如果你是剛晉升的運營leader，且之前沒有團隊管理經(jīng)驗，好，這篇文章送給你。
詳細說，適用于中生代的運營人，比如2-5年從業(yè)經(jīng)驗，之前一直在一線做執(zhí)行，剛開始帶團隊。
團隊人數(shù)多少無所謂，估計也不會超過5個；負責什么業(yè)務也無所謂，因為這篇文章主要說管理，準確的說是說——從平民百姓到老大的過渡階段需要注意什么。
1.團隊成員接受你是需要時間的
在晉升前，你和大家一樣，都是一線執(zhí)行層的小伙伴。大家一起吃飯，吃完飯一起散步，散完步一起罵老板，相處的很愉快，彼此都是簡單可依賴的，相信可以成為一輩子的朋友。
之所以有這種感覺，歸根到底，不是因為你們?nèi)似酚卸嗪?、長得有多漂亮，而是因為你們處于同一個群體，立場是相同的，都是自認為苦逼的執(zhí)行層，都是自認為被剝削的臭屌絲。
在晉升后，你們不再是處于同一個群體的小伙伴，不能再一起罵老板了，因為你可能就是他的老板。大家的位置變了，從同一個戰(zhàn)壕，變成了對立。
上下級真的是敵人嗎，不能成為相處融洽的朋友嗎？我認為很難！因為上下級兩者的分工、目標、視野、信息量都是不同的，所以看問題的角度和立場就不同，得出的結(jié)論也不一樣，這就所謂是屁股決定腦袋。
所以，你從他們眼中的小伙伴，變成自己的上級，需要接受時間，這是一個認知轉(zhuǎn)變的過程，以及接受位置轉(zhuǎn)變的過程。
在這個過程里，你肯定不能上來就三把火，而是繼續(xù)站在小伙伴的位置，去和大家溝通交流吃飯散步罵老板，但同時也要把leader的工作做好。只有這樣，小伙伴們才會覺得你還是以前的你，才會配合和支持你，才不會指著你的鼻子說：你變了！
2.不同的人有不同的管理方式
既然已經(jīng)帶團隊了，那就不能像之前一樣，只顧著埋頭干活了，也要關注人這個層面的事了。比如，大家情緒怎么樣、特長是什么、適合做什么工作、職場上的需求是什么、目前遇到什么問題等等，這些都是你需要關注的。解決他們的問題，是你的職責所在。
團隊管理，是一個很大的話題，這里只說其中一個細節(jié)，就是你要針對人才的不同情況，做差異化管理。
比如，你下面有A、B、C三個人：
A比較有經(jīng)驗，他可以獨立完成自己的工作，有提出和解決問題的能力，那么對他來說，重要的就是給予信任和施展空間；
B是一個執(zhí)行力強，但腦子不活的人，可以給他安排目標導向性強，具備標準化操作的工作，每3天或一周跟他溝通一次即可，他會是讓你放心的員工，但開腦洞的創(chuàng)意型工作不適合他；
C是天馬行空、idea如泉涌這樣的人，創(chuàng)意型的工作非丫莫屬。但C的缺點是管理成本高，比如懶散、紀律性差、情商低等，所以在管理他時要掌握好火候，如果太松就會垮掉；如果太緊，就會影響他的情緒和舒適度，會影響他的產(chǎn)出。
團隊管理肯定不能一刀切，而是應該像做運營一樣，要走精細化路線的，要研究用戶需求，要講用戶體驗。
3.學會消化壓力，而不是直接傳遞
成為團隊leader后，意味著被賦予更多的空間，同時也肩負更多的壓力，一些之前沒有的煩惱也撲面而來。比如規(guī)劃啊、目標啊、人員管理啊，這些事都不好對付。
這些問題都是正常的，都是你理應面對的，所以你必須學會處理。如果抗壓能力差，整個人就會變得畸形，天天急躁焦慮不耐煩，自己痛苦不堪，小伙伴們也會覺得壓抑。長期下去，先不管別人怎么看你，自己就先完蛋了。
所以，你要有能力消化壓力，不能把壓力一股腦的轉(zhuǎn)移給團隊成員。這壓力是屬于你的，是適用于你的，不是給你團隊成員的。
承擔和消化壓力之后，再依照自己的規(guī)劃和業(yè)務現(xiàn)狀傳遞給大家。具體是緊迫還是寬松，這些是你來定的。
4.快速做出成績，哪怕是階段性的
晉升之后，有很多人在看你，甚至在抱著懷疑的態(tài)度去觀望你。因為晉升是一種預支的信任，而這個預支是需要你通過實際行動對兌現(xiàn)。所以，不要只顧著做長線項目，而要長短結(jié)合，有節(jié)奏、有重點突破。
短線項目或階段性成果，可以緩解你在這個位置上的壓力，可以獲得大家對你初步的信任，給你更多的時間。只有這樣，才能保證你能在這個崗位活下去，你的長線項目才有見效的機會。
這不是教你急功近利，或者短視，而是讓你自己先活下來，這個問題很實際。即使是長線項目，你也可以在短期內(nèi)做出階段性進展，讓老板和同事們明確看到，項目是按照你的方向發(fā)展的，這也是可以的。
另外，對于項目規(guī)劃來說，一定要有重點和節(jié)奏，你不能用戶、內(nèi)容、活動一把抓，網(wǎng)撒的很大，好像該做的事都做了，但沒有重點。
運營最怕的就是平庸的日常維護，最希望的是有亮點，能引爆。所以，如果有重點了，團隊干起來就更明確。比如，我就是要做新媒體，我就讓優(yōu)秀的策劃人才做內(nèi)容，讓BD重點拓展新媒體的合作資源，讓用戶運營去找適合新媒體策劃的KOL，把更大比重的預算都放在這里。
這就是有重點的做法，也就是我把80%的資源都放在一件事上，這樣更容易突破，更容易做出成績。如果分散在5件事上，每件事均分20%的精力，到頭來一件事也做不好。
5.做好向上管理
處理團隊關系，不能只是關注下級，向上管理也很重要。畢竟對于你和你的上級來說，都是第一次處于這個關系，雙方還需要建立信任和默契。這個建立的過程，肯定需要你主動去完成，不可能等著他追著你。
最簡單的方式，就是多請示多匯報，有一些小的階段性成績，或者一些想法，可以拿出來跟上級交流一下，看看他的意見。
不要把溝通的周期拖的很長，這樣他不知道你在做什么，有什么成績，時間越長他會覺得風險越大，也越擔心。一旦出了差錯，很可能就很難彌補了。
