時(shí)候并不會(huì)那么顯眼，在這種情況下也可建立相關(guān)的推薦制度，尋找那些組織內(nèi)部中的“金子”。

當(dāng)“典范”員工單由少部分 HR 發(fā)掘較難時(shí)，不妨建立推薦制度，由員工自行推選。若預(yù)算充足，還可設(shè)定給予推薦者的獎(jiǎng)品或獎(jiǎng)金作為答謝和鼓勵(lì)。

有積極正向的典型案例，自然也會(huì)有消極負(fù)面的典型案例。對(duì)前者的宣傳可以引導(dǎo)全體員工學(xué)習(xí)典型，規(guī)范行為，某種程度上也為員工推薦身邊優(yōu)秀員工樹(shù)立參考對(duì)象。

而對(duì)負(fù)面的反向案例同樣值得在企業(yè)內(nèi)部宣傳。在宣傳負(fù)面案例時(shí)，可隱去案例的“主角”，避免對(duì)其帶來(lái)不必要的負(fù)面影響。之后專(zhuān)注負(fù)面案例本身，為員工展示企業(yè)所不允許、不希望見(jiàn)到的行為，以此警惕全員。

不僅如此，對(duì)正反案例的宣傳還能幫助員工理清對(duì)文化行為的認(rèn)知，從而更加精準(zhǔn)的發(fā)掘身邊的優(yōu)秀員工。

最好在企業(yè)內(nèi)部建立企業(yè)文化資料庫(kù)和工具包，用于文化資料的收集、管理與更新，為文化代表們開(kāi)展文化工作提供強(qiáng)有力的支持。其中的資料主要有以下幾類(lèi)：

文化宣傳材料：包括標(biāo)準(zhǔn)文字介紹、標(biāo)準(zhǔn)化課件、宣傳視頻等

文化學(xué)習(xí)資料：詳細(xì)介紹公司文化體系的文字、圖片資料等

優(yōu)秀員工事跡：榜樣人物故事圖文介紹等

參考研究報(bào)告：內(nèi)部、外部的文化研究報(bào)告

資料庫(kù)可以由企業(yè)文化部門(mén)負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)及維護(hù)。例如，當(dāng)有新的優(yōu)秀員工評(píng)選出來(lái)后，將優(yōu)秀員工事跡做規(guī)范整理，歸納入庫(kù)，供全員做文化宣傳和學(xué)習(xí)使用，便于沉淀和傳播。