該文章的起源是某好友在微信中問了一個問題。而這個問題在整個圈子里面最終也沒有一個讓人信服的解釋出來。當(dāng)時我給出了一個答案，好友表示不能接受，而后群中引發(fā)了一定的思考與討論，在此我簡單的記錄一下討論的結(jié)果和思路，同時會給我出改良后的分配建議。

這個問題是這樣子的：

一個項目組5個人，項目完成之后，老板給了2個蘋果。在這種情況下，項目經(jīng)理該如何分配？
備注：
1. 蘋果價值不菲
2. 蘋果不可分割

看似很簡單的問題吧？但當(dāng)我深入對這個問題進行思考，以及看了群中的各種建議和想法后，我才發(fā)現(xiàn)我一開始將這個問題簡單了。

我一開始給出的答案是這樣子：

根據(jù)項目組中的人員性格，將2個蘋果給予性格最強勢的兩個人，后續(xù)再以其他方式彌補團隊其他人員。

我之所以給出這個建議的原因是，項目組中，保持人員穩(wěn)定和軍心穩(wěn)定是最重要的，而性格最強勢的人員比較容易成為最不穩(wěn)定的因素，所以在無傷大雅的情況下，優(yōu)先滿足這些人，而后再滿足其他人員，從而保證團隊的穩(wěn)定，以及為了下一次的項目做準(zhǔn)備。

（這個分配方法有問題，后續(xù)再詳談）

而好友的作法是這樣子：

將其中一個蘋果給予本次項目貢獻最大的，而另一個蘋果，從過去的失敗的項目（或者說沒有獎勵的項目）中，選出一個貢獻最大的人，將另一個蘋果給他。

這個分配方法的出發(fā)點很明確——“對于員工來說，沒有失敗的項目；失敗都是項目經(jīng)理的，你們是最棒的?！?/p>

這個作法的出發(fā)點看起來很明確，并且也是有很大的正向意義，但這個分配方法的缺點也是有的。這個問題也請等到后續(xù)分析完成后一起來說。

到群里面后，不少朋友也給出了自己的想法，總結(jié)了一下有這么幾種：

1. 蘋果扎成汁，每人來一口；
2. 如果不能全部覆蓋，就寧愿不要；
3. 在現(xiàn)有基礎(chǔ)之上以一個比例來分配，比如4:3:2:1或者6:2:1:1
4. 私下分，不要公開，想怎么分都行。

分別說一下每種想法我為什么都不贊同。

1. 都說了不能榨汁了，你們還要搞平均主要，就不怕大鍋飯吃死人么？在說，如果這個蘋果是一個指標(biāo)，一個編制，還怎么平均？
2. 不要？這個是企業(yè)啊，你不要兄弟們還要呢。憑啥你為難兄弟們就被自愿放棄啊，這是PM的磨難，又不是小兄弟們的。你這么做真的合適么？而且在企業(yè)中，一旦這種行為發(fā)生，9成9會被定位“刺頭”，以后項目還怎么干？
3. 各種比例看似OK，那么這就會牽扯出另一個問題，你的績效怎么算的？如果是板磚還是很簡單的，1000塊就是比999塊要強，寫代碼或者其他腦力勞動，你如何界定兩個實力相當(dāng)?shù)娜说呐琶?/li>
4. 這是我見過最差的方案了。所有的流言蜚語或者無鬧猜測，都是在信息不公開的情況下產(chǎn)生，大家恨不得都把自己扒光了給別人看的時候，你去搞這種神秘，完全是留人口舌，自己給自己挖坑。

所以，這個問題真的沒有那么簡單。

我們來看一下這個問題所涉及到的項目管理的哪些方面？

1. 人員績效。這個不用說了，是所有的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)；
2. 團隊建設(shè)?？冃Х峙洌ê喎Q分贓）是團隊建設(shè)中非常重要而且非常難的一個過程，做得不好下次你的項目大家分分鐘撂挑子你信不信！
3. 團隊激勵。這個可以看作是2的背后的原因，但因為太重要所以單獨拆開看一下。
4. 項目經(jīng)理個人能力。這個就不說了，最直接的因素。

下面來一個個討論。

人員績效

簡單的四個字，不知道難倒了多少英雄好漢。腦力勞動，尤其是研發(fā)人員，績效怎么算，這向來沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。從一開始的KPI到現(xiàn)在理性的OKR到被一些HR奉為銀彈的360度考核，目的都是為了解決人員績效考核問題，但真的解決了么？

好像沒有。KPI不說了，早就被噴的體無完膚。OKR雖然在企業(yè)管理方面很好，但是歸根到底也只是一個定性的指標(biāo)，無法以無二義性的數(shù)字來表示。360度就更不說了，雖然對員工的考核是全方面，但耗時太長而且參考的指標(biāo)太多，做一次都能傷筋動骨，你想要時不時做一個來反應(yīng)員工的表現(xiàn)？HR不累死員工也累死了。

所以看起來這個進入了一個死胡同。

團隊建設(shè)

又是一個看起來簡單，做起來才發(fā)現(xiàn)不是那么回事兒的四個字。

團隊建設(shè)包括從一開始人員選擇、配合到后期的績效考核等，原本這些都是有跡可循。但，有兩個現(xiàn)實的問題需要解決：

1. 團隊成員很大程度上不是你決定的
2. 參見“人員績效”

說白了，人不是你定的，績效確定也是一個很難的事情。

也許你能很好的讓團隊面對沖突并解決沖突，最終達成為了項目目標(biāo)而努力奮斗的局面，但是你能保證你在分贓這種事情上面，團隊也能和面對沖突那樣，向著同一目標(biāo)前進么？

再理論化一點，本例中的項目獎勵其實是一個“零和游戲”，里面是一定要有贏家和輸家，永遠(yuǎn)不可避免。面對這種情況，你如何能夠化對抗為合作？

很可惜，你不能。

團隊激勵

團隊激勵是什么？團隊激勵是需要放到一個大環(huán)境中看，而不是放到當(dāng)前一個項目中去看的名詞。

如果從一個單純的項目來看，項目完成了，再給予一些項目獎勵，這明顯就是增加了項目成本，是不可取的。所以這個項目獎勵一定要從項目集或者項目組合的角度去看才行。

既然從這個大范圍去看，那么項目獎勵的目的就很明確了，那就是給在項目集或者項目組和中其他人員傳遞一個信息——跟著我干，有肉吃。

既然是這樣子，那么項目經(jīng)理對這種激勵的選擇和分配，該注意的除了公平之外，還有就是公開。只有這樣子才能更好的達到這個預(yù)期的目標(biāo)。

同時，項目經(jīng)理為了更好的傳達這種激勵的用意，還需要注意以下幾點：

1. 實時性。對整個團隊（大團隊，并非項目團隊）的刺激，一定要及時。最好能項目完成后立即進行獎勵，這時大家對該項目的過程還歷歷在目，在大家的心中還是一個活生生的項目。此時給予獎勵，很容易將大家的情緒激發(fā)起來，并形成一個傳播效應(yīng)，從而更好的激勵。試想一個項目過去二年半了，你的獎勵到了，員工對項目的記憶都成了簡歷上的談資，這種時候的激勵效果能如何，有待考察；
2. 不能100％覆蓋。對于項目過程中的獎勵，一定要廣泛覆蓋，只有這樣子才能讓大家更好的形成“團隊”的概念，從而更好的將項目完成。但，一旦項目完成，這種激勵就已經(jīng)不再必要了，此時就是應(yīng)該以一個較大幅度的對個別人進行獎勵；

項目經(jīng)理個人能力

這個不談了，所有的問題都是人的問題，項目經(jīng)理如何能搞定人以及搞定自己，就成為了非常重要的事情。

OK，現(xiàn)在我們根據(jù)上面的四點，我們有了一個基本的信息可以做一些推理和想像：

1. 金額大
2. 不能100％覆蓋
3. 時效性很重要
4. 需要根據(jù)個人表現(xiàn)來進行分配

好了，現(xiàn)在回頭看一下我的作法的問題：

1. 沒有根據(jù)績效進行分配，而是過分考慮團隊的穩(wěn)定，這種作法對真正作出貢獻的團隊成員很不公平，容易喪失人心；

而好友的作法問題在于：

1. 沒有時效性。對過去“失敗”的項目的骨干進行獎勵，是一個非常有人情味的作法，但對于遠(yuǎn)久以前的項目，到底有多少人還記得，還能達到項目獎勵自身的目的？這個是有疑問的。
2. 從1中又會引發(fā)另一個可能的問題，由于是遠(yuǎn)久以前的項目，對于沒有親身參與那段工作的人，對那些時間內(nèi)的事情不了解時，其實會形成一定的“暗箱操作”的感覺。

好了，說到這里，最關(guān)鍵的部份來了，如果現(xiàn)在讓我去做，我會怎么做？

我的作法有點開上帝視角了，有些點針對當(dāng)前項目是無法完成的（其實也可以，但效果會較差且難度較大），所以這個作法恐怕更多的是針對未來的項目。針對當(dāng)前項目也可以，但效果不會比新項目好。

1. 項目初期就告知項目獎勵金額會較大，且不是每個人都會有，并將項目獎勵的意義明確告知，從一開始就做到透明；
2. KPI不是不能用，而是不能只用KPI。項目中每個人做的事情是已知的，針對已知的工作完成情況進行紀(jì)錄（一定要是可以量化的紀(jì)錄，比如完成時間，千行代碼的Bug率等），并作出初步的KPI分?jǐn)?shù)；
3. 權(quán)重的分配。杠桿說了KPI要用，但KPI權(quán)重不能是100％，至多到60％，其余的可以引入“工作態(tài)度”、“出勤率”、“內(nèi)部互評”等方式填充；
4. 最終項目成員的得分是根據(jù)不同模塊的不同權(quán)重進行計算得出，是一個分?jǐn)?shù)，保證可以排名；
5. 最重要的一環(huán)。根據(jù)排名，選出第N名和第N+1名員工（N是獎勵份數(shù)），若兩個人最終得分差距很?。?％以內(nèi)），則犧牲性格較弱的人，將第N份獎勵給與性格較強的人并對另一人進行安撫，否則第N份獎勵給予第N名即可；
6. 若獎品不同，則根據(jù)獎品價值從高到低排序，根據(jù)排名正序發(fā)放即可。

多說一句，為何我會將性格納入到考慮范圍內(nèi)。

還是那句，團隊穩(wěn)定最重要。當(dāng)兩個人貢獻在伯仲之間的時候，性格較強的人更容易成為不穩(wěn)定因素，為了使整個團隊的穩(wěn)定系數(shù)達到最高，此時必需要犧牲另一個性格較弱的人，否則很容易讓性格較強的人產(chǎn)生更多想法，從而影響團隊穩(wěn)定，甚至團隊其他成員的穩(wěn)定。

雖然有點腹黑，但是針對項目經(jīng)理自身而言，這種做法也是迫不得已，畢竟項目經(jīng)理的績效要通過員工表現(xiàn)，從大局來看，這也許是最佳的選擇。

注意：犧牲性格弱，只是暫時，后續(xù)一定要有其他的方式彌補，并且這點一定要在開始就告知，并且一定要實現(xiàn)，否則下次項目經(jīng)理真的就沒法干了。