出品：HR實(shí)名俱樂部(微信hr_club)

作者：陳祖鑫（裙子）

1、合格招聘官應(yīng)該長什么樣？

培訓(xùn)一開始，裙子要求學(xué)員對招聘官的進(jìn)行畫像，學(xué)員全部來自業(yè)務(wù)部門，他們答案如下：

1、親和力：代表人物是杜拉拉，學(xué)員一致認(rèn)為，招聘官必須具備親和力，這也是HR最基本的氣質(zhì)，人物形象是徐靜蕾、范冰冰。

2、專業(yè)力：代表人物是江戶川柯南，這個(gè)動(dòng)漫人物，有著極其廣闊的知識(shí)面，也有強(qiáng)大的推理能力、判斷力和超強(qiáng)的正義感，說明業(yè)務(wù)部門對招聘官的期許非同一般。

3、洞察力：代表人物羅輯，此羅輯非羅振宇之羅輯，指的是小說《三體》的羅輯，羅輯原為社會(huì)學(xué)博士，將研究當(dāng)做謀生的職業(yè)，主人翁具有極強(qiáng)的想象力、洞察力，可見業(yè)務(wù)部門對招聘官有較高期望。

小編觀點(diǎn)

HRBP要敢于照鏡子，特別是讓業(yè)務(wù)部門或其他人群對我們HR進(jìn)行畫像。小編疑惑的是，范爺入選招聘官形象代言人，這到底是什么個(gè)意思，招聘官顏值必須很高嗎？

2、傳統(tǒng)HR做招聘與HRBP做招聘有什么區(qū)別？

傳統(tǒng)HR做招聘可等同全職，而HRBP做招聘等于兼職。裙子認(rèn)為兩者有三個(gè)典型區(qū)別：

1、結(jié)果性：傳統(tǒng)HR可能受制于職能部門定位的尷尬，招不到人有諸種推脫，過程導(dǎo)向痕跡較重，而HRBP站位業(yè)務(wù)，立足于業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，人一天不到位就沒有HRBP位置，HR就沒有存在價(jià)值，結(jié)果導(dǎo)向更明顯。

2、靈活性：傳統(tǒng)HR做招聘遵循規(guī)程，一板一眼，更關(guān)注招聘的嚴(yán)謹(jǐn)性和規(guī)范性，而HRBP做招聘更具靈活性，在滿足既有剛需要求基礎(chǔ)上，既可以崗定人，也可以人定崗。

3、持續(xù)性：傳統(tǒng)HR做招聘后延工作基本局限于招聘周邊職能類工作，而HRBP基于業(yè)務(wù)需求，招聘只是入口，人才的選育用留汰都要通盤考慮和一體化解決的。

小編觀點(diǎn)

傳統(tǒng)HR做招聘與HRBP做招聘，除了以上三點(diǎn)區(qū)別，是不是還有崗位職責(zé)、能力需求等多方面的差異？

3、HRBP做招聘的三種新思維

基于傳統(tǒng)HR和HRBP做招聘的不同，裙子分享了HRBP做招聘的三種新思維：

一、拉通思維：

1、基本含義：這個(gè)詞源自華為，原意指公司大了，部門與部門之間壁壘太厚，需要通過一些辦法把壁壘給拆除了，把流程走通，把事情運(yùn)作起來。

HRBP本身就有一個(gè)角色叫“效率專家”，目標(biāo)就是能夠梳理內(nèi)部流程，破除部門墻，銜接各種接口。

2、含義解讀：HRBP在做招聘的時(shí)候，要主動(dòng)突破招聘的原有工作邊界，通盤去考慮，著眼員工成長路徑，從新員工入職、新員工上崗、新員工晉級、變動(dòng)……即員工全在組織的全生命周期管理。

3、具體例子：阿里巴巴小政委的工作中，除了招聘基本工作，還有一個(gè)“新人的存活”工作計(jì)劃，政委不能只是把人招進(jìn)來就完了，還需要讓新人穩(wěn)妥的landing，在landing工作，小政委除了自己的工作，要重點(diǎn)的關(guān)注主管和經(jīng)理的工作是否做到位，要有一個(gè)合理及時(shí)的check機(jī)制，保證各項(xiàng)任務(wù)的落實(shí)。

小編觀點(diǎn)

HRBP做招聘，拉通思維的第一式就是拆墻，破除為了招聘而招聘的function屏障，這樣HR有了更大的騰挪周旋空間。

二、杠桿思維

1、基本含義：源自阿基米德那句流傳很久的名言：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬起整個(gè)地球！”，這就是杠桿原理。

2、含義解讀：使用杠桿原理，主要是找準(zhǔn)支點(diǎn)和選好杠桿，用小資源撬動(dòng)更大的資源。比如HRBP做招聘，要圖省力氣，就要用動(dòng)力臂比阻力臂長的杠桿，借助外部專業(yè)資源，杠桿要夠長；要圖省距離，用動(dòng)力臂比阻力臂短的杠桿，杠桿砝碼要夠沉，借助內(nèi)部強(qiáng)勢資源。

3、具體例子：普通HRBP去做招聘，特別去挖人，個(gè)人人脈資源積淀往往不夠用，勢單力薄，如何用杠桿原理呢，必須敢于借助外部力量，一依靠公司平臺(tái)，把“坑”維護(hù)好，吸引更多獵頭和第三方資源參與，二借助創(chuàng)始人和業(yè)務(wù)leader個(gè)人影響力，他們在行業(yè)人脈積累要比HR深厚，通過巧勁盤活他們?nèi)嗣}資源，三激活員工舉薦，通過內(nèi)部眾包，密集呼喚炮火來撬動(dòng)人才流動(dòng)。

小編觀點(diǎn)

HRBP做招聘，杠杠思維的第一式就是激活，利用business業(yè)務(wù)嗅覺，去盤活他人的閑置資源。

三、穿越思維

1、基本含義：源自戴維尤里奇提到人力資源四個(gè)階段轉(zhuǎn)型，outside in是第四階段，outside in翻譯成中文就是“由外而內(nèi)的HR”。

意思是說HR就要穿越原有HR思維模式，比戰(zhàn)略型HR走得更遠(yuǎn)，根據(jù)企業(yè)外部商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者需求而調(diào)整自身的工作。

2、含義解讀：重點(diǎn)說一下HR利益相關(guān)者需求，HR做招聘，除了要關(guān)注員工、管理者需求，不要忽視合作伙伴、投資人、監(jiān)管部門和客戶的需求，因?yàn)樗麄兺怯绊懡M織存亡決定性因素。

3、具體例子：在HRBP招聘中，HRBP要敢于跳出HR圈子，著眼整個(gè)人才產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈，主動(dòng)融入更多外部圈子，比如商學(xué)院校友會(huì)、獵頭群體、律師行、創(chuàng)投圈、公關(guān)媒體等，這些群體是高精尖人才集散地，若你能匹這些人群的需求，對于解決企業(yè)內(nèi)部人才問題，往往起到事半功倍之效。

小編觀點(diǎn)

HRBP做招聘，穿越思維的第一式就是圈養(yǎng)，利用一線站位優(yōu)勢，構(gòu)筑一個(gè)外部COE虛擬團(tuán)隊(duì)，自給自足。

4、HRBP做招聘的三個(gè)角色

由此可見，HRBP要把招聘這個(gè)事做好，不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，可根據(jù)HRBP自身特征，通過現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)或虛擬團(tuán)隊(duì)，把這三個(gè)角色盤活：

1、Sourcer搜尋者：主要聚焦外部人才搜尋，專注于候選人體驗(yàn)，深入了解外部人才市場。

2、Interviewer面試者：主要聚焦人才評估，確保候選人人崗匹配，人與組織匹配。

3、Recruiter招募者：主要對接用人部門，聚焦人才需求挖掘、崗位分析、提供顧問式人才咨詢服務(wù)。

小編觀點(diǎn)

按三個(gè)角色理解，招募者是指揮官、特種兵，搜尋者是情報(bào)員、偵察兵，面試者是火箭筒、機(jī)槍手。

5、合格招聘官基礎(chǔ)技能是什么？

裙子認(rèn)為HRBP做好招聘，有四種基礎(chǔ)技能：

1、提問術(shù)：從過去-現(xiàn)在-未來的三維提問，到開放、封閉、連串、引導(dǎo)四問，到經(jīng)典六問到素質(zhì)模型七問，提問術(shù)顯然是招聘官必備首要技能。

2、傾聽術(shù)：提問術(shù)是招聘官主動(dòng)技能，傾聽術(shù)則是被動(dòng)技能，依據(jù)候選人的表達(dá)，通過有效反饋等手段，逐步清晰候選人擇業(yè)動(dòng)機(jī)和冰山下面的價(jià)值觀。

3、觀察術(shù)：側(cè)重從候選人面試和招聘全流程的儀容儀表、表情動(dòng)作、語言與情緒控制等方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)觀察，定格候選人基本特征。

4、判斷術(shù)：綜合以上提問、傾聽和觀察基本技術(shù)，再進(jìn)行科學(xué)的人才測評、背景調(diào)查專業(yè)分析之后，最后做的綜合評估和人才診斷。

小編觀點(diǎn)

這幾個(gè)內(nèi)容，實(shí)際上就是招聘官“望聞問切”基本功。

6、招聘官如何提高提問技巧？

提問技法很多，分享流行甚廣的“經(jīng)典六問”。

小編觀點(diǎn)

“經(jīng)典六問”不是什么秘籍，友情提醒招聘官，面對候選人層出不窮迭代更新的面經(jīng)，面試官可能最好的策略是無招勝有招。

6、招聘漏斗模型是什么意思？

如何才能把招聘這事做好？有一個(gè)模型值得學(xué)習(xí)，由HR實(shí)名俱樂部大咖文劍總結(jié)，附圖供參考：

1、漏斗公式：招聘有效性=A簡歷搜集數(shù)－B成功預(yù)約數(shù)－C初試合格數(shù)－D復(fù)試合格數(shù)－E實(shí)際錄用數(shù)－F正常轉(zhuǎn)正數(shù)。

2、關(guān)注點(diǎn)：通常A/F＝10－8正常，A/F＝11以上有待改進(jìn)，A/F＝7及以下為高效。A/F比值越小則招聘越高效，但同時(shí)也反襯出人才選比不夠，如其中環(huán)節(jié)之間的漏出比例過高，可檢視前一環(huán)節(jié)有效性。

小編觀點(diǎn)

“招聘漏斗管理模型”，看似要注重招聘管理流程優(yōu)化，減少每個(gè)漏出，但最重點(diǎn)的工作其實(shí)還是增大候選人總量流入。

7、尤里奇提到的人才6B法則是什么？

尤里奇人才管理的6B法則，是基于對全球人力資源管理理論和最佳實(shí)踐的追蹤研究而提出的模型。

一、員工聘用buy

尤里奇認(rèn)為，員工聘用環(huán)節(jié)應(yīng)聚焦如下三項(xiàng)重點(diǎn)工作：

第一，擴(kuò)展企業(yè)人才庫。企業(yè)不但可以借助諸如獵頭公司、行業(yè)協(xié)會(huì)的外力獲得豐富的行業(yè)人才信息，亦可利用各種內(nèi)部渠道廣開門路。此外，離職員工這一渠道也是企業(yè)不可忽視的一環(huán)。比如摩托羅拉的HR部門就設(shè)有一項(xiàng)針對離職員工的“90天”制度。

第二，大打情感因素等非財(cái)務(wù)手段牌以吸引人才加盟。如企業(yè)高管親自參加面試，或邀請應(yīng)聘員工共進(jìn)工作餐，以體現(xiàn)公司對于員工的尊重與重視；又比如如杜邦公司針對雙職工提供的兒童保障與家庭照料服務(wù)，以此拉近公司與應(yīng)聘者的心理距離。

第三，給予新員工系統(tǒng)的入職引導(dǎo)。對于新入職的員工，除了應(yīng)盡快為其提供必備的行政用品，還可通過團(tuán)隊(duì)交流、塑造快速成就感、及時(shí)對其工作績效給予評定與反饋等方式加速新員工與公司的融合。

二、員工塑造Build

尤里奇認(rèn)為，“原材料”采購?fù)戤?，下一道工序便是通過培訓(xùn)和發(fā)展兩個(gè)途徑對其進(jìn)行高質(zhì)高量的加工打磨，使其成為企業(yè)合格的“成品”。

1、員工培訓(xùn)：要保障培訓(xùn)的有效性，人力資源管理者不應(yīng)忽視以下問題：培訓(xùn)對象是誰？培訓(xùn)老師是誰？誰負(fù)責(zé)培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)？培訓(xùn)應(yīng)涵蓋哪些主題內(nèi)容？培訓(xùn)將采取怎樣的方式？培訓(xùn)應(yīng)對參加者起到怎樣的作用？唯有將這些問題做到了然于胸，員工培訓(xùn)工作才能真正做到有的放矢，也才能真正提高員工塑造的效率和效果。

2、員工發(fā)展：一方面，企業(yè)應(yīng)輔導(dǎo)員工，幫助其養(yǎng)成制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的習(xí)慣；另一方面，企業(yè)也應(yīng)為其提供輪崗機(jī)會(huì)或安排其參與臨時(shí)性項(xiàng)目小組，加速他們能力的提升。

以花旗銀行為例，公司重點(diǎn)培養(yǎng)的管理培訓(xùn)生均有機(jī)會(huì)參與國際輪崗計(jì)劃，外派到其他國家的專門性員工發(fā)展機(jī)構(gòu)或分公司進(jìn)行3-12個(gè)月的學(xué)習(xí)或輪崗，以拓寬視野，增強(qiáng)其國際化與全球化意識(shí)，同時(shí)進(jìn)一步提升其管理技能。

三、外援借用Borrow

尤里奇認(rèn)為，在這個(gè)快魚吃慢魚的時(shí)代，在這個(gè)外包大行其道的時(shí)代，企業(yè)并不需要全職雇用發(fā)展所需的所有人力資本。實(shí)際上，通過借助虛擬團(tuán)隊(duì)、租用外援等新興方式，往往能取得事半功倍之效。主要步驟：

1、確定標(biāo)桿。它山之石，可以攻玉。通過在行業(yè)內(nèi)尋找一個(gè)標(biāo)桿，對其進(jìn)行實(shí)地考察，了解其真實(shí)的內(nèi)部管理以及各方面最佳實(shí)踐，而非僅僅從PPT演示中獲得只言片語。

2、雇用“外腦”。行業(yè)專家、咨詢顧問都可以充當(dāng)企業(yè)的外腦。他們具有深厚的專業(yè)技術(shù)和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，既能夠拋出深刻的問題，也能提供獨(dú)到的見解。因此，企業(yè)在難度較大、深度較廣等項(xiàng)目上應(yīng)充分借助這種外力。但在借用外腦時(shí)，企業(yè)也應(yīng)制定條款明晰的合作協(xié)議，包括明確的交付成果、工作完成時(shí)限、項(xiàng)目進(jìn)程監(jiān)控等事項(xiàng)以資管控。

3、服務(wù)外包。核心競爭力告訴我們應(yīng)當(dāng)聚焦自己的長板，應(yīng)當(dāng)將非核心工作進(jìn)行外包。這不但能使企業(yè)輕裝疾行，更能創(chuàng)造出更多的價(jià)值。以寶潔公司為例，其以30億美元的價(jià)格與惠普公司簽訂了為期10年涉及全球50個(gè)國家1850名員工的IT服務(wù)外包協(xié)議。此舉旨在將雙方的核心優(yōu)勢最大化，真正實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長。

四、員工晉升Boost

尤里奇認(rèn)為，晉升不僅僅是將員工安置于更高層的崗位，更重要的是它還向員工傳遞了其對于企業(yè)重要性這樣一個(gè)明確信號。通常而言，企業(yè)在員工晉升過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。

第一，不要將晉升作為一種隨便的獎(jiǎng)勵(lì)方式。大多數(shù)企業(yè)在日常運(yùn)作過程中都喜歡將提拔員工作為一種激勵(lì)方式加以應(yīng)用。實(shí)際上，由于晉升后所處環(huán)境和平臺(tái)的改變，這種初衷往往不易實(shí)現(xiàn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)改變“一個(gè)優(yōu)秀的士兵等于一個(gè)優(yōu)秀的將軍”的傳統(tǒng)觀念，如果真的希望激勵(lì)員工，既可以采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以采用精神鼓舞。

第二，如果真的準(zhǔn)備提拔優(yōu)秀員工，那么至少必須提前半年進(jìn)行輔導(dǎo)。公司既可以配備導(dǎo)師，也可以通過項(xiàng)目參與的方式，多方位對其進(jìn)行輔導(dǎo)和訓(xùn)練，讓其親身體味管理的七滋六味。

第三，系統(tǒng)的理論培訓(xùn)必不可少。培訓(xùn)的主題應(yīng)當(dāng)包括領(lǐng)導(dǎo)力、溝通技巧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理等。通過這樣系統(tǒng)的理論回爐，能夠使他對于未來的發(fā)展有個(gè)清晰的體系準(zhǔn)備和知識(shí)儲(chǔ)備。當(dāng)然，培訓(xùn)結(jié)束之后，他必須提交一份培訓(xùn)感想和心得，內(nèi)容包括人員管理、資源調(diào)配、項(xiàng)目規(guī)劃和沖突解決等方面。

最后，在員工獲得晉升，正式走馬上任之后，公司必須執(zhí)行“融職計(jì)劃”。人力資源部等相關(guān)部門必須為此做好相關(guān)配合和支撐工作。前三個(gè)月，他必須每周向頂頭上司或者他的導(dǎo)師進(jìn)行半小時(shí)的工作匯報(bào)和疑難解答；后三個(gè)月，雙方可以每半個(gè)月進(jìn)行這樣的溝通和交流。通過這種方式，既可以獲知他的工作感受和難題所在，同時(shí)也可以及時(shí)提供指導(dǎo)和幫助，真正實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長。

五、人才挽留Bind

尤里奇認(rèn)為，在這個(gè)秋波頻送、人才爭奪日益白熱化的年代，如何讓員工特別是優(yōu)秀員工把根留住，成為了考驗(yàn)企業(yè)和人力資源部的一道難題。俗話說，得人心者得天下。而要真正贏得員工的芳心，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下環(huán)節(jié)。

第一，反思“頂級”員工流失的原因。雖然一定數(shù)量的員工流失猶如鯰魚效應(yīng)，能夠增加企業(yè)內(nèi)部的競爭意識(shí)和活力，但是如果出現(xiàn)大批次流失，如果出現(xiàn)頂級員工流失，那么不僅人力資源部應(yīng)當(dāng)對其離職原因進(jìn)行交流分析，公司高管也應(yīng)當(dāng)參與其中。唯有如此，企業(yè)才能及時(shí)亡羊補(bǔ)牢，去蕪存菁。

第二，利用非財(cái)務(wù)手段留才。據(jù)美國薩拉托加學(xué)會(huì)2003年一項(xiàng)研究表明，只有12%的員工離職是為了獲得更多的薪酬，而88%的員工是因其他原因而離職，其中尋求發(fā)展機(jī)會(huì)和成長空間是主要因素。因此，你唯有為員工創(chuàng)造一個(gè)充分的學(xué)習(xí)和成長空間，拓寬他的職業(yè)通道，才有可能真正留住員工的心。例如，英特爾采用了自由轉(zhuǎn)崗制度，英格索蘭公司讓新員工用3年時(shí)間在不同部門鍛煉成長，然后找到最合適的部門和崗位，這樣既保證了員工對企業(yè)的長久忠誠度，又最大程度避免了人崗不匹配的現(xiàn)象。

第三，財(cái)務(wù)手段留才仍然不可忽視。畢竟，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)永遠(yuǎn)決定上層建筑。雖然薪水一般不是導(dǎo)致員工離開的主要原因，但通常是使其決定留下的因素之一。一方面，企業(yè)可通過真正與績效相掛鉤的財(cái)務(wù)留才手段挽留員工；另一方面，還可為員工提供各種留職獎(jiǎng)勵(lì)，如與工作年限掛鉤的股票、期權(quán)分配或獎(jiǎng)金來降低人才流失率。

六、裁員Bounce

尤里奇認(rèn)為，組織如人，擁有一個(gè)健康的體形才能健步如飛。因此，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)或者行業(yè)整體形勢吃緊，或者企業(yè)運(yùn)營吃力，或者某些員工的業(yè)績總是不能達(dá)標(biāo)之時(shí)，裁員在所難免。到底怎么裁員才有效呢？

1、“帶薪離職”型裁員。例如，美國一家知名的顧問公司試行一種“自由離職”措施，按照規(guī)定，員工可以自由選擇6－12個(gè)月的長假期，在放假期間，員工可以領(lǐng)取20%的工資以及其他各種福利，等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，員工可再回到工作崗位。

2、自愿離職裁員。在過去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個(gè)辦法，美林證券公司也曾向其全球6.59萬名員工提出了一項(xiàng)自愿離職計(jì)劃。

3、用自愿減薪代替裁員。裁員不如“自愿減薪”。比如雷曼兄弟公司堅(jiān)持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%。

4、向下派遣式裁員。把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個(gè)辦法，日本NTT集團(tuán)正在商討裁員10萬人的計(jì)劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。

小編觀點(diǎn)

看來，合格的招聘官，不能僅僅懂招聘和面試，還得懂人才管理。尤里奇人才管理6B法則值得研讀，也許里面的最佳實(shí)踐與案例有可能過時(shí)，但管理理念和思想是前沿的。

8、合格招聘官如何培養(yǎng)？

如何培養(yǎng)合格的招聘官？裙子在培訓(xùn)過程用大量的視頻，給大家留下深刻的印象，給各位分享兩個(gè)小視頻吧。

1、開放提問與封閉提問案例。這個(gè)視頻很小(2分鐘)，畫面感很強(qiáng)，直接搬走吧。

2、情景壓力面試案例。這個(gè)視頻5分鐘，面試官和候選人顏值很高，值得分享。

小編總結(jié)

總的來說，合格的招聘官要懂的要做的事情還蠻多的：

1、懂得照鏡子。從客戶角度去判斷自己的位置和畫像，而不是從自己的角度。

2、懂得三種新思維。推倒部門墻，盤活閑置資源，圈養(yǎng)虛擬團(tuán)隊(duì)。

3、懂得三個(gè)新角色。HRBP都有自己的長短板，揚(yáng)長避短是王道。

4、懂得招聘管理。從招聘基本技法到招聘漏斗管理，招聘沒有大量簡歷就是胡扯。

5、懂得人才管理。尤里奇人才6B法則告訴我們，招聘只是HRBP工作的一個(gè)起點(diǎn)。