作為人力資源傳統(tǒng)六大模塊的核心模塊，績效管理起著承上啟下的過渡作用，上接招聘培訓，下啟薪酬和員工關系等，主流方法是目前KPI（關鍵行為考核），近年源于谷歌的OKR（目標和結果）也漸漸大行其道，不管是KPI還是OKR我覺得績效兩個關鍵點是定目標和跟過程。

去年年底為一家工程公司和25位經(jīng)理以及130位管理人員梳理了績效考核方案，背景是公司逐漸發(fā)展，人員擴張，出現(xiàn)了大鍋飯情況，董事長決定工資引入績效工資，但是內部人事部只有三人，人力資源經(jīng)驗不足，績效考核工作遲遲未能上線。主要分為三階段梳理了績效工作：公司發(fā)展目標對各位副總的工作要求；各部門的工作職責和現(xiàn)狀；每位員工日常工作梳理；通過兩個月的梳理，從副總至專員都有了自己的績效考核標準（依據(jù)4321比例），重要工作不能比例過大，否則會讓員工過度重視這部分工作而忽視了其它工作。不同職級采取不同的績效薪資標準，主管級以下的30%，經(jīng)理級40%，高管涉及分紅。這樣目標既符合了公司發(fā)展要求又對員工有一定激勵作用，大家都簽字認可。

三個月后出現(xiàn)了一種情況是：部門負責人績效指標中專業(yè)部分都可以超期望完成，但是由于團隊培養(yǎng)一直是他們的短板而且比重不高，大家采取了避輕就重的方式，不愿意去啃這塊硬骨頭?；仡^看，我認為屬于績效管理的績效跟蹤輔導沒做好，需要一位專職人員對此目標考核進行跟蹤，尤其是直線領導，了解問題發(fā)現(xiàn)問題并進行針對性指導，而一旦所有的績效考核脫離了過程跟蹤輔導，都會落入為績效而績效的怪圈里。

如果說培訓與績效的關系，我認為是源頭和結果反饋的關系，培訓內容可以來源于績效差距，彌補短板，拔高優(yōu)勢；某一培訓項目開展后，受訓人員績效是否有改善？可以作為檢驗培訓效果的證據(jù)，另外721中的7在職學習可以寫進直屬經(jīng)理的績效指標。

績效管理跟人力資源其它所有模塊工作一樣，說難不難，不難也難，不難是因為一個毫無專業(yè)背景的人就可上手，門檻低，難得是做精做專，真正的支撐公司人才戰(zhàn)略，只有以工匠之心待之，才能實現(xiàn)我們HR“滴水穿石”夢想，不然我們做的可能就是一位前臺文員都可以做的工作。