現(xiàn)階段我對協(xié)同辦公的認(rèn)知，有八個(gè)字：誠意正心、修、齊、治、平。不僅是一條價(jià)值線，而且是路線圖，出自《禮記·大學(xué)》：“古之欲明明德于天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意。

其中誠意正心說的是協(xié)同軟件對企業(yè)文化落地的支持；修就是修身，說的是協(xié)同軟件協(xié)助員工個(gè)人效率提升；齊就是齊家，說的是協(xié)同軟件幫助企業(yè)組織內(nèi)效率的提升；治就是治國，關(guān)鍵是合縱連橫，縱是產(chǎn)業(yè)鏈上下游，橫是其他利益相關(guān)方，指行業(yè)范圍內(nèi)效率的提升，平就是平天下，得民心，指社會范圍內(nèi)效率的提升。

1．誠意正心

1.1.文化的力量

企業(yè)文化是企業(yè)理念的體現(xiàn)，張維迎在其著作《理念的力量》中說到：“理念是重要的，人的行為不僅受利益的支配，也受理念的支配。中國過去三十多年所取得的成就是理念變化的結(jié)果，中國的未來很大程度上取決于我們能否走出一些錯(cuò)誤的理念陷阱”，這種重要性對于企業(yè)也是一樣的，“心之所向，身之所往”，企業(yè)文化的價(jià)值就在于它強(qiáng)大的凝聚、激勵(lì)和導(dǎo)向性作用。

1.2.現(xiàn)存問題

一是文化經(jīng)營兩層皮，文化是文化，經(jīng)營是經(jīng)營，文化與經(jīng)營脫節(jié)現(xiàn)象普遍。

二是認(rèn)知落差，我們經(jīng)常會聽到這樣一種說法：“企業(yè)文化是老板文化，都是老板編的”，企業(yè)管理層的想法很好，但是基層員工并不認(rèn)可。

三是執(zhí)行不力，文化墻上掛，最后就成了掛在墻上的標(biāo)語和口號。

1.3.解決之道

從企業(yè)文化的構(gòu)建、傳播、執(zhí)行（監(jiān)控）、改善優(yōu)化等四個(gè)環(huán)節(jié)來加強(qiáng)。

之所以產(chǎn)生兩層皮現(xiàn)象，關(guān)鍵是在構(gòu)建文化時(shí)的片面，之前更多的是從上到下的文化制定，沒有廣泛的群眾基層，改從上而下為從下而上，可以收集各方面的意見，各方的參與不僅能夠“眾愚成智”，而且會加強(qiáng)員工對文化的認(rèn)同感。

傳播在于擴(kuò)大受眾面和不斷重復(fù)，社交化的傳播工具是個(gè)好的選擇，比如企業(yè)內(nèi)部博客、論壇、群組等辦公溝通工具協(xié)助企業(yè)文化的傳播。

移動終端能很方便的拍照上傳，更加利于對企業(yè)文化、員工行為的監(jiān)督，最后是改善與優(yōu)化，最終形成正向的循環(huán)。

1.4.涉及的協(xié)同軟件模塊

投票、動態(tài)、公告、文化比拼

2．修身

員工是企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，“打鐵還需自身硬”，如何提高員工本身的工作效率？

2.1.GTD:提高員工效率的利器

GTD（Get Things Done）是個(gè)好工具，使用GTD的工作方法，可以提高員工效率，它有三個(gè)核心步驟：收集、處理、回顧

2.1.1.收集

首先我們需要一個(gè)“收集籃”，安放那些從大腦里清除出來的事項(xiàng)。清空大腦，把所有事情100%放入收集籃，這是GTD的第一步。

我們之前會用記事本做收集籃。但是記事本不便于檢索。手機(jī)時(shí)代，我們可以試著把所有事情，收集到一些電子的工具里：收到電子郵件，可以轉(zhuǎn)發(fā)至此；看到好的文章，可以分享至此；看到一條有啟發(fā)的新浪微博，也可以@至此收集；瀏覽器上看到一篇行業(yè)資訊，也可以收集。

2.1.2.處理

把事項(xiàng)放進(jìn)收集籃子以后，就要處理收集籃了。在一切零碎的時(shí)間（電梯里、出租車上、飛機(jī)延誤時(shí)），你都可以處理你的收集籃。

處理收集籃中每一件事情，只有以下6個(gè)選擇：

刪除：一時(shí)沖動放入收集籃，但現(xiàn)在看來毫無價(jià)值的事情，立刻刪除。

歸檔：有價(jià)值的資料，比如項(xiàng)目信息、文章、筆記等，移到“歸檔”目錄。

將來/可能：這些事情你需要在某個(gè)點(diǎn)去做，但不是馬上，移到“將來/可能”目錄。

等待：這件事需要指派其他人完成，那就立刻指派，比如讓秘書訂機(jī)票等，然后移到“等待”目錄，再給這件事增加一個(gè)時(shí)間提醒。

下一步行動：需要你親自完成的，比如給老板發(fā)個(gè)會議紀(jì)要，打電話給客戶做回訪等，移到“下一步行動”目錄。但是，如果這件事2分鐘內(nèi)就能做完，比如用“同意”批復(fù)一封郵件，那就別移了，立刻批復(fù)。

項(xiàng)目：對于下一步行動要很多步驟的，就已經(jīng)是一個(gè)項(xiàng)目了。為項(xiàng)目建一個(gè)專門的目錄，定期回顧處理。

這6個(gè)選擇。一旦移出收集籃，再也不要放回來。收集籃在大多數(shù)情況下，也應(yīng)該是空的。

2.1.3.回顧

收集，是把事情從大腦中清空；處理，是把事情繼續(xù)從收集籃清空。最后就是回顧，打開“下一步行動”目錄，一件一件做。

如果“下一步行動”里是空的。那么看看“項(xiàng)目”里的事情，有沒有進(jìn)展？“將來/可能”里那些事情，有沒有值得做的？“等待”里那些事情，別人都完成了嗎？

如果都沒有，那說明你實(shí)在是太閑了。主動找事情放入收集籃。然后，隨時(shí)回顧、每天回顧、每周回顧。

2.2.霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)論與員工效率

霍桑實(shí)驗(yàn)是1924年美國國家科學(xué)院的全國科學(xué)委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。最初目的是為了弄清照明的質(zhì)量對員工效率的影響，當(dāng)時(shí)的實(shí)驗(yàn)假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”?？墒墙?jīng)過兩年多實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度增大時(shí)，實(shí)驗(yàn)組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度減弱時(shí)，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實(shí)驗(yàn)組的照明度減至0.06燭光時(shí)，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實(shí)在看不清時(shí)，產(chǎn)量才急劇降下來

后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：

1、參加實(shí)驗(yàn)的光榮感。員工被企業(yè)關(guān)注和重視，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。

2、成員間良好的互動關(guān)系。

2.3.涉及的協(xié)同軟件模塊

工作清單，工作郵箱，日程,企業(yè)微博，話題圈子

3．齊家

3.1.從金字塔結(jié)構(gòu)到扁平化

傳統(tǒng)基于金字塔式的組織結(jié)構(gòu)過于強(qiáng)調(diào)層級和目標(biāo)管控，帶來的好處就是極強(qiáng)的穩(wěn)健性和對風(fēng)險(xiǎn)的抵抗，但同時(shí)也會失去自下而上的活力和創(chuàng)造力，企業(yè)需要靈活的組織結(jié)構(gòu)，“小團(tuán)隊(duì)，大平臺”，基于項(xiàng)目、工作事項(xiàng)快速構(gòu)建跨組織、跨職能的群組，打破層級壁壘，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化。

3.2.明確分工與合理授權(quán)

有組織就有制度，有制度就有流程，流程管理包括：流程收集、流程梳理、流程制定、流程執(zhí)行、流程分析與優(yōu)化等環(huán)節(jié)。

其中落地執(zhí)行、分析優(yōu)化等環(huán)節(jié)需要協(xié)同軟件的支持。

3.3.考核（以谷歌OKR為例）

Google的每個(gè)員工，每個(gè)季度都會給自己定一個(gè)或者幾個(gè)目標(biāo)Objectives，并且衡量目標(biāo)是不是能達(dá)成關(guān)鍵結(jié)果Key Results，這幾個(gè)詞合在一起被稱為OKR。

具體做法描述：

OKR主要的目的是為了更有效率地完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來考核的一種方法。它的主要流程是一個(gè)循環(huán)。

首先，明確目標(biāo)。其次，對關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的或者未完成目標(biāo)的措施。再次，共同努力達(dá)成目標(biāo)。最后，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評估。

每個(gè)人的OKR會放到自己的網(wǎng)頁上，大約半頁紙長，大家都可以看到。如果誰沒有制定OKR，一目了然。即使沒人催你，大家看到你的網(wǎng)頁上是一片空白，你自己都不好意思。

在實(shí)際操作中，谷歌的目標(biāo)考核按照季度和年度進(jìn)行，首先在每一個(gè)OKR中，所有員工必須設(shè)立目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)，由幾個(gè)重要的、可測量的指標(biāo)體現(xiàn)，不能是空洞目標(biāo)。比如在網(wǎng)站建設(shè)上，不能說“計(jì)劃讓網(wǎng)站更漂亮”，必須說讓網(wǎng)站的“速度提高30%”，或是“用戶交互程度提升15%”。

另外，谷歌在公司層面設(shè)立了OKR目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)、管理人、普通員工層面均設(shè)立目標(biāo)，這一目標(biāo)系統(tǒng)，使得公司在正軌上運(yùn)行。在每個(gè)季度，每個(gè)員工一般接受4到6個(gè)OKR考核，如果考核數(shù)量太多，則表明被解雇的可能性加大。

在每個(gè)季度末期，谷歌將會對OKR考核實(shí)施打分，分值從0到1.0。一般的分值為0.6-0.8，如果獲得一分，并不能說明他工作好，而是目標(biāo)定的太低，如果分值低于0.4，則員工需要反省哪里做錯(cuò)了。季度OKR評分只需要幾分鐘，因此員工不需要在這方面花費(fèi)很多時(shí)間，可以把時(shí)間投入在完成項(xiàng)目目標(biāo)上。

當(dāng)然，一個(gè)季度剛開始時(shí)的想法，和后來完成的任務(wù)可能會有差異，之前沒想到的事情可能后來也做了。因此，在季度總結(jié)工作時(shí)，可以增加當(dāng)初制定的目標(biāo)，對于不打算完成的目標(biāo)，或者已經(jīng)過時(shí)不再有意義的目標(biāo)，不能刪除，但是可以說明為什么沒有做。

在谷歌，包括CEO佩奇在內(nèi)，所有人的OKR評分全部公開。在員工資料庫中，任何人都可以查看同事的打分，每個(gè)季度的OKR目標(biāo)，分值都可以一覽無余。這種考核評分公開，會給一些員工帶來很大壓力，但是這種信息公開，可以幫助各部門進(jìn)行工作協(xié)作。

3.4.涉及的協(xié)同軟件模塊

流程、項(xiàng)目、任務(wù)、目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)群組

4．治國

治國的關(guān)鍵在于“合縱連橫”，縱指的是產(chǎn)業(yè)鏈上下游，橫指的是股東、投資者、政府等利益相關(guān)方。

4.1.廠商關(guān)系的惡化

廠家對于經(jīng)銷商渠道，一是自建，通過經(jīng)銷商渠道鋪貨并占領(lǐng)終端，二是在現(xiàn)有的經(jīng)銷商平臺上銷售，具有代表性的是以蘇寧、國美為代表的線下經(jīng)銷商和以京東、淘寶、天貓為代表的線上經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商達(dá)到一定實(shí)力和話語權(quán)就會倒逼生產(chǎn)廠家壓價(jià)、延長支付周期、收取高額柜臺費(fèi)等等。隨著經(jīng)銷商的地位越來越高，就會挾天子以令天下，使廠家的日子難過，他們裹挾著消費(fèi)者，這是一種市場的力量倒逼供應(yīng)鏈。

4.2.廠商關(guān)系重塑（構(gòu)建利益共同體）

如果這個(gè)時(shí)候廠家反過來制衡經(jīng)銷商和零售商，將會帶來兩個(gè)嚴(yán)重后果，第一，它不能帶來更高的利潤空間。第二，廠家會被自己現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售、生產(chǎn)所制約。

如何圈住經(jīng)銷商和零售門店網(wǎng)絡(luò)？迅速形成強(qiáng)大的工商聯(lián)盟，形成并深化工商之間龐大的一體化關(guān)系體系？

通用汽車公司斯隆曾寫過一本書叫《我在通用汽車公司的歲月》，其中講到：“經(jīng)銷商跟我們是一樣的。是共同的利益關(guān)系，是共同利益的相關(guān)者，我們必須善待那些經(jīng)銷商，讓他們有利可圖”。因此，他的折扣在原來17%的基礎(chǔ)上持續(xù)提高，一直提高到21%（亨利·福特只有百分之十幾的折扣）。

同時(shí)把經(jīng)銷商當(dāng)成他的策略伙伴，并提出銷售四原則：1.分期付款的原則（讓更多的消費(fèi)者有能力購買汽車）；2.（舊車折價(jià)的原則）保持汽車的殘值；3.（年年換代的原則）讓汽車擁有者能夠更快的更新；4.還有密封車身原則。

我們知道所有的零售商4S店，他們有三個(gè)利益的來源：一手車的交易；二手車的交易；三是維修。因此，斯隆提出的銷售原則，像分期付款、保留殘值等等，都是圍繞如何幫助4S門店在營銷上能夠掙到錢。

4.3.涉及的協(xié)同軟件模塊

經(jīng)銷商空間、經(jīng)銷商下單

5．平天下

得民心者得天下，如何得民心？企業(yè)最終要幫助消費(fèi)者改善生活方式、提高生活品質(zhì)，企業(yè)要站在消費(fèi)者的生活方式這樣的一個(gè)立場上去思考問題，并且要成為消費(fèi)者生活方式的支持者、服務(wù)者，然后提供支持和服務(wù)。然后看看怎么改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)、現(xiàn)有的產(chǎn)品系列。最后，導(dǎo)入第三方產(chǎn)品、第三方技術(shù)，最終站在消費(fèi)者的立場上提供他們的生活方式所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。

5.1.產(chǎn)品

對于產(chǎn)品，最大的問題在于不能適銷對路，最終成為庫存，影響資金正常流動和因此帶來的收益，廠家為了生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品，之前的做法是調(diào)研問卷，基于各種主觀和客觀的原因，得到的答案一般不能反映出真實(shí)需求，生產(chǎn)出的產(chǎn)品也就變成了庫存，如果跟客戶建立一個(gè)社區(qū)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員和工程師都在社區(qū)中，客戶的抱怨、反饋、和其他用戶之間的交流，都會反應(yīng)最真實(shí)的需求。

5.2.服務(wù)

關(guān)于服務(wù)最大的問題是用戶的聲音不能得到及時(shí)解答和反饋。而現(xiàn)在客戶越來越注重產(chǎn)品的個(gè)性化和體驗(yàn)性的價(jià)值，包括產(chǎn)品功能體驗(yàn)和售后服務(wù)體驗(yàn)，需要有這樣一個(gè)社區(qū)，客戶不僅在社區(qū)里可以互相溝通產(chǎn)品心得，而且過程中遇到的問題可以快速的反饋和解決。不僅提高了客戶的滿意度，更能促成口碑的二次傳播，并利于廠家對產(chǎn)品功能和服務(wù)的不斷改善。

5.3.平臺支持

為了實(shí)現(xiàn)以上所述，必須有個(gè)能讓各方聚合的平臺：員工在這個(gè)平臺上工作、伙伴在這個(gè)平臺上做生意、客戶在這個(gè)平臺上得到及時(shí)的服務(wù)、股東在這個(gè)平臺上獲取一手的信息等等。

5.4.涉及的協(xié)同軟件模塊

客戶空間、開放平臺、OPENAPI

6.參考資料

《禮記·大學(xué)》《劉潤、吳軍、包政等人著作》