今天的內(nèi)容來自《第4章 第五項修煉的法則 》，本章共有11個法則，11個法則值得我們每一個都去學(xué)習(xí)體會揣摩，這樣能夠更多的看到我們的系統(tǒng)性思維有哪些缺陷。如果這樣的話，我們14天就過去啦_。左思右想后挑選啦2個法則作為今天的拆頁。其他9個我結(jié)合書中內(nèi)容做了說明，喜歡的伙伴們可以翻到本文的最后閱讀，或者到網(wǎng)絡(luò)上搜索，或者看你的書啦。

拆頁四

來自《第4章 第五項修煉的法則》

P66法則3 情況變糟之前會先變好

低杠桿效益的措施，如果不是在短期內(nèi)確實管用，就不會那么有誘惑力。新住房建起來了，失業(yè)的人群得到了培訓(xùn)，饑餓的兒童得救了，訂貨單又回來了，煙戒了，消除了給孩子的壓力，并且避免了與新來同事的爭執(zhí)。補償反饋通常有一段時間“延遲”，即在短期的利益和長期的損害之間的時間間隔?！都~約客》雜志曾經(jīng)刊登過一幅漫畫：一個人坐在椅子上，把壓在他左側(cè)的巨大的多米諾骨牌推倒了?！斑@下我終于可以放松了?！蹦莻€人對自己說。當(dāng)然，他沒有看見，骨牌在一個接一個地倒下，骨牌鏈會從他身后繞一圈，最后從他的右側(cè)砸向他自己?！跋群煤笤恪笔窃S多管理措施的結(jié)果，正是它，使得政治性決策過程往往制造出毫無裨益的反效果?！罢涡詻Q策過程”是指在比較各類替代方案本身的價值之外，還考慮了各種其他因素的決策過程—如擴大自己的勢力范圍，“掙得體面”或者“討好老板”。在復(fù)雜的人類系統(tǒng)中，總有無數(shù)種方法來讓短期效果很好看。只不過補償反饋的陰魂，會逐漸兜著圈子回來纏繞你?！爸饾u”是這里的關(guān)鍵詞。比如，多米諾骨牌圈的延遲，就說明為什么系統(tǒng)性問題是那么難以識別。往往是，典型的解決方案能夠馬上緩解癥狀，讓你感覺良好，你會覺得：現(xiàn)在情況好起來了，或許甚至問題已經(jīng)徹底解決了?？赡芤葍赡辍⑷昊蛩哪?，老問題才會回來，或者出現(xiàn)新的、更嚴(yán)重的問題。到那時，按現(xiàn)在大多數(shù)職場換人的速度，在那個位置上坐著的已經(jīng)是另外一個人了。

任務(wù)「A1，激活經(jīng)驗」請寫一個曾經(jīng)處理過的事情，當(dāng)時的確把問題處理了，處理的效果還不錯，但卻損害了長期利益。注意，說明當(dāng)時的處理方式是什么，效果如何，損害的長期利益是什么，怎么補救的。

交作業(yè)：「A1，激活經(jīng)驗」想起以前公司處理一件事情，當(dāng)時時值年末制定促銷政策時，為了確保服務(wù)費收取，做了個促銷政策：對客戶買2年送1年，對員工是按收到的服務(wù)費到帳業(yè)績算提成。當(dāng)月看起來立即快速、提前收回了客戶服務(wù)費，員工拿到高額提成皆大歡喜。但是長遠來看，提前收了服務(wù)費，后續(xù)需要持續(xù)提供服務(wù)的，其實相當(dāng)于是一筆負(fù)債，需要長期的服務(wù)成本來償還；對于員工收款時是拿了提成，這個提成卻并不是與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的，對為客戶服務(wù)是沒有促進作用的。若降低了質(zhì)量，為損害客戶利益，同時損害公司信譽，會被認(rèn)為只收錢不能保障服務(wù)質(zhì)量。而且當(dāng)時提前回收了服務(wù)費，后續(xù)很長一段時間再收不到服務(wù)，這一批到期時客戶還要求有續(xù)有送，并要求送更長時間。

這個政策實施了幾個月后，即叫停了。替換的促銷方案是：服務(wù)費續(xù)費后贈送增值服務(wù)、贈送優(yōu)化課程，將日常的服務(wù)項目精選到課程中展現(xiàn)，讓客戶更了解服務(wù)內(nèi)容還能提前解決一些服務(wù)合作過程中的問題；對員工服務(wù)費提成分兩部份，一部份在收取時當(dāng)月核算，另一部份在服務(wù)周期內(nèi)與KPI結(jié)合發(fā)放。對客戶感受服務(wù)更好了，員工提成與服務(wù)質(zhì)量更息息相關(guān)了。共同促進了長期的客情關(guān)系。

拆頁五

P70法則8 微小的變革可能產(chǎn)生很大的成果----但最有效的杠桿常常最不易被發(fā)現(xiàn)

有人把系統(tǒng)思考稱為“新的沉悶科學(xué)”，因為它教導(dǎo)人們：最明顯的解決方法不管用，它最多也只能帶來短期的改善，長期來看則會把事情搞得更糟。然而，故事還有另一面。系統(tǒng)思考還指出：微小的、集中的行動，如果選對地方，有時會帶來可觀的、可持續(xù)的改善。系統(tǒng)思考學(xué)者們把這個原則叫做“杠桿作用”( leverage)。因此，應(yīng)對困難的問題，常常必須發(fā)現(xiàn)“高效杠桿作用”( high leverage)在哪里，即找到最省力，又能產(chǎn)生持久、可觀的改進的變革方法。補充：譯者注：杠桿作用是一種比喻，指的是解決問題的關(guān)鍵和有效的方法。盡管比喻是機械的，但系統(tǒng)問題的高杠桿效益的解決方法，一定不是機械和新型的方法，而是涉及微妙和復(fù)雜的人際關(guān)系，包括組織決策程序、個人情感和習(xí)慣等非線性因素。

任務(wù)「A1，激活經(jīng)驗」描述你見過的“杠桿作用”，說明這個杠桿的作用是什么。TA可能是超市收銀系統(tǒng)高峰期開啟所有收銀通道，以及每個通道配一個幫忙裝貨物的工作人員，以緩解收銀壓力；也可能是道路上設(shè)置的左轉(zhuǎn)待轉(zhuǎn)區(qū)，以緩解交通擁堵；還可能是老公處理婆媳關(guān)系而堅持好人讓媳婦做----老公買了些東西孝敬父母，或者能讓父母開心的事，都讓老婆出面；還有你的工作系統(tǒng)中，有一件什么事情做了，就能起到客觀的、可持續(xù)的改善。

交作業(yè)「A1，激活經(jīng)驗」我見過的“杠桿作用”的事例，就是有時在外吃飯時，稍好的餐廳門口都在排隊，有的餐廳就給排隊的人員不僅安排了座位，還安排一些小游戲、有小丑的表演、捏氣球、手機貼膜、做指甲等，成本并不高的活動，增加一些樂趣減少等待過程中人員流動。我個人是深有體會，拖家?guī)Э诘耐獬龀燥?，到了飯點選好去哪家，到了一看需要排隊，就有時不愿意等想著前邊看看，但要是有吸引小朋友停下來的活動，就等一下吧，不再奔波了。我覺得這些小事，就起到了杠桿的作用。

附：11個法則的部分解釋

法則1.今天的問題來自昨天的“解決方法”

---處理問題時要檢討過去處理問題時采用的方法。要避免，把問題從系統(tǒng)的一個部分轉(zhuǎn)移到另一個部分的解決方案，比如，按下葫蘆起了瓢，拆了東墻補西墻。

法則2.你越使勁推，系統(tǒng)反彈力越大

--這是“補償反饋”，即愿望良好的措施介入后，引起系統(tǒng)的反應(yīng)，結(jié)果抵消了介入行動所帶來的好處，比如，戒煙（良好的措施）的人發(fā)現(xiàn)體重增加（系統(tǒng)的反應(yīng)），在自我形象方面損失太大（抵消了介入行動帶來的好處），結(jié)果為了減輕壓力，又重新開始吸煙。

法則3.情況變糟之前會先變好

法則4.選則容易的辦法往往會無功而返。

---用熟悉的方法解決問題，總能讓我們放心，而用熟悉的方法，使勁兒的努力解決問題，但深層的問題根本沒有改變，或者是更加惡化。

法則5.療法可能比疾病更糟糕

---轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)給介入者，比如，我們拆散大家庭，把照顧老人的負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移到療養(yǎng)院。冷戰(zhàn)，把維持和平的責(zé)任從談判，轉(zhuǎn)移到了軍備競賽，從而強化了軍事及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

法則6.快就是慢

---幾乎所有自然系統(tǒng)，從生態(tài)系統(tǒng)到動物，再到人類組織，都有天然固有的最佳成長速度，而最佳成長速度比可能的最快成長速度要慢許多。所以當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有不滿意的地方，特別想去修補時，你不可以簡單的介入，貿(mào)然的采取行動，因為那樣可能不會有任何幫助。

法則7.因和果在時空中并不緊密相連

---造成問題的根本原因，可能并不是我們最初所看到的。比如，生產(chǎn)線出了問題，我們就在生產(chǎn)部門找原因，或許原因是在采購部門。

法則8.微小的變革可能產(chǎn)生很大的成果——但有效的杠桿常常不易發(fā)現(xiàn)

法則9.魚和熊掌可以兼得——但不是馬上

---這個理念是用了“拍快照”的方式所形成的人為難題，因為人們放棄了過程的思考方法， 比如高質(zhì)量和低成本，在生產(chǎn)企業(yè)從來都是打架的事情，然而通過規(guī)劃在不同的時間推動實現(xiàn)，最后都能達成。

法則10.把大象切成兩半得不到兩頭小象

---要理解大多數(shù)最富有挑戰(zhàn)性的管理問題，我們必須看清產(chǎn)生問題的整個系統(tǒng)，而非是看局部。

法則11.不去責(zé)怪

---遇到問題不要去責(zé)怪他人，因為我們和他人