題記: 最近拜訪一位C輪創(chuàng)業(yè)公司的CEO，聊到最后，他說(shuō)，投資人給我推薦了很多書(shū)，還特別推薦我研究一下弗格森的團(tuán)隊(duì)管理。于是，我寫(xiě)了這篇小文，為下次見(jiàn)面準(zhǔn)備些素材。
2013年5月19日，弗格森爵士(Sir Alex Ferguson）完成執(zhí)教曼聯(lián)的最后一場(chǎng)比賽，與西布朗維奇5-5戰(zhàn)平。在自傳中，弗格森這樣描寫(xiě)他在曼聯(lián)的告別賽：無(wú)比瘋狂、精彩絕倫、引人入勝。
他更想以5-2結(jié)束比賽，但在最后9分鐘又連丟3球被扳平。有些遺憾，但這也創(chuàng)造了一個(gè)記錄：成為英超歷史上第一場(chǎng)5-5。
1974年開(kāi)始執(zhí)教生涯。1986年開(kāi)始執(zhí)教曼聯(lián)。27年里，弗格森帶領(lǐng)曼聯(lián)共參加1500場(chǎng)比賽，取得895場(chǎng)勝利，奪得13次英超聯(lián)賽冠軍、2次歐洲冠軍聯(lián)賽冠軍、5次英格蘭足總杯冠軍等38項(xiàng)冠軍。功成身退，弗格森爵士被譽(yù)為足球歷史上的最佳主帥。
弗格森的影響不僅在足壇。紅杉資本的合伙人邁克爾·莫里茨(Michael Moritz)是谷歌、雅虎、 PayPal的早期投資者，他對(duì)弗格森推崇有加，和弗格森爵士合著《領(lǐng)導(dǎo)力》介紹弗格森的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這可能是投資人推薦創(chuàng)始人學(xué)習(xí)弗格森的原因吧。
1997年，在布萊爾成為英國(guó)首相前的一個(gè)飯局上，弗格森告訴這位年輕的工黨黨魁，“如果你能把你的內(nèi)閣成員集中到一個(gè)房間里，鎖上門(mén)，你就什么都能搞定。政府的問(wèn)題是每個(gè)官員都各自為政，各有各的政治盟友，各有各的媒體聯(lián)系，不容易掌控?！?/p>
大道至簡(jiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是一樣的。領(lǐng)導(dǎo)一屆內(nèi)閣，一支球隊(duì)，一家公司的高管團(tuán)隊(duì)，有很多相通的地方。
首先，成員一般都不是省油的燈，多數(shù)有過(guò)赫赫戰(zhàn)功，情商智商至少有一樣出類拔萃的精英。這類人多少都有些“I'm right, you're wrong”的自戀心態(tài)。歐洲工商管理學(xué)院的曼弗雷德教授是從臨床視角研究領(lǐng)導(dǎo)力的國(guó)際權(quán)威。他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的自戀行為有深入研究，他說(shuō)，“領(lǐng)導(dǎo)者需要足夠自戀才能走到領(lǐng)導(dǎo)崗位。一旦走上領(lǐng)導(dǎo)崗位或大權(quán)在握，這種自戀會(huì)變本加厲?！?/p>
第二，高管都是結(jié)果導(dǎo)向、好勝心強(qiáng)的人，必須要保證完成自己的KPI。這不可避免導(dǎo)致地盤(pán)意識(shí)和部門(mén)壁壘。
那么，如何才能保證大家的協(xié)同作戰(zhàn)，以實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)?弗格森的這個(gè)簡(jiǎn)單建議，幾乎可以解決多數(shù)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，就是大家可以關(guān)起門(mén)來(lái)，先建立一套團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的機(jī)制（愿景共識(shí)、戰(zhàn)略共識(shí)、做事的行為準(zhǔn)則達(dá)成共識(shí)、建立決策機(jī)制、執(zhí)行流程和考核機(jī)制），然后定期復(fù)盤(pán)，解決問(wèn)題，持續(xù)改進(jìn)。
布萊爾深以為然，弗格森做到了。在球隊(duì)更衣室里，他要確保隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)、穩(wěn)定和執(zhí)行力，面對(duì)挑戰(zhàn)的大牌球員，他從不會(huì)心慈手軟。
后來(lái)布萊爾想解除財(cái)政大臣戈登·布朗的職務(wù)，找弗格森咨詢。弗格森的回答說(shuō)，“最重要的是要掌控。一旦有人威脅到這一點(diǎn)，就讓他走。”（My answer was that the most important thing is control. The minute they threaten your control, you have to get rid of them）。布萊爾和布朗是工黨的1號(hào)、2號(hào)人物，布萊爾擔(dān)任首相的十年，布朗一直是財(cái)政大臣，兩人明爭(zhēng)暗斗多年，據(jù)說(shuō)兩人早有“交班協(xié)議”。后來(lái)布萊爾提出辭呈，布朗接任首相。
在弗格森爵士執(zhí)教曼聯(lián)的最后一年，哈佛商學(xué)院的Anita Elberse教授在曼徹斯特深入研究了弗格森的管理之道，寫(xiě)進(jìn)了哈佛案例庫(kù)。爵士退休后，他被邀請(qǐng)?jiān)诠鹬v學(xué)，參與“娛樂(lè)、媒體、體育管理“高管教育項(xiàng)目的教學(xué)工作。
下面介紹由Anita Elberse教授總結(jié)的弗格森的領(lǐng)導(dǎo)力法則。原文發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論。
1.? 重視后備力量，打造人才梯隊(duì)? （Start with the Foundation）
弗格森注重對(duì)青訓(xùn)隊(duì)員的培養(yǎng)，打造了著名的92班，包括貝克漢姆、吉格斯、巴特、斯科爾斯、內(nèi)維爾等球員。弗格森重倉(cāng)年輕隊(duì)員在當(dāng)時(shí)被看作是不合時(shí)宜的。有評(píng)論員說(shuō)，“依靠小孩子是贏不了比賽的”。
弗格森說(shuō)，“打贏一場(chǎng)比賽只是短期成果，下一場(chǎng)可能會(huì)輸。打造俱樂(lè)部的人才梯隊(duì)能保證業(yè)績(jī)穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。 ”（Winning a game is only a short-term gain—you can lose the next game. Building a club brings stability and consistency. ）
評(píng)論: 企業(yè)的人才戰(zhàn)略可以分為外招（buy）和內(nèi)生（build）。在不同階段可能有不同側(cè)重，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看內(nèi)部培養(yǎng)優(yōu)秀人才是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的基礎(chǔ)。一項(xiàng)對(duì)全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵崗位通常由內(nèi)部培養(yǎng)人才擔(dān)任。
2. 擅于重組團(tuán)隊(duì) （Dare to Rebuild Your Team）
對(duì)曼聯(lián)十多年的球員轉(zhuǎn)會(huì)數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，弗格森像一個(gè)高效的“投資組合經(jīng)理”一樣管理團(tuán)隊(duì)，兼具策略性、理性和系統(tǒng)性于一身。過(guò)去十年里，曼聯(lián)五次贏得英格蘭聯(lián)賽冠軍，但是俱樂(lè)部在引進(jìn)球員的花費(fèi)上比對(duì)手切爾西、曼城和利物浦都要少。一個(gè)原因是弗格森對(duì)年輕隊(duì)員的持續(xù)投入: 25歲以下的新球員占比遠(yuǎn)高于其對(duì)手。而且由于曼聯(lián)愿意出售那些還在巔峰狀態(tài)的球員，所以在轉(zhuǎn)會(huì)收入上也比多數(shù)對(duì)手要多。
弗格森對(duì)球隊(duì)狀態(tài)有敏銳的觀察力，對(duì)每個(gè)球員的生命周期也很關(guān)注（即球員在任何時(shí)候?qū)η蜿?duì)有多大價(jià)值）。他不斷進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的更新?lián)Q血，保證球隊(duì)有一個(gè)最佳的人才組合。他把球員分成三個(gè)群體：30歲以上的，23至30歲之間的，以及23歲以下的。他不斷培養(yǎng)年輕人，讓他們達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。
瑞恩·吉格斯（Ryan Giggs）說(shuō)：“他從來(lái)不會(huì)只關(guān)注眼前，他一直在展望未來(lái)。他總是知道什么需要加強(qiáng)，什么需要更新。”
評(píng)論: 這些年看到許多大廠的組織架構(gòu)調(diào)整頻繁，所謂“一年一小調(diào)，三年一大調(diào)”，也是為了適應(yīng)外部變化，避免組織僵化。
3.高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求（ Set High Standards and Hold Everyone to Them）
弗格森熱忱的給球員灌輸價(jià)值觀。除了提升技術(shù)，他還激勵(lì)球員努力做得更好，永不放棄，換句話說(shuō)，讓他們成為贏家。曼聯(lián)在場(chǎng)上場(chǎng)下都以永不放棄的態(tài)度贏得球迷的尊重。
弗格森勤奮敬業(yè)的工作態(tài)度影響了整個(gè)曼聯(lián)俱樂(lè)部。他曾經(jīng)是早上第一個(gè)到達(dá)訓(xùn)練場(chǎng)的人。后來(lái)，當(dāng)他早上7點(diǎn)進(jìn)去時(shí)，許多人已經(jīng)在那兒了。弗格森說(shuō)，他們理解我早到是有工作要完成，他們也就跟著做了。
評(píng)論: 高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，容易理解。但是多少領(lǐng)導(dǎo)者可以以身作則。
4. 絕不要放棄控制權(quán) （Never, Ever Cede Control）
弗格森說(shuō)：“當(dāng)你和30位都是百萬(wàn)富翁的頂尖球員打交道時(shí)，絕不要放棄控制權(quán)。 如果有球員想挑戰(zhàn)我的權(quán)威和控制權(quán)，我會(huì)修理他?！?
能夠貫徹高標(biāo)準(zhǔn)的重要原因是弗格森在球員違反這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)會(huì)做出有力的回應(yīng)。如果球員犯了錯(cuò)，將被罰款。如果球員觸碰了底線，威脅到球隊(duì)的整體利益，弗格森就讓他離開(kāi)。 2005年，當(dāng)老隊(duì)長(zhǎng)羅伊·基恩公開(kāi)批評(píng)他的隊(duì)友時(shí)，他的合同被終止。
評(píng)論: 控制很重要。不過(guò)最近幾年的管理趨勢(shì)，已經(jīng)從管控轉(zhuǎn)向賦能，或者說(shuō)從被控制（management by control）到自我控制（self-control）。
5. 情境領(lǐng)導(dǎo)，因時(shí)而異(Match the Message to the Moment ）
作為管理者，弗格森有鐵漢強(qiáng)硬的一面，但和隊(duì)員溝通時(shí)他又呈現(xiàn)出心思縝密、情感細(xì)膩。
賽前，他會(huì)向大家提出期待，激發(fā)隊(duì)員相信自己、相信隊(duì)友。中場(chǎng)休息，如果贏球了，他提醒大家不要自滿；如果輸球了，他強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，提升信心。
弗格森說(shuō)，“我要打造一個(gè)由稟賦各異的頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員組成的團(tuán)隊(duì)。如果過(guò)于軟弱，就無(wú)法統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。我要令人畏懼，但也不能過(guò)于強(qiáng)勢(shì)。如果球員時(shí)刻處于恐懼狀態(tài)，也會(huì)影響表現(xiàn)。隨著年歲增長(zhǎng)，我意識(shí)到總是發(fā)脾氣也不是很湊效，還要看場(chǎng)合。作為主帥，我要在不同時(shí)間扮演不同角色，有時(shí)是醫(yī)生，有時(shí)是老師，有時(shí)是父親?！?/p>
評(píng)論: 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都是情境領(lǐng)導(dǎo)者，因人、因事、因時(shí)而異。
6. 為獲勝做好準(zhǔn)備(Prepare to Win）
Anita教授的團(tuán)隊(duì)研究了曼聯(lián)10個(gè)賽季的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)曼聯(lián)在下半場(chǎng)、最后15分鐘的表現(xiàn)和其它球隊(duì)相比更勝一籌，這就是球迷們津津樂(lè)道的“無(wú)逆轉(zhuǎn)，不紅魔”。
球隊(duì)比分落后時(shí)，許多主教練都是讓球員進(jìn)攻、進(jìn)攻。弗格森表現(xiàn)的既有進(jìn)取，又有章法。他為球隊(duì)獲勝做了充分準(zhǔn)備，經(jīng)常讓球隊(duì)練習(xí)如何在10分鐘、5分鐘、3分鐘打反擊。
弗格森說(shuō): “贏是我的天性。一直以來(lái)，我都給自己設(shè)立了很高的標(biāo)準(zhǔn)，我別無(wú)選擇，我必須要贏。” （Winning is my nature. I've set my standards over such a long period of time that there is no other option for me — I have to win.）
評(píng)論: 打勝仗是領(lǐng)導(dǎo)者的天職。去年拜訪一位COO，他有句話很有份量，“要把工作做得好當(dāng)作信仰” ！
還有一點(diǎn)，平時(shí)多流汗，戰(zhàn)時(shí)少流血。功夫在日常，只有滿腔熱血是不行的。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。不由想起林帥的“怎樣當(dāng)一個(gè)好師長(zhǎng)”。
7. 觀察力(Rely on the Power of Observation）
弗格森說(shuō): “沒(méi)有多少人真正理解觀察的價(jià)值。我把觀察力視為我的管理技巧中非常重要的一環(huán)：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力是關(guān)鍵，或者更確切地說(shuō)，是那種發(fā)現(xiàn)你意料之外的事情的能力?！?br>
評(píng)論: 見(jiàn)微知著，一葉知秋，其實(shí)就是洞察力?！督谈浮防镉芯湓?，“花半秒鐘就看透事物本質(zhì)的人，和花一輩子都看不清事物本質(zhì)的人，注定是截然不同的命運(yùn)”。這種洞察力有天賦、智商的成分，但也是日積月累的觀察和刻意練習(xí)的結(jié)果。
8.? 永遠(yuǎn)擁抱變化(Never Stop Adapting)
在弗格森執(zhí)教曼聯(lián)的25年里，足球界發(fā)生了巨大的變化，從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（包括積極和消極的后果）到讓球員表現(xiàn)更好的科學(xué)應(yīng)用。對(duì)變化做出反應(yīng)從來(lái)都不是件容易的事情，尤其是對(duì)一個(gè)執(zhí)教這么長(zhǎng)時(shí)間的主帥就更難了。然后，弗格森總是擁抱變化。
弗格森說(shuō): “很多與我取得一樣成績(jī)的人都不愿去改變。但我總認(rèn)為我承擔(dān)不起“不變”的后果。我們必須獲勝—對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是惟一的選擇。所以我會(huì)探索一切可能的改進(jìn)辦法。我一直努力工作，把每次成功都當(dāng)成是新的起點(diǎn)。我的任務(wù)就是確保曼聯(lián)有最大的贏面，正是這一點(diǎn)驅(qū)使我不斷前進(jìn)。”
評(píng)論:? 丘吉爾說(shuō)過(guò)，“追求進(jìn)步需要改變，追求完美需要經(jīng)常改變”（To improve is to change.To be perfect is to change often）。持續(xù)精進(jìn)是成就偉業(yè)的基礎(chǔ)。
