2001年，一個重磅消息震驚了整個美國企業(yè)界。安然公司——美國企業(yè)的代表著之一，面向未來的qi業(yè)——宣布破產。是什么導致一場如此巨大的災難？

是思維模式。根據馬爾科姆?格拉德威爾在《紐約客》雜志中所寫，美國企業(yè)目前變得對人才過于癡迷。美國著名的管理咨詢公司麥肯錫的權威人士們堅持認為，如今qi業(yè)的成功需要“人才型思維模式”。

安然公司招聘超級天才，其中大部分有著漂亮的學歷，這本身沒有什么不好。安然公司給他們提供高額薪水，這也算不上什么太糟糕的事。但將全部的信念孤注一擲，放在“人才”這一點上的安然公司犯了一個致命的錯誤：營造了一種人才至上的qi業(yè)文化，由此迫使其員工努力表現(xiàn)得異常有才能，也就是迫使員工陷入了一種固定型思維模式。固定型思維模式者是不愿意承認或者改正他們的不足的。

一個不能自我更正的公司是不可能蓬勃發(fā)展讓。

那些蓬勃發(fā)展的公司與其他公司的區(qū)別到底是什么呢？這其中有很多重要因素，最重要的是擁有一個在任何情況下都能帶領公司走向卓越的領導者。這種領導者并不是指那些能力超常、魅力出眾、非常自負且自認為天才的人，而是那些謙虛、勇于不斷提問并有能力面對殘忍現(xiàn)實的人。面對失敗，即使是自己的失敗，他們依然能保持信念，相信自己最終可以成功。

這些領導者都擁有成長型思維模式，他們相信人類是可以發(fā)展的。他們身上的特征便是：他們并不總想證明自己強于他們。他們不會強調自己在金字塔的頂端，不會掠他人之功，也不會靠刻意貶低他人來顯示自己的強大。

相反，他們會不斷嘗試進取，讓自己身邊圍繞著他們可以找到的最有能力的人，他們會仔細審視自己的錯誤和不足，坦白地問自己以及公司在未來到底需要哪些技能。正因為這些特征，他們才可以前進，這種前進是建立在事實而不是關于他們才能的美麗幻想之上的。

和其他固定型思維模式者一樣，在擁有固定型思維模式的領導人的世界里，人有優(yōu)劣之分。他們必須不斷確認自己屬于優(yōu)秀這個級別，而公司正是他們展現(xiàn)優(yōu)秀實力的平臺。

固定型思維模式者想要成為公司里唯一重要的人，這樣一來，他們在和周圍的人比較時就會感到高人一等。在具有固定型思維模式的總裁的個人傳記中，從不會有關于職業(yè)輔導或者員工發(fā)展項目的相關內容。然而在具有成長型思維模式的領導者的傳記中，都有深刻關注個人發(fā)展的內容 ，并會對此展開廣泛討論。

邁克爾?喬丹和布魯斯?斯普林斯汀

這兩名超級巨星之所以走上巔峰并維持了很長時間，是因為他們不斷探索，直面挑戰(zhàn)，不斷進步。

有著固定型思維模式的CEO，都喜歡把自己置于超級天才的光環(huán)之下，用自己的聰明才智去威懾別人。他們都不喜歡聽到別人對自己的抱怨，也都會隨時開除不具有“團隊協(xié)作能力”的員工，也就是那些沒有按照他們創(chuàng)建的運營模式行事的人。

沒有哪個固定型思維模式的領導者會去關心那些小人物，很多領導者還會鄙視公司里級別比自己低的人。

當公司的老板控制欲極強并熱衷于虐待員工時，他們便將公司的所有人放入了固定型思維模式中。這就意味著每個人都不會去關心學習、成長以及推動公司發(fā)展，而會去擔心別人如何看待自己。起初是老板擔心別人如何評價自己，但最終會導致全公司都開始擔心。在這樣一個固定型思維模式彌漫的公司中，勇氣和創(chuàng)新是無法存活的。

成長型思維模式的領導者相信人的潛能和發(fā)展?jié)摿Α獰o論是看待自己還是他人。在他們眼里，公司不是突出自己優(yōu)越性的工具，而是可以促進成長的發(fā)動機——可以促進他們自己、員工以及整個公司的成長。

真正的自信是“有勇氣敞開心扉去歡迎新的變化和想法，不管他們來自何方”。真正的自信并非來自一身昂貴的西裝、一輛名車或者一系列收購案。真正的自信來源于你的思維模式：你已經做好了成長的準備。

群體思維和團體討論

群體思維指人們在團體決策過程中思維傾向于一致，沒有人提出異議，沒有人采取批判的態(tài)度。這種群體思維可能會導致災難性的決定。這種現(xiàn)象一般來自于固定型思維模式。

當人們過分相信一個有天賦的領導者、一個天才的時候，就可能出現(xiàn)群體思維的現(xiàn)象。

在固定型思維模式下，有很多不同的情形可以導致群體思維的產生。比如領導者被下屬看作永遠不會犯錯的圣人；一個團隊的成員認為自己擁有特殊的天賦和權力；領導者為了強化自我，壓制不同意見；或員工為了獲得領導的肯定，站在和領導統(tǒng)一的立場上。這就是為什么當人們做重要決定時，成長型思維模式如此重要。

正如羅伯特?伍德的研究顯示的，成長型思維模式消除了“能力是固定的”這個概念給人們帶來的錯覺及負擔——讓人們能夠進行全面的、開放的信息交流和討論，從而提高決策水平。

一個qi業(yè)可能會體現(xiàn)出固定型思維模式，會判定員工是否“擁有才能”，我們將其稱之為“天才文化”。另一個qi業(yè)可能更偏向成長型思維模式，認為員工通過努力以及正確的策略和指導，可以獲得成長和進步，我們將其成為“發(fā)展文化”。

相比擁有固定型思維模式的qi業(yè)，成長型思維模式的qi業(yè)的管理者更愿意認為自己的員工擁有良好的管理潛能。他們能看到未來的領導者正在逐漸形成。

培養(yǎng)你的思維模式

你的工作環(huán)境屬于固定型思維模式還是成長型思維模式？你覺得身邊的同事是在評判你還是幫助你發(fā)展？也許你可以嘗試將自己的工作環(huán)境變?yōu)槌砷L型思維模式，從自己做起。

你是否有辦法不那么急于為自己所犯的錯誤辯解？你能否從他人的反饋中學到更多？你是否有辦法為自己創(chuàng)造更多的學習經驗？

你工作的地方是否鼓勵群體思維？如果是，那么公司的整個決策系統(tǒng)都陷入了麻煩。想辦法促使員工提出不同想法和具有建設性的批評意見。讓員工們展開辯論，討論一件事的不同方面。記住，人們可以在獨立思考的同時進行團隊合作