上一講，我們結(jié)束了《人生算法》A計(jì)劃，這一講開始，我們進(jìn)入《人生算法》的B計(jì)劃。

我們說過，這個(gè)課程由兩個(gè)模塊構(gòu)成：

A計(jì)劃，針對的是你內(nèi)部世界的不確定性；

B計(jì)劃，針對的是你外部世界的不確定性。

在完成A計(jì)劃后，你已經(jīng)擁有一輛不錯(cuò)的賽車。

接下來，你必須來到賽場上一展身手，力求在正確的賽道上獲勝。真正上了賽道，我們可能會(huì)遇到很多意想不到的問題。

所以，B計(jì)劃里，我會(huì)帶你應(yīng)對18個(gè)人生難題，也會(huì)給你18種人生算法。

這是B計(jì)劃的第一講，我想帶你看的人生難題是：片面。

三個(gè)運(yùn)氣旋鈕

什么叫片面呢？就像是一只在紙上爬行的螞蟻，它的世界就是單層的。如果四周有不可逾越的障礙物，它就被困在這張紙上了。

我給你的應(yīng)對方案是，設(shè)計(jì)三個(gè)“運(yùn)氣旋鈕”：

第一個(gè)是老板旋鈕，負(fù)責(zé)找到最好的賽車場資源；

第二個(gè)是教練旋鈕，負(fù)責(zé)調(diào)兵遣將，分配賽道；

第三個(gè)是車手旋鈕，負(fù)責(zé)全力以赴，執(zhí)行任務(wù)。

也就是說，其實(shí)我們的運(yùn)氣是由三個(gè)層面來形成的。假如你能夠突破“片面”思維，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界其實(shí)是立體的。那只被困在一張白紙上一籌莫展的螞蟻，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來還有直上直下的電梯，通往另外兩個(gè)層面。

只有當(dāng)三個(gè)運(yùn)氣旋鈕共同作用，你才能夠真正取得世俗意義上的成功。

教練旋鈕：選賽道比努力更重要

我們來做一道選擇題，如果現(xiàn)在是1998年，你有50萬人民幣，你是會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)還是買房呢？

要知道，馬云、馬化騰、丁磊這三位互聯(lián)網(wǎng)大佬，都是在98、99年創(chuàng)業(yè)，啟動(dòng)資金都是50萬人民幣。于是就有人說了，假如他們不是去創(chuàng)業(yè)而是去買房，那賺的錢就少多了。

其實(shí)不然，根據(jù)《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，創(chuàng)業(yè)成功率只有2%，假設(shè)一個(gè)創(chuàng)業(yè)成功者賺5000萬，這是100倍的回報(bào)，看起來不少吧。但是按創(chuàng)業(yè)成功的概率折算到每個(gè)人頭上，人均回報(bào)只有兩倍。

但是如果98、99年買房子呢？閉著眼睛都能漲5到10倍，成功率100%，再算上3倍的按揭杠桿，每個(gè)人的實(shí)際回報(bào)率能有15～30倍。

所以，在1998年，作為一個(gè)理性決策者，你還是應(yīng)該買房，而不是創(chuàng)業(yè)。

因?yàn)?，選對一個(gè)正在上升的賽道，可能比天賦、能力、努力都更重要。

當(dāng)然我不是鼓勵(lì)大家現(xiàn)在去買房，因?yàn)闀r(shí)代不同了，各個(gè)時(shí)代都有不同的判斷。

市場上有個(gè)殘酷的事實(shí)：有些行業(yè)賽道就是比較好。制藥廠或銀行即使管理不當(dāng)，它們的長期資本回報(bào)率，還是比最好的煉油廠或汽車零件公司要好。

這還不只是多賺一點(diǎn)，少賺一點(diǎn)的區(qū)別。只拼專業(yè)，沒有賽道意識(shí)，可能會(huì)釀成悲劇。

1994年，柯達(dá)業(yè)務(wù)在中國市場受到富士公司的強(qiáng)烈沖擊，節(jié)節(jié)敗退。按照常規(guī)的打法，幾乎沒希望翻身。所以，柯達(dá)公司在中國出了一個(gè)超級大招：出資10億美金，全行業(yè)收購中國膠卷企業(yè)。

這個(gè)大招的確厲害，中國膠卷行業(yè)的7家企業(yè)全部與柯達(dá)合資?？逻_(dá)股價(jià)大漲，在中國市場的份額也反超富士，占有率高達(dá)67%。

看起來柯達(dá)很成功了吧，但這時(shí)候全球照相機(jī)行業(yè)正在發(fā)生一場巨變，數(shù)碼相機(jī)正在崛起。2002年，數(shù)碼相機(jī)銷量首次超過了傳統(tǒng)相機(jī)?？逻_(dá)早在1975年就第一個(gè)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但因?yàn)殛P(guān)注當(dāng)下的現(xiàn)金流，30幾年仍然堅(jiān)守著傳統(tǒng)膠卷的賽道。

柯達(dá)在中國的大招打贏了每一場戰(zhàn)斗，卻失去了整個(gè)戰(zhàn)役。你看，賽車再厲害，選錯(cuò)了賽道，還是不行。

麥肯錫公司的一項(xiàng)研究表明，超過70%的公司，是隨著行業(yè)趨勢的上升而上升。行業(yè)和區(qū)域是決定公司利潤的兩個(gè)最重要的因素，一家公司在行業(yè)和區(qū)域的利潤曲線上下移動(dòng)，漲跌空間不超過25%。

選擇行業(yè)就像選擇坐電梯還是爬樓梯，只要你坐上去了，大概率就是隨著電梯上上下下。

不光是公司有選賽道的問題，放在個(gè)人選擇上也是如此。有人說，如果要選擇揮拍類運(yùn)動(dòng)，你最好模仿網(wǎng)球名將費(fèi)德勒，而不是羽毛球冠軍林丹。

為什么呢？同樣是排名前十，網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員的收入，比任何其他球拍類運(yùn)動(dòng)員要高10-20倍。

你看，林丹絕對有天賦，訓(xùn)練非常刻苦，戰(zhàn)績也很好，算得上頂尖的羽毛球運(yùn)動(dòng)員。但是，他無法克服羽毛球這一“行業(yè)”，相對網(wǎng)球這一“行業(yè)”的劣勢。即使你做到世界第一了，但收入遠(yuǎn)不如費(fèi)德勒厲害。

我自己也有這樣的感受，讀書的時(shí)候我拿了學(xué)校的圍棋冠軍，結(jié)果根本沒人關(guān)注。 但是打籃球的男同學(xué)，即使只是參加班級之間的友誼賽，也有很多女生圍觀喝彩。這就是“男怕入錯(cuò)行”的悲劇性后果。

讓我們小結(jié)一下：前面說的柯達(dá)公司，在中國放了超級大招，發(fā)揮了車手的最高水平，但是因?yàn)槿鄙倭私叹殞拥膽?zhàn)略，仍然輸?shù)粽麄€(gè)戰(zhàn)役。林丹已經(jīng)是羽毛球冠軍，但身價(jià)也趕不上一流的網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員。作為個(gè)人，即使專業(yè)水平都很高，但是因?yàn)闆]有選對賽道，就輸在了起點(diǎn)上。這個(gè)時(shí)候，你需要教練旋鈕，去制定戰(zhàn)略，選對賽道。

當(dāng)然光做對選擇還不夠，你還需要在這個(gè)賽道里打開局面，站穩(wěn)位置。這時(shí)候，你就需要用上老板旋鈕。

洛克菲勒轉(zhuǎn)動(dòng)老板旋鈕

西方世界史上公認(rèn)的首富洛克菲勒，曾經(jīng)就面對這樣的問題。洛克菲勒1870年創(chuàng)立標(biāo)準(zhǔn)石油，他就正確轉(zhuǎn)動(dòng)了教練旋鈕，選對了石油行業(yè)，當(dāng)年的石油行業(yè)蒸蒸日上，潛力無限。

但如果想要在石油行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，問題就出現(xiàn)了：絕大多數(shù)企業(yè)居然都是虧本的。原因在于小煉油商技術(shù)差，造成了很大的浪費(fèi)和破壞。而且行業(yè)分散，大家都各自為戰(zhàn)，所以石油價(jià)格很不穩(wěn)定，沒有人愿意持續(xù)投入技術(shù)，行業(yè)也得不到發(fā)展。

這個(gè)時(shí)候就需要他啟動(dòng)老板旋鈕，整合分散的石油產(chǎn)業(yè)。

擺在他面前的有這么幾個(gè)困難：沒那么多錢，合伙人跟他不是一條心，行業(yè)分散，上下游水平也參差不齊……

洛克菲勒曾說，每個(gè)人都是他自己命運(yùn)的設(shè)計(jì)師和建筑師。那他是如何一一解決問題，設(shè)計(jì)、建造自己的命運(yùn)呢？

首先，他花大價(jià)錢買回合伙人的股份，從此統(tǒng)一了公司的話語權(quán)。

其次，為了解決資金問題，他在1870年建立了一家股份公司，也就是標(biāo)準(zhǔn)石油公司，吸收外部資本進(jìn)入。標(biāo)準(zhǔn)石油公司，分離出了煤油中的汽油，讓使用煤油不再那么容易失火，向市面上提供最穩(wěn)定、最安全的煤油產(chǎn)品，獲得了市場的歡迎。

因?yàn)榉稚⒌男袠I(yè)得不到進(jìn)一步發(fā)展，洛克菲勒就大規(guī)模整合了他所在的煉油業(yè)。從大本營克利夫蘭出發(fā)，洛克菲勒征服了當(dāng)?shù)氐亩畮准腋偁帉κ?，繼而擴(kuò)展到其他城市。

最后，洛克菲勒沿著產(chǎn)業(yè)鏈縱向擴(kuò)張，整合了采油、煉油、運(yùn)油，直到銷售這整個(gè)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了從挖掘石油到送到消費(fèi)者手上，全產(chǎn)業(yè)鏈的把控。

大多數(shù)煉油商，覺得自己是一家公司的老板，但他們沒有意識(shí)到，他們也只是整個(gè)行業(yè)里的一個(gè)小賽車手。而洛克菲勒意識(shí)到，自己不光是賽車手，他還要做整個(gè)行業(yè)的資源整合者，他是真正轉(zhuǎn)動(dòng)了老板旋鈕。

老板旋鈕最核心的是你如何對待資源，洛克菲勒沒有把缺少資源當(dāng)作限制，而是去尋找，甚至去改變環(huán)境來獲取自己需要的資源。

通過洛克菲勒的商業(yè)案例， 我們再用“三個(gè)旋鈕”來分析一下，他是怎么做的。剛剛進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的洛克菲勒，在任何一個(gè)層面都并不領(lǐng)先：

在“老板旋鈕”的“資源層”，洛克菲勒沒有領(lǐng)先對手的地方；

在“教練旋鈕”上，大家都是堵在煉油行業(yè)這個(gè)賽道上；

在“車手旋鈕”的“專業(yè)層”，也談不上有什么“別人賺不到錢但我能”的獨(dú)到之處。

但洛克菲勒把所有的劣勢，化為了優(yōu)勢。一個(gè)問題，對別人來說四面都是墻，最多苦苦求索一個(gè)破局點(diǎn)，或者在一條線上想問題。

洛克菲勒呢？用一條條線索，構(gòu)建出了一個(gè)抽象的本質(zhì)世界，順著別人看不見的樓梯上樓了。他是怎么上樓的呢？

“車手層面”，標(biāo)準(zhǔn)石油公司的產(chǎn)品，是當(dāng)時(shí)市面上最安全、最穩(wěn)定的煤油產(chǎn)品，做好了車手旋鈕。

“教練層面”，洛克菲勒選擇了煉油這個(gè)賽道，在這個(gè)賽道做到集大成之后，他又拓展到了整個(gè)石油行業(yè)。

“老板層面”，洛克菲勒不僅能整合行業(yè)內(nèi)的資源，還能調(diào)集銀行業(yè)、鐵路行業(yè)去支撐他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，把老板旋鈕運(yùn)用到了極致。

本講小結(jié)

洛克菲勒最大的秘密是，他把這三個(gè)旋鈕的三個(gè)層次當(dāng)作整體來構(gòu)想。他有一個(gè)上帝視角的鳥瞰思維，把“車手旋鈕、教練旋鈕、老板旋鈕”這三個(gè)不同層次的思維模式，納入到一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)中，從而創(chuàng)造了驚人的奇跡。

這樣，你就能夠理解，為什么我們身邊混得好的人，既不是最聰明的，也不是最會(huì)運(yùn)營的，更不是有最多資源的，而是同時(shí)把三個(gè)旋鈕用得最好的人。

做到這一點(diǎn)，我們就可以跳出“片面”的局限，躍入更廣闊的立體世界。

思考題
你把哪個(gè)旋鈕運(yùn)用得很好？哪個(gè)旋鈕還需要加強(qiáng)？

? ? 今天學(xué)習(xí)了三個(gè)運(yùn)氣按鈕：車手按鈕、教練按鈕和老板按鈕。

? ? 因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的原因，工作內(nèi)容相對比較單純單一，如果對比三個(gè)按鈕的強(qiáng)弱，教練按鈕應(yīng)該算是比較好的一個(gè)，這個(gè)體現(xiàn)在工作方向的選擇上，當(dāng)初從一個(gè)部門跳到現(xiàn)在的部門，在工作方向不明確的情況下，能夠根據(jù)以前的經(jīng)歷和積淀，把工作方向訂到現(xiàn)在的這個(gè)賽道上，對我來說還是比較滿意的。

? 應(yīng)用得最不好的就是老板按鈕了，首先是缺乏這種大局的協(xié)調(diào)能力，再加上性格的原因，我比較喜歡具體的去執(zhí)行而不是沖鋒陷陣的去尋找資源，整合資源，雖然看到有同事在這方面做得非常好，除了羨慕，我并不沒有真正的去嘗試過。所以我喜歡跟大局觀強(qiáng)的人搭幫做事，對方負(fù)責(zé)整合資源，我負(fù)責(zé)去執(zhí)行。

? ? 再一個(gè)就是車手按鈕，車手代表的是超強(qiáng)的執(zhí)行力，能夠全力以赴把事情做好，在這點(diǎn)上，我也欠缺。沒有過分的要求自己做飯極致做到完美，而是奉行差不多說得過去，不求數(shù)一數(shù)二，但也絕對不能落后，能夠達(dá)到這種就可以了。

? 綜上，其實(shí)在這三個(gè)按鈕上我都需要加強(qiáng)，尤其在老板按鈕和車手按鈕上，需要下功夫。不斷調(diào)整思路，拓展視野，然后對于要求自己既然選擇了就做好，而不是差不多。

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