如今，在企業(yè)界，小組制、合伙人制很紅火！
韓都衣舍、海爾在搞小組制，萬(wàn)科、永輝超市在搞合伙人制。上周，我們專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了篇文章，介紹永輝超市的一線員工合伙人制。
其實(shí)，韓都衣舍、海爾、萬(wàn)科、永輝超市他們都有一個(gè)共同的老師——日本的經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫，他們都在學(xué)習(xí)稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)到底是什么？為什么大家都在學(xué)它呢？
我先講一個(gè)親身經(jīng)歷的事情。
有一次我到長(zhǎng)沙出差，住在一個(gè)酒店里，放下行李，就出去辦事了。等我回到酒店時(shí)，發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條，上面寫(xiě)著：
尊敬的郝女士，感謝您入住我們酒店！我在整理房間時(shí)發(fā)現(xiàn)，您的衣服比較多，衣架不夠用，我特別為您多拿了幾個(gè)衣架。如果您需要熨燙衣服，可以隨時(shí)撥打服務(wù)電話XXX，我們會(huì)及時(shí)為您提供服務(wù)。祝您旅途愉快！
怎么樣？看了這張紙條，你會(huì)有什么感受呢？我的感受是，心里暖暖的，很開(kāi)心。說(shuō)實(shí)話，經(jīng)常出差，住過(guò)很多酒店，只有這家酒店的員工主動(dòng)提供這么貼心細(xì)致的服務(wù)，讓我很感動(dòng)，對(duì)這家酒店立即另眼相看。
這個(gè)員工雖然關(guān)注了一個(gè)很小的細(xì)節(jié)，但讓我的體驗(yàn)很好。我相信如果再到長(zhǎng)沙，還會(huì)選擇住這家酒店。
這說(shuō)明什么呢？
無(wú)論企業(yè)提供什么樣的服務(wù)，無(wú)論你的經(jīng)營(yíng)理念是什么，最終都是要通過(guò)一線員工的工作行為和態(tài)度體現(xiàn)出來(lái)，他們的行為對(duì)客戶(hù)的滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度有直接影響。
同時(shí)，一線員工離顧客最近，顧客的需求變化他們能直接感受到。如果他們?nèi)嗽谛牟辉?，敷衍了事，做一天和尚撞一天鐘，這些信息就無(wú)法迅速有效反饋給公司的決策層。就好比打仗，前線的信息到不了指揮中心。
阿米巴經(jīng)營(yíng)就是要從制度上造就一批這樣主動(dòng)工作的員工，激勵(lì)員工持續(xù)保持工作積極性，像老板一樣關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)，關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)。
稻盛和夫就是通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成就了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)受阻，催生阿米巴經(jīng)營(yíng)模式
1959年，稻盛和夫創(chuàng)立了京都陶瓷株式會(huì)社，就是現(xiàn)在京瓷集團(tuán)的前身。
別看稻盛和夫現(xiàn)在是世界500強(qiáng)企業(yè)的老板，但他的公司當(dāng)初成立時(shí)不過(guò)是一個(gè)小街道工廠。
創(chuàng)業(yè)第三年，稻盛和夫面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)是：新員工們?cè)诠ぷ饕荒旰蠹娂娞岢黾有揭螅菚r(shí)公司規(guī)模尚小，前途未卜。
稻盛和夫希望待公司業(yè)績(jī)有所成長(zhǎng)、銷(xiāo)售額提高之后，員工薪水自然水漲船高。但員工們哪里會(huì)體會(huì)經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)，于是形成了“經(jīng)營(yíng)者與勞動(dòng)者”對(duì)立。
稻盛和夫意識(shí)到：若員工不能像經(jīng)營(yíng)者一樣思考和參與公司管理，企業(yè)必定無(wú)法做好?？紤]到員工最關(guān)心工資，而公司利潤(rùn)又是工資來(lái)源，稻盛和夫最終轉(zhuǎn)變了管理方法，決定將企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況透明化，讓員工清楚利潤(rùn)情況，了解自己為企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，最終培養(yǎng)員工的經(jīng)營(yíng)者的感覺(jué)，由此而構(gòu)造了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)最核心的思想是“企業(yè)經(jīng)營(yíng)不僅僅是管理層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需參與其中”。
一句話，就是要讓員工像老板一樣操心公司經(jīng)營(yíng)的事，讓大家從公司的成長(zhǎng)中獲利。
具體做法就是將企業(yè)分成小集體，通過(guò)與市場(chǎng)直接掛鉤的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理者意識(shí)的人才，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理。
幾十年的實(shí)踐證明，“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式很神奇，它將京瓷從街道小廠發(fā)展到市值200億美元，并進(jìn)入世界500強(qiáng)。
京瓷的主要業(yè)務(wù)是精密陶瓷零部件和應(yīng)用產(chǎn)品、半導(dǎo)體零部件、電子元器件、信息通訊設(shè)備等。
目前，京瓷業(yè)務(wù)遍布全世界，2015年日本銷(xiāo)售額占41%，亞洲20.8%，歐美地區(qū)35%。集團(tuán)公司數(shù)達(dá)235家，集團(tuán)員工數(shù)近7萬(wàn)余名。2015財(cái)年的銷(xiāo)售額1.48萬(wàn)億日元，稅后利潤(rùn)1.1千億日元。
為什么叫“阿米巴經(jīng)營(yíng)”？
“阿米巴”的本義是指單細(xì)胞原生物，這類(lèi)生物的特點(diǎn)是會(huì)根據(jù)環(huán)境改變自己的形態(tài)并進(jìn)行細(xì)胞分裂，從而適應(yīng)周邊的環(huán)境。
在公司管理領(lǐng)域，“阿米巴”特指5-10人的小團(tuán)體。在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，每個(gè)阿米巴作為一個(gè)結(jié)算單位獨(dú)立核算，其收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)都能被精確的計(jì)算出來(lái)，并且能夠在月末或者季末對(duì)所有員工公開(kāi)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)模式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)利器
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心就是“部門(mén)獨(dú)立核算”，保證阿米巴可以完成獨(dú)立核算的三個(gè)關(guān)鍵要素可以概括為：
通過(guò)內(nèi)部交易機(jī)制將公司分割為小的阿米巴
單位時(shí)間附加價(jià)值指標(biāo)（方便內(nèi)部比較，激發(fā)員工積極性）
阿米巴結(jié)算表（信息系統(tǒng)支撐）。
1. 內(nèi)部交易機(jī)制：實(shí)現(xiàn)阿米巴的獨(dú)立核算管理
a）生產(chǎn)與銷(xiāo)售脫節(jié)。產(chǎn)品從生產(chǎn)出來(lái)到銷(xiāo)售結(jié)算完，有一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間差，生產(chǎn)部門(mén)只能基于歷史價(jià)格做預(yù)算，很可能與市場(chǎng)價(jià)格脫節(jié)，產(chǎn)生滯銷(xiāo)和虧損產(chǎn)品；而銷(xiāo)售部門(mén)為擴(kuò)大銷(xiāo)售額而忽視成本，缺乏“利潤(rùn)意識(shí)”。
b）利潤(rùn)貢獻(xiàn)或虧損責(zé)任無(wú)法明確。出現(xiàn)虧損后，銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)常常會(huì)踢皮球，推卸責(zé)任。
阿米巴經(jīng)營(yíng)為解決傳統(tǒng)模式的缺陷，將公司分成若干5-10人的阿米巴，把每個(gè)阿米巴都看成獨(dú)立公司，單獨(dú)結(jié)算，各個(gè)阿米巴之間采取內(nèi)部交易制。
內(nèi)部交易制是指，在阿米巴之間發(fā)生產(chǎn)品移動(dòng)的時(shí)候，看作是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了買(mǎi)賣(mài)交換。
在制造業(yè)企業(yè)中產(chǎn)品從生產(chǎn)到售出，交易可劃分為“內(nèi)-外-內(nèi)”三個(gè)步驟：
內(nèi)部交易
假設(shè)制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)有多道加工程序，當(dāng)半成品從“生產(chǎn)阿米巴A”轉(zhuǎn)移到“生產(chǎn)阿米巴B”時(shí)，看作是A“內(nèi)部銷(xiāo)售”了半成品，B“內(nèi)部購(gòu)買(mǎi)”了半成品，以此類(lèi)推，進(jìn)行內(nèi)部交易；
外部交易
銷(xiāo)售阿米巴對(duì)外銷(xiāo)售產(chǎn)品；
內(nèi)部交易
生產(chǎn)總額（即對(duì)外銷(xiāo)售額）由生產(chǎn)阿米巴核算，銷(xiāo)售阿米巴一般按照5%-10%提取銷(xiāo)售手續(xù)費(fèi)，由生產(chǎn)阿米巴支付，這樣的好處是讓生產(chǎn)部門(mén)也參與到銷(xiāo)售管理當(dāng)中來(lái)。
最終各個(gè)阿米巴的結(jié)算時(shí)，銷(xiāo)售部門(mén)創(chuàng)造的價(jià)值以銷(xiāo)售手續(xù)費(fèi)計(jì)，生產(chǎn)阿米巴創(chuàng)造的價(jià)值以生產(chǎn)總額計(jì)，計(jì)算利潤(rùn)時(shí)各部門(mén)則要分別扣除相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)。
2. 單位時(shí)間附加價(jià)值：衡量各阿米巴經(jīng)營(yíng)效率
由于公司分成了各個(gè)獨(dú)立的阿米巴，每個(gè)阿米巴都可以進(jìn)行單獨(dú)的收支決算。收支決算中的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)——單位時(shí)間附加價(jià)值，可以直接反映出每個(gè)月各阿米巴為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的效率，激勵(lì)員工進(jìn)步。
1）每個(gè)阿米巴首先核算本部門(mén)創(chuàng)造的利潤(rùn)，即差額收益。
生產(chǎn)部門(mén)阿米巴的差額收益=生產(chǎn)總額-生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)
生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)=“原材料費(fèi)”等直接費(fèi)用和“銷(xiāo)售手續(xù)費(fèi)”、“利息費(fèi)用”等間接費(fèi)用
銷(xiāo)售阿米巴的差額收益=銷(xiāo)售手續(xù)費(fèi)-銷(xiāo)售經(jīng)費(fèi)。
不與收入直接掛鉤的總公司、工廠、管理部門(mén)和研發(fā)部門(mén)等間接部門(mén)的經(jīng)費(fèi)，由直接部門(mén)阿米巴共同負(fù)擔(dān)。
2）計(jì)算單位時(shí)間附加價(jià)值
單位時(shí)間附加價(jià)值=差額收益÷總勞動(dòng)時(shí)間，其實(shí)就是時(shí)效。
它代表著1小時(shí)的附加價(jià)值大小，以此來(lái)把握各個(gè)阿米巴的利潤(rùn)情況。不論阿米巴的規(guī)模多大，單位時(shí)間附加價(jià)值均適用。
3. 阿米巴結(jié)算表：經(jīng)營(yíng)情況一目了然，對(duì)各個(gè)要素精確管理
每個(gè)阿米巴都制作類(lèi)似家庭收支表的“結(jié)算表”，月末結(jié)算后成果一目了然，通過(guò)結(jié)算表中的各個(gè)指標(biāo)，即使是普通員工也可以看清懂工作成果和創(chuàng)造的利潤(rùn)。
圖1：以銷(xiāo)售阿米巴的結(jié)算表為例，所有與單位時(shí)間附加價(jià)值相關(guān)的要素在結(jié)算表中均有體現(xiàn)。
圖2：假定你是一個(gè)銷(xiāo)售阿米巴，你做了1000萬(wàn)銷(xiāo)售額，用了100小時(shí)勞動(dòng)時(shí)間，銷(xiāo)售傭金是10%（100萬(wàn)）。那么，核算下來(lái)，你的單位時(shí)間附加值就是7000元。
結(jié)算表的制作需要先梳理公司的業(yè)務(wù)線條，將業(yè)務(wù)分為與銷(xiāo)售直接掛鉤的部分和不直接掛鉤的后臺(tái)部門(mén)，配以信息系統(tǒng)的支持。
建立了各阿米巴的結(jié)算表后，可以層層上推，匯總得到課、部、本部（日本企業(yè)的公司內(nèi)部級(jí)別）的結(jié)算表，最終生成整個(gè)公司的月度結(jié)算管理表。
4.阿米巴正確運(yùn)營(yíng)的保障：合理的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制和嚴(yán)格的核查原則
阿米巴經(jīng)營(yíng)有了內(nèi)部交易制度、單位時(shí)間附加價(jià)值指標(biāo)和阿米巴結(jié)算表三個(gè)利器，已經(jīng)初具雛形。
內(nèi)部交易制下，企業(yè)內(nèi)部的阿米巴就如公司一般，不同阿米巴之間會(huì)發(fā)生交易，對(duì)管理者而言就面臨兩個(gè)難題：內(nèi)部交易定價(jià)難、結(jié)算表造假易。為保障阿米巴正確運(yùn)營(yíng)，合理的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制和嚴(yán)格的核查原則，二者必不可少。
合理的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制：公司內(nèi)部交易價(jià)格根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格決定
阿米巴之間的產(chǎn)品移動(dòng)，是在內(nèi)部交易制下完成的。內(nèi)部交易的價(jià)格是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格決定的，制定價(jià)格的主體是生產(chǎn)阿米巴。
而一般的企業(yè)，是由財(cái)務(wù)部門(mén)依照往年的成本信息設(shè)定目標(biāo)成本，交給生產(chǎn)部門(mén)執(zhí)行，由于財(cái)務(wù)部門(mén)不直接接觸市場(chǎng)，不能針對(duì)市場(chǎng)價(jià)格變化及時(shí)反應(yīng)，容易產(chǎn)生虧損產(chǎn)品，滯后的反應(yīng)導(dǎo)致虧損規(guī)模越來(lái)越大。
簡(jiǎn)單說(shuō)，原來(lái)，我們生產(chǎn)產(chǎn)品是計(jì)算A（原材料）+B（人工）+C（其他成本）=D（銷(xiāo)售價(jià)），從原材料、各項(xiàng)成本推出銷(xiāo)售價(jià)格。
阿米巴是：市場(chǎng)能接受的價(jià)格是100（D），從100往回推算，A、B、C分別應(yīng)該是多少。
各阿米巴之間的內(nèi)部交易價(jià)格，是由訂單金額（市場(chǎng)價(jià)格）倒推決定的。按照原來(lái)的算法，你說(shuō)我的價(jià)格是105，那不行，想辦法把那5元降下來(lái)。
阿米巴轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)思維，讓生產(chǎn)部門(mén)具有結(jié)算意識(shí)，賦予其內(nèi)部定價(jià)的權(quán)利，同時(shí)擔(dān)負(fù)對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任。
2.嚴(yán)格的核查原則：“一一對(duì)應(yīng)”和“雙重核查”原則
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式里面，每個(gè)員工都會(huì)關(guān)心結(jié)算表和單位時(shí)間附加價(jià)值指標(biāo)。因?yàn)榻Y(jié)算表與部門(mén)的利潤(rùn)息息相關(guān)，為避免粉飾數(shù)據(jù)的舞弊行為，經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)有義務(wù)對(duì)阿米巴進(jìn)行嚴(yán)格檢查。
核查有兩個(gè)原則：
一一對(duì)應(yīng)原則：對(duì)貨物、金錢(qián)和票據(jù)進(jìn)行一對(duì)一的核實(shí)，堅(jiān)持貨票一致，貨物的移動(dòng)或購(gòu)買(mǎi)時(shí)需要票據(jù)同時(shí)入賬。
雙重核查原則：核查過(guò)程由經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)一起進(jìn)行。
總結(jié)一下
1.何為阿米巴經(jīng)營(yíng)？
將企業(yè)分成5-10人小集體，通過(guò)與市場(chǎng)直接掛鉤的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理者意識(shí)的人才，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理。
2. 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)施的三個(gè)關(guān)鍵要素
（1）通過(guò)內(nèi)部交易機(jī)制將公司分割為小的阿米巴
（2）單位時(shí)間附加價(jià)值指標(biāo)（方便內(nèi)部比較，激發(fā)員工積極性）
（3）阿米巴結(jié)算表（信息系統(tǒng)支撐）。
3. 阿米巴正確運(yùn)營(yíng)的保障
（1）合理的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制：公司內(nèi)部交易價(jià)格根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格決定
