序言

當(dāng)今的VUCA時(shí)代，變革是在所難免，變化時(shí)時(shí)刻刻的在發(fā)生，唯有不變的就是變化。? 隨著

諾基亞的失敗就是典型，沉醉在自己過去的光榮成就中，渾然不知時(shí)代的變化，最終只能以倒閉收場。

微軟的在新掌門人的帶領(lǐng)下，公司重心由作業(yè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)到云端服務(wù)，重塑公司文化，重新回到舞臺中心，讓我們見識到龐然大物也能迅速的掉頭轉(zhuǎn)向，重新出發(fā)，再造輝煌。 建議閱讀薩提亞·納德拉 Satya Nadella，微軟CEO的新書《刷新- 重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》 ，微軟在危機(jī)時(shí)刻的企業(yè)轉(zhuǎn)型。?

變革已經(jīng)成為企業(yè)或是個(gè)人無法避免的話題。

Prosci的ADKAR 模型

ADKAR，是個(gè)人變革的模型， 環(huán)環(huán)相扣且必須按照從上至下的次序，這個(gè)模型和教練技術(shù)里面的“邏輯層次”有異曲同工之處，組織變革過程中不可忽略的環(huán)節(jié)就是對于個(gè)人的變革影響，變革必須從最小單元做起，然后再擴(kuò)散到整體，從局部到全面。組織想要變革成功必須從個(gè)人改變開始。 如何讓個(gè)人的改變成功呢？ADKAR 變革模型就是在這種背景下生成的。個(gè)人在發(fā)生轉(zhuǎn)變是會自然產(chǎn)生相對應(yīng)的阻抗力，無論是發(fā)展還是糾錯(cuò)，變化對于個(gè)人而言都是一個(gè)不安全的狀態(tài)，ADKAR從認(rèn)知-渴望-知識-能力-鞏固5個(gè)層面分別提供了方法論，具體指導(dǎo)，注意事項(xiàng)和最佳實(shí)踐。作者：薛曉峰鏈接：http://www.itdecent.cn/p/87224c6d63ed來源：簡書著作權(quán)歸作者所有。商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者獲得授權(quán)，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請注明出處。

敏捷教練對于團(tuán)隊(duì)對轉(zhuǎn)型工作也應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)中對個(gè)人，簡單對分析如下：

Awareness

團(tuán)隊(duì)成員是否有意愿，是否認(rèn)知和了解 敏捷轉(zhuǎn)型對公司和他個(gè)人帶來對好處。

Desire

團(tuán)隊(duì)成員是否有渴望變更對意愿；誰來創(chuàng)造這種意愿？

例如： HR是否將 T-shape 人才技能和 competency model 和他個(gè)人對職業(yè)生涯連接到一起。

團(tuán)隊(duì)成員對個(gè)人遠(yuǎn)景是否個(gè)敏捷轉(zhuǎn)型有關(guān)聯(lián)？

Knowledge

團(tuán)隊(duì)成員是否具備了 為敏捷轉(zhuǎn)型所準(zhǔn)備對知識體系？ 敏捷基礎(chǔ)，敏捷轉(zhuǎn)型中新引入對各個(gè)角色的職責(zé)，他們需要學(xué)習(xí)哪些技能才能快速的適應(yīng)敏捷中的最佳實(shí)踐。?

Ability

團(tuán)隊(duì)成員是否已經(jīng)具備能力使用敏捷實(shí)踐來完成轉(zhuǎn)型的工作，或者是否具有新能力幫助產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)提效，并能夠衡量，反饋給團(tuán)隊(duì)成員。?

Reinforcement

團(tuán)隊(duì)成員在轉(zhuǎn)型的工作中，或者實(shí)踐的過程中出色的完成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)是否得到肯定。

遇到的阻力到底有哪些？ 誰來解決？

其他參考

變革核心-ADKAR方法論? https://www.sohu.com/a/239400387_388396

Prosci變革管理認(rèn)證學(xué)習(xí)總結(jié) http://www.itdecent.cn/p/87224c6d63ed