管理的本質(zhì)是什么？

我們從一個(gè)基本的問(wèn)題開(kāi)始：管理的本質(zhì)到底是什么？是更科學(xué)的流程，還是更團(tuán)結(jié)的心？

現(xiàn)代管理學(xué)之父，彼得·德魯克認(rèn)為，管理的本質(zhì)，是激發(fā)善意。我們雇傭的不是人的雙手，而是整個(gè)人，包括他的腦，和他的心。

關(guān)于如何激發(fā)善意，很多管理學(xué)者有很多的研究，比如馬斯洛的需求理論，赫茲伯格的雙因素理論等等，我們將用一單元的篇幅，詳細(xì)講述。

你覺(jué)得，你雇傭了你員工整個(gè)人，還是只雇傭了半個(gè)他，或者八分之一個(gè)他呢？你在用什么辦法，提高他的使用率呢，通過(guò)加班，還是別的辦法呢？ 來(lái)和我一起過(guò)過(guò)招吧。

劃重點(diǎn)：

現(xiàn)代管理學(xué)之父，彼得.德魯克認(rèn)為，

管理的本質(zhì)，是激發(fā)善意。我們雇傭的

不是人的雙手，而是整個(gè)人，包括他的腦，? 和他的心。

激發(fā)善意，? 就是為了'“雇傭整個(gè)人”? 。

你從來(lái)不可能真正激發(fā)一個(gè)人，你只能給他一個(gè)理由，? 讓他激發(fā)自己。

盡力來(lái)自于本份，盡心則來(lái)自于善意。

在管理模塊，我們探討的問(wèn)題是，企業(yè)如何處理與內(nèi)部的關(guān)系。外部的世界很精彩，內(nèi)部的世界同樣精彩，甚至更為復(fù)雜，因?yàn)槲覀円鎸?duì)的主體，不再僅僅是一條條被驗(yàn)證的商業(yè)邏輯，我們要面對(duì)的主體，是極度不標(biāo)準(zhǔn)化、復(fù)雜程度堪比宇宙的：人。

所以，我們要和一群“不標(biāo)準(zhǔn)化的，復(fù)雜程度堪比宇宙的”人一起，共同去完成一件，任何單獨(dú)個(gè)人都無(wú)法完成的使命。

這聽(tīng)上去很?chē)樔?。那么，管理有沒(méi)有被驗(yàn)證的方法呢？這些方法下面，有沒(méi)有本質(zhì)規(guī)律呢？當(dāng)然有，“現(xiàn)代管理學(xué)”之父彼得·德魯克說(shuō)：管理的本質(zhì)，就是激發(fā)善意。

你有沒(méi)有遇到過(guò)這樣的情況，你的員工，你看到他的時(shí)候，他似乎都在努力工作，你稍微一轉(zhuǎn)身，他就上網(wǎng)看小說(shuō)，淘寶購(gòu)物，微信聊天?；蛘?，你有沒(méi)有這樣的員工，不上網(wǎng)看小說(shuō)，也不購(gòu)物，還不聊天，一直在干活，看上去兢兢業(yè)業(yè)，但就是不出業(yè)績(jī)？

第一種情況，叫：出工不出力；第二種，叫：出力不出活。

怎么解決這個(gè)問(wèn)題？讓IT部門(mén)封掉淘寶和微信？這么多APP，你能全部封掉？流程化管理，比如每天必須給客戶(hù)打30個(gè)電話(huà)？你可以衡量個(gè)數(shù)，你如何衡量語(yǔ)氣，語(yǔ)調(diào)，語(yǔ)速？

德魯克老先生清了清嗓子，說(shuō)：方法論雖然重要，但是在用方法論讓員工“能干”之前，關(guān)鍵是讓他們“想干”。讓他們“想干”，就要“激發(fā)善意”。

概念：激發(fā)善意

案例

有一家公司，人類(lèi)都已經(jīng)無(wú)法阻止了。這家公司就叫做：海底撈。江湖上，流傳著很多關(guān)于海底撈的傳說(shuō)。比如有客人想把沒(méi)吃完的半盤(pán)西瓜打包，海底撈員工給他包了一整個(gè)西瓜。真是：我原想收獲一縷春風(fēng)，你卻給了我整個(gè)春天。

這樣的服務(wù)，是任何標(biāo)準(zhǔn)流程無(wú)法具體規(guī)定的。之所以員工能這樣想盡方法打動(dòng)顧客，是因?yàn)楣具@樣想盡方法打動(dòng)了員工。

海底撈如何打動(dòng)員工、激發(fā)善意？農(nóng)村孩子來(lái)到城市，公司會(huì)給他們培訓(xùn)如何使用ATM機(jī)，如何坐地鐵。發(fā)工資時(shí)，公司會(huì)把一部分錢(qián)直接打給他們的父母，讓他們也感受這份榮耀。店長(zhǎng)離職，就算去了小肥羊，公司都會(huì)給這個(gè)員工8萬(wàn)元的嫁妝。如果是小區(qū)經(jīng)理，給20萬(wàn)。大區(qū)經(jīng)理，送一家火鍋店，等等等等，據(jù)說(shuō)數(shù)不勝數(shù)。

這樣對(duì)待員工，稍微有點(diǎn)感恩之心的員工，能沒(méi)有“善意”嗎？大家絞盡腦汁，出工、出力、出活。海底撈有近萬(wàn)名員工，流動(dòng)率保持在10%左右，而中國(guó)餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為28.6%。

同樣工作8小時(shí)，能做多少事，和一個(gè)人的主觀能動(dòng)性關(guān)系巨大。德魯克認(rèn)真研究了20年IBM后說(shuō)：我們不能只雇傭員工的雙手，而必須連雙手的主人一起雇傭。

激發(fā)善意，就是為了“雇傭整個(gè)人”。你從來(lái)不可能真正激發(fā)一個(gè)人，你只能給他一個(gè)理由，讓他激發(fā)自己。

運(yùn)用：案例

案例1：京東劉強(qiáng)東

比如劉強(qiáng)東。身價(jià)300億的他，每年都要選個(gè)日子，與庫(kù)管、配送人員一起吃果凍，再用果凍杯喝白酒。甚至，他還要找一天，親自送貨。據(jù)說(shuō)有次視察員工宿舍，他怒了：我們的員工怎么能住這種地方。

案例2：順豐王衛(wèi)

比如順豐的王衛(wèi)。他的快遞員不小心把一輛車(chē)刮了，司機(jī)下車(chē)又打又罵，在網(wǎng)上引起眾怒。王衛(wèi)公開(kāi)說(shuō)：我王衛(wèi)向著所有的朋友聲明，如果這事我不追究到底，我不再配做順豐總裁！

案例3：美國(guó)西南航空

美國(guó)911事件后，航空業(yè)面臨前所未有的災(zāi)難。雖然管理者們口頭上喊“員工是企業(yè)的最大資產(chǎn)”，但他們迅速裁員，砍掉近10萬(wàn)的“最大資產(chǎn)”?？墒牵髂虾娇展緵Q定，雖然每天虧損三四百萬(wàn)美元，但堅(jiān)持避免裁員。西南航空的決定，感動(dòng)了員工，激發(fā)了善意。他們更努力地工作，提出很多降低成本的建議。甚至，有的員工將自己的紅利和部分工資捐給公司，還有的員工在退稅支票上簽字，直接將錢(qián)轉(zhuǎn)到公司名下。

盡力來(lái)自于本份，盡心則來(lái)自于善意。