低價是投標(biāo)殺器，但與老關(guān)系狹路相逢時也未必每每能贏。
應(yīng)收賬款
客戶出于財務(wù)考慮，和供應(yīng)商有著各種未清賬款。如果有人因被斷了生意而提出結(jié)算拖欠賬款，客戶會不好看也會不好受。應(yīng)收賬款對生意既是紐帶也是砝碼。
I公司海外業(yè)務(wù)增長快速，每年一千萬人民幣的儀表業(yè)務(wù)主要落入兩家競品囊中。雖說是最低價中標(biāo)，但這兩家代理商競爭卻少，價格也基本沒變過。要想打破平衡，關(guān)鍵還得看客戶愿不愿意放新人攪局。
我好不容易入了供應(yīng)商名錄然后開始跑項目，屢敗屢戰(zhàn)中建立了一點關(guān)系。在聽說分管副總與代理商關(guān)系松動后，就嘗試著改善了他對我們的看法。我們找了一個項目與其中一家競爭。技術(shù)上我們以弱對強做到拉平，三輪郵件報價也始終比對手低5%。采購部長沒意見、分管副總也簽了字，就差再讓董事長過個目。以為只是走個形式，沒想到贏的還是對手。
原來對手得知情況不妙后就去找董事長哭訴多年的賬款情誼。這么一來原本只是想敲打?qū)Ψ降母笨傄菜闪丝?。但代理商軟磨硬泡不愿降價，雖簽了合同卻也刺激了副總的強勢神經(jīng)，這間接促成了我們后來的入局。
當(dāng)時我們?nèi)裟懿挥嬢^賺多少利潤而狠心放下價格，也應(yīng)有一把坐實的機(jī)會。畢竟30%的價格差距不是誰都能翻盤的。
定位有界
一些企業(yè)（如外資）對供應(yīng)商有明確定位，合作業(yè)務(wù)也不同。供應(yīng)商要想做跨界生意困難重重。
外資乳品企業(yè)Da嘗試提高運營效率，它的工廠總會有一些數(shù)據(jù)可視化和分析管理類的項目。這考驗著供應(yīng)商的硬件集成、軟件服務(wù)以及成本控制能力。硬件價格透明，能玩的主要在軟件和人工。軟件成本取決于授權(quán)的種類和數(shù)量，而人工就更有彈性（人工費=人數(shù)*天數(shù)*8小時*工時單價，加班差旅住宿等另計）。如果項目成員經(jīng)驗豐富、銷售又能得到公司支持，價格空間就會很明顯。
那時工業(yè)4.0概念興起，我所在S公司因缺乏此類業(yè)績，于是就盯上了Da。雖然客戶把我們定位為電氣供應(yīng)商，但幾經(jīng)努力后我們還是被允許參與競標(biāo)。項目競爭中我們拉平了技術(shù)分，最終報價也比Si低了20%。分管副總召集技術(shù)部、工程部、生產(chǎn)部和采購部定標(biāo)，結(jié)果還是Si公司贏了項目。
Si是Da全球戰(zhàn)略合作伙伴，Da信息軟件類項目優(yōu)選Si產(chǎn)品，而Si全球大客戶經(jīng)理與Da分管副總也一直有著溝通。并且作為使用方的生產(chǎn)部也希望保持現(xiàn)有習(xí)慣。事后采購曾說起價格若再低20%或許能引起副總興趣。但同檔次供應(yīng)商出現(xiàn)這么大的價差，只能說明其中一方有問題或者兩方都有問題。
有些項目注定不是低價的事。
合起來搞
項目招標(biāo)常常內(nèi)有玄機(jī)，規(guī)模小的更能搞事。
北方大型飲料公司M每年有信息化改造預(yù)算，做生意的都是當(dāng)?shù)丶缮?。通過高層公關(guān)我們以直銷身份加入了競爭行列。
項目起步順風(fēng)順?biāo)覀儚募夹g(shù)那獲知報價為四家最低就以為勝券在握。十天后采購?fù)ㄖ{(diào)整招標(biāo)方案，情況少見但我們也沒起疑，價格從100萬變到了80萬。可客戶又連著調(diào)整了三次，報價壓到了不足40萬。我們早已摸不到客戶意圖，結(jié)果可想而知。
技術(shù)部最初是想賣我們一個人情，他們能知曉報價也說明采購部并不強勢。當(dāng)?shù)貙κ址磻?yīng)過來后發(fā)力打通了技術(shù)和采購端。只是我們次次壓到成本價，才連著出現(xiàn)了四次調(diào)整。
這種不惹眼的項目，對手怎么做怎么有。雖說我們能找高層，可這會搬起石頭砸自己腳。得罪了技術(shù)和采購不說，還會讓M高層看低。
長期關(guān)系，不是窨井蓋想換就能換。
