這是得到APP 《怎樣快速搞懂一家公司》的第3篇課程筆記。
在前兩講中，我們學(xué)習(xí)可以從宏觀環(huán)境，行業(yè)發(fā)展空間，行業(yè)所處階段及行業(yè)競爭格局來了解一個公司所處的外部環(huán)境，從而理解他們在大環(huán)境中所采取的戰(zhàn)略措施，這是搞懂一家公司采用往外看的視角，而今天分享的課程筆記，將從三個方面，往內(nèi)看，掌握一家公司的內(nèi)部信息。這三個方面分別是公司的商業(yè)模式，護城河及管理制度。
認清公司的商業(yè)模式
不同行業(yè)的不同公司的商業(yè)模式是不同的，很難去做個簡單的分類。此時我們需要回到源頭，那個最基礎(chǔ)的問題，它提供的是怎樣的產(chǎn)品，解決了什么問題”，從這個問題出發(fā)，然后具體問題具體分析。我們也可以把公司創(chuàng)造的價值以數(shù)字的形式體現(xiàn)在公司的收入上，這樣就更能看清楚它商業(yè)模式里核心驅(qū)動指標是什么。
驅(qū)動公司增長的關(guān)鍵指標的相乘就是一家公司的商業(yè)模式。
一個公司的成長，也就可以拆解為這幾個關(guān)鍵指標的增長。這些關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)，比如快遞公司的財務(wù)報表會說包裹數(shù)是多少，平均單價是多少，比如電商公司會說交易額是多少，傭金率是多少。這些可以在公司的財務(wù)報表中找到。而非上市的公司，則需要結(jié)合更多第三方的資料，或者根據(jù)行業(yè)水平來估算、根據(jù)上下游客戶推算等等方式，來盡可能靠近各項指標的真相。
對大部分處在增長中的公司來說，是多數(shù)指標相對靜止，有一個核心驅(qū)動指標在帶動公司成長。 優(yōu)秀的公司，總是會預(yù)估每個指標的天花板，在現(xiàn)有的指標動力衰減之前，去尋找新的增長接力指標，即尋找新業(yè)務(wù)。比如，很多500強公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展，業(yè)務(wù)矩陣已經(jīng)覆蓋到了多個行業(yè)了。同時，還需要學(xué)會從多元化經(jīng)營拉到了更聚焦的位置上。如果多元化經(jīng)營反而帶來了效率的下降，那么就要砍掉效率低下的業(yè)務(wù)，把有限的資源運用到性價比最高的事情上。
把公司的收入公式寫出來，也就知道了公司最基本的商業(yè)模式，但是這往往還不夠。比如摩拜單車既是創(chuàng)造性的好產(chǎn)品，而且有穩(wěn)定的商業(yè)模式。但正因為這個模式太好，導(dǎo)致資本把整個行業(yè)的供給放大了10倍，導(dǎo)致最后漫山遍野全是自行車。公司因此也被拖入惡性競爭，被迫投入了遠超原計劃的車輛，原有的模式也大打折扣。所以說單純的產(chǎn)品或商業(yè)模式的好壞不能體現(xiàn)競爭力的強弱，越好的產(chǎn)品反而會招致越多的競爭。客觀上必須承認，大部分行業(yè)里，同質(zhì)化的競爭里，靠的是比拼運營、執(zhí)行、資本和一點點運氣，所以并不是每一個公司的成功都歸結(jié)于商業(yè)模式上的勝利。
當我們在分析公司時，還有一個不可忽略的方面。在看似同質(zhì)化的商業(yè)模式和競爭里，不同公司戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略執(zhí)行可能會有不同。比如攜程與去哪里，在攜程的領(lǐng)先優(yōu)勢下，去哪兒通過把目標市場定義在恒定的資源上，航空，酒店的資源就那么多，所以一開始就做了國內(nèi)首家可以在線比較機票和酒店價格的搜索引擎，從而實現(xiàn)后來者居中，這就是采用了更先進的戰(zhàn)略定位和執(zhí)行。
所以想要更好地洞悉一家公司的商業(yè)模式，和它對自己的定位，其實我們需要做的就是，在理解一家公司的過程中，不要被行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的思路帶著走。重新思考那個最基礎(chǔ)的問題“這家公司提供了什么產(chǎn)品，解決了什么問題”，不要使用現(xiàn)成的答案。尤其是如果這家公司產(chǎn)品是面向消費者的，對產(chǎn)品更加深入的體驗也能幫助你回答這個問題。
在認清公司的商業(yè)模式這個環(huán)節(jié)中，首先，我們需要把公司收入的公式寫出來，看清增長的核心驅(qū)動因素，并且要關(guān)注公司是否在新增業(yè)務(wù)或減掉業(yè)務(wù)；其次，你要知道，在一個同質(zhì)化競爭的行業(yè)里，單純的產(chǎn)品好是一個很脆弱的優(yōu)勢，因為競爭對手容易模仿；而看似同質(zhì)化競爭的公司，可能對自己有不同的定義，商業(yè)模式上的進化，能實現(xiàn)后發(fā)制人。
找到公司的護城河
護城河理論來自于巴菲特，簡單來說就是公司不易被其他競爭對手模仿的要素。根據(jù)巴菲特的理論，護城河具有經(jīng)典的四要素，分別是無形資產(chǎn)、商業(yè)模式的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、用戶轉(zhuǎn)換成本和產(chǎn)品成本。?
無形資產(chǎn)
無形資產(chǎn)指的是無法簡單用錢來衡量的東西，最主要是品牌和專利。好的品牌能讓用戶更方便地找到你，甚至品牌與行業(yè)直接劃上等號，比如可樂里的可口可樂，搜索引擎里的Google。品牌不僅降低了公司的營銷成本，甚至能幫助公司的產(chǎn)品實現(xiàn)更高的定價。專利也是一種護城河，一個公司不斷創(chuàng)造新專利的能力，這背后體現(xiàn)的是公司持續(xù)的創(chuàng)新實力。?
商業(yè)模式的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
商業(yè)模式的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以分成三種，規(guī)模效應(yīng)，雙邊經(jīng)濟模型和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)指的是規(guī)模越大，效率越高。比如共享單車；雙邊經(jīng)濟模型指的是相互促進的雙邊模式，比如出租車中的司機和乘客就是雙邊經(jīng)濟。在取得領(lǐng)先后，雙邊模式往往會比單邊模式的競爭壁壘更高一些；網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指的是用戶越多，網(wǎng)絡(luò)的價值就越大，公司的獲客成本越低。
用戶轉(zhuǎn)換的成本
轉(zhuǎn)換成本的高低，決定了先發(fā)優(yōu)勢的穩(wěn)定性有多強。比如微信，用戶的很多東西都沉淀在上面，絕不會輕易更換。比如office這樣的辦公軟件，如果更換其他新產(chǎn)品，需要從頭再來學(xué)習(xí)一遍，徐亞的轉(zhuǎn)換成本就會更高。而像日用快消品這種轉(zhuǎn)換成本越低的產(chǎn)品，就越會把精力投入到渠道建設(shè)中，來彌補這種不足。
產(chǎn)品成本
在同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，成本領(lǐng)先一直是競爭的有效手段之一。成本領(lǐng)先可能來自于規(guī)模效應(yīng)、可能來自于先進的技術(shù)，也可能來自于這家公司精益求精、步步為營的長期建設(shè)。?
除了上面四個要素形成的護城河之外，還存在著一種有效的壁壘，那就是利潤率。在利潤豐厚的地方，肯定會有很多的競爭者。很多時候，領(lǐng)先者會主動降低利潤率，來獲取更大的規(guī)模和影響力，避免被其他競爭者瓜分市場。比如小米公司，雷軍在小米6X發(fā)布會上，向所有用戶承諾，小米硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%。這是小米想在硬件上通過規(guī)模和用戶體驗形成護城河，低利潤率有助于戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。
雖然利潤率低能形成一定意義上的壁壘，但并不是說公司就一定要為形成護城河而放棄大部分的利潤。在前端看起來低利潤模式的背后往往有一個賺錢的模式。比如小米在硬件上的低利潤率背后就有廣告、有內(nèi)容分發(fā)、會員費等等，這些都有超高的利潤率。在硬件的大用戶量基礎(chǔ)上，小米總體的盈利能力還是很強的。
還有一點需要注意的就是，護城河是動態(tài)的，而不是讓你安穩(wěn)地倚靠的。此外，我們分析公司的護城河的時候，也需要考慮資本的要素。?資本市場的火爆會加大一個公司塑造護城河的難度。一旦商業(yè)模式被驗證是可行的，接下來就是在資本的助推下大規(guī)模復(fù)制。共享單車就是典型的例子。
我們分析一個公司的護城河，切忌不要想當然地主觀判斷一家公司是否具備這些護城河，而是用財務(wù)數(shù)據(jù)來支撐護城河的判斷。 如果護城河是品牌，?那就要看跟同類產(chǎn)品相比，這家公司的產(chǎn)品是不是有更高的定價和更低的銷售費用；如果護城河是規(guī)模效應(yīng)，那就要看它收入的增速是不是快于成本的增速，利潤率是不是會隨著銷量的增加而增加；如果產(chǎn)品具有多邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)， 那通常它會有快于行業(yè)的客戶數(shù)增長和邊際遞減的成本；如果護城河是轉(zhuǎn)換成本，那就看它是不是有較高的重復(fù)購買率和較低的營銷費用；如果護城河是成本優(yōu)勢，?那就要看它相比競爭對手是否有更高的毛利率和更低的費用率。?
洞察公司的人和制度
洞察公司的人和制度，其實也就是理解賽道上的這些賽車手。通過研究賽車手，可以更好的理解公司為什么會出現(xiàn)在這樣的賽道上和為什么選擇了這樣的競爭策略。這里的賽車手是廣義的賽車手，不僅指公司的管理層，也泛指一個公司的管理制度。?
對賽車手問題的看法，在一二級市場各有側(cè)重。一般而言， 一級市場通常都是新模式，新公司占主流，自然就會看重人的作用。所以，越是早期階段的投資，核心團隊的境界和能力就顯得越重要；二級市場的企業(yè)是已經(jīng)處于相對成熟的階段，比如世界500強，所以更看重制度。一個公司更靠人還是更靠制度，并沒有絕對意義上的好壞區(qū)分，而是在不同階段下，相對最適合公司戰(zhàn)略的選擇。
在觀察管理層言行的三個要點，
No 1.管理層究竟是怎么對行業(yè)的趨勢做出反應(yīng)的
結(jié)合前面已經(jīng)建立的對行業(yè)和公司的理解框架，我們可以再看看公司管理層是如何應(yīng)對的。這里可以分為三種情況：最有前途的管理層都在引領(lǐng)行業(yè)，比如在知識付費領(lǐng)域的羅輯思維；普通的管理層至少會時刻跟蹤行業(yè)的熱點并積極應(yīng)對；比較弱的管理層，從他們的發(fā)言可以看到他們對行業(yè)的理解并沒有跟著時代而發(fā)展變化。
No 2.管理層的基因
一個公司的基因，是由管理層的基因所決定的。管理層到底是激進還是沉穩(wěn)，放眼大局還是關(guān)注細節(jié)，我們可以從新聞里看出來。
No 3.管理層對風險的預(yù)判
觀察管理層洞察到的風險是否領(lǐng)先于市場，如果管理層對風險的洞察還達不到市場平均水平，這才是最大的風險。
除此之外，還可以通過股權(quán)結(jié)構(gòu)來進行觀察。一般而言，值得關(guān)注的指標包括核心人物持股、重點員工持股、公司的投資人等情況。一個健全的股權(quán)結(jié)構(gòu)會為公司的成長保駕護航，但諸如核心團隊持股太少、幾個聯(lián)合創(chuàng)始人持股過于平均、員工股權(quán)不足、投資人的利益沖突等問題都可能拖累公司的發(fā)展。
關(guān)于人，有一個小訣竅就是去看這個時代高水平的牛人都往哪個行業(yè)、哪個公司去跑，那一定是代表了未來的趨勢，至少是中短期趨勢。
公司發(fā)展到最后，是業(yè)務(wù)規(guī)模擴張與組織自我進化之間的賽跑，也就是說公司的管理制度，決定了一個公司所能到達的最終高度。一個好的管理制度，可以避免或解決組織過大帶來的低效。管理制度的如何決定了一個公司所能到達的最終高度。
在有限的信息下，我們可以通過下面這兩個方面來衡量一個公司管理制度的好壞：
第一是觀察一個公司的企業(yè)文化。 企業(yè)文化是公司管理經(jīng)驗的最好凝結(jié)，是一個公司的價值觀，估計你時常聽到某某公司特別有狼性、某某公司執(zhí)行力特別強，這些都是側(cè)面衡量公司管理水平的定性標準。
第二是跟蹤公司的人效比， 就是每個員工平均為公司帶來了多少的銷售額或者業(yè)務(wù)量，它的變化趨勢側(cè)面反映了公司的組織效率。當然，它默認的使用條件是公司的業(yè)務(wù)沒有發(fā)生本質(zhì)變化，否則人效比的指標就會失真。
在這個時代，媒體上有大量公司管理層言行的公開資料，管理層不會無緣無故地公開言論，每一次露面都值得重視，尤其是他們眼里公司所面臨的風險和挑戰(zhàn)，我們可以通過觀其言、察其行、知其底。
通過3天的課程分享，我們可以通過從內(nèi)部視角和外部視角來快速搞懂一家公司，希望課程筆記對你來說也有所幫助。
附錄：
